中建三局项目管理标准化手册

1、总则1项目管理方针1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程,为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商

2、的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2手册中心思想“112233“1”指：一个核心一一“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。1：”指：“一条主线”一一“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”一一“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件

3、”一一“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”一一“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”一一“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。3适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司(简称为中建三局)范围内房屋建筑工程、市政路桥工

4、程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本手册时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。4相关文件4.1 中建股份有限公司工程项目管理规范、项目管理手册及有关项目管理制度；4.2 建设工程项目管理规范(GB/T50326);4.3 建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358);4.4 工程建设施工企业质量管理规范(GB/T50430)、环境管理体系规范及使用指南(GB/T24001)、职业健康安全管理体系规范(GB/T28001);4.5 中建三局及所属单位质量体系、安全及职

5、业健康管理体系、环境管理体系文件；4.6 中建三局及所属单位现行项目管理手册及相关制度文件；4.7 建筑行业有关法律、法规。5项目管理机构5.1 企业层级项目管理委员会：局、公司(分公司)建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2 项目部企业建立的一次性

6、组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、3 ,合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范

7、、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6项目管理职能6.1 企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标项目启动项目管理授权企业决定项目投标后项目启动时市场营销部门市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门项目情况调查工程投标前市场营销部门项目现金流分析工程投标前财务资金部门项目风险评估工程投标前市场营销部门投标总结工程投标后市场营销部门2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门项目目标成本估算合同交底合同签订后项目部组建后商务管理部门

8、市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部按规定建立党群组织工程合同签约后_项目部建立时人力资源部门1WBn_制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工®工前人力资源部门4服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况财务资金部门项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部门序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门项目技术标

9、准及方案论证工程开工前技术管理部门项目法律事务工程开工前法律部门5控制项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业健康安全目标控制及预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理部门项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部门6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后审计监察部

10、门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门6.2 项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1商务管理商务策划书工程开工前合约商务经理合同交底施工过程中项目经理、合约商务经理签证索赔工程开工前及过程中项目生产经理合同履约工程开工前及季度项目经理项目商务月度报告每月5日前合约商务经理过程报量及付款申请按合同规定

11、期限合约工程师分包结算按照合同约定项目经理工程结算按照合同约定项目经理2组织管理项目组织机构及职责工®工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理人才培养按工程进度项目经理项目岗位考核按照规定项目经理3财务管理钿定资金收支L戈！工程开工前项目经理/会计资金支付管理按合同规定项目经理应收款项管理按合同及工程进度项目经理收人成本管理按工程进度项目经理4技术管理图纸及变更管理根据工程进度项目总工程师施工组织设计及施工方案工程开工前项目总工程师深化设计管理示范工程与科技创效根据工程进度项目总工程师项目总工程师科技研发及成果项目总工程师专业分包技术管理根据工程进度项目总工程师检验、试验

12、、检测与计量工程资料管理根据工程进度1根据工程进度试验工程师项目资料员5物资管理计划管理施工前及按工程进度责任工程师采购管理物资进退场验收、检验及仓储按项目实施计划按工程进度控制材料工程师材料工程师物资消耗及盘点管理按工程进度控制材料工程师甲供（控）物资管理按工程进度控制材料工程师分包方物资管理按工程进度控制材料工程师周转料具管理按工程进度控制材料工程师物资成本管理按工程进度控制材料工程师6设备管理设备计划管理开工前及按工程进度机械工程师设备进退场管理按项目实施计划机械工程师设备使用管理设备安装、拆卸管理按现场实际情况卜.按现场实际情况机械工程师机械工程师临水、临电使用管理按项目实施计划机械工

13、程师7劳务管理劳务实施计划项目策划完成20日内劳务管理工程师劳务采购按现场实施过程劳务管理工程师劳务分包合同管理项目实施全过程1劳务管理工程师劳务作业过程管理项目实施全过程1劳务管理工程师劳务分包商考评项目实施全过程劳务管理工程师劳务结算与支付项目实施全过程成本工程师劳务纠纷与突发事件预防与应急管理项目实施全过程劳务管理工程师专业承包劳务管理项目实施过程劳务管理工程师8管理施工准备及开工管理项目开工前项目经理进度计划管理按工程施工进度项目总工程师现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理施工影像管理工程开工前资料员项目经理月度报告每月5日前项目经理生产统计管理按照工程进度生产统计人员客户评价

14、与维护每年度项目经理9成本管理成本目标计划开工前及每季度成本工程师成本动态管理按项目实施计划成本工程师成本核算与分析按合同每月一次成本工程师成本考核与预警按工程施工进度成本工程师成本还原按工程施工进度成本工程师项目目标责任书按工程施工进度项目经理质量计划开工前质量总监10质量管理过程监控项目实施全过程质量工程师质量验收项目实施全过程质量工程师安全及职业健康计划项目实施全过程安全总监安全生产管理运行控制开工前及施工过程安全总监安全及职业健康管理11安全生产检查施工过程安全工程师应急管理与事故报告项目实施全过程安全工程师安全生产奖罚与考核项目实施过程安全工程师环境因素辨识、评价开工后10天内项目经

15、理/安全总监环境管理计划项目开工后25日内环境工程师12环境管理环境管理运行控制项目实施全过程项目经理环境检查与监测项目实施全过程；环境工程师环境应急管理项目实施全过程项目经理收尾工作计划工程竣工前项目经理现场清理按照工作计划生产经理13收尾管理工程移交按合同规定项目经理工程资料归档及移交工程交付后项目经理项目管理总结与项目部撤离工程交付后项目经理工程保修与回访工程交付后项目经理信息与沟通管理计划工程开工前r1信息管理员信息网络与安全管理工程开工前信息管理员14信息与沟通管理项目管理系统工程开工前信息管理员项目远程监控管理项目实施全过程信息管理员电子文件资料管理项目实施全过程内业资料员项目党组

16、织工程开工后项目党支部书记工会工作工程开工后项目党支部书记团组织工程开工后项目党支部书记15综合管理综合事务管理（综合事务管理计划、印章管理、文件管理、工程开工前（结合项目具体情况）会议管理、办公秩序管理、生活服务管理、对外联络、接待及重大活动、治安保卫工作）项目党支部书记思想文化管理工程开工后项目党支部书记, 11 ,7项目管理基本流程图8手册的使用及修订8.1 使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。8.2 修订本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。-13 第一章项目组织管理主要管理活动：工

17、程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。工程规模划分标准特大型工程合同总额在10亿兀以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿兀以上或构件总重量在8万吨以上或

18、建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程工程合同总额在5亿兀以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿兀以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程中型工程合同总额在1.5亿兀以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方

19、米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程11合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以卜的钢结构工程工程达不到中型工程标准者2项目部组建2.1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附项目部主要管理人员审批表(ZJSJ-XB-ZZ-001)和项目部主要

20、成员简历表(ZJSJ-XB-ZZ-002),经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。2.2 审批：参见企业管理标准化手册(上册)“人力资源管理篇”。2.3 任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历符合

21、岗位说明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建造师资格、工程帅及以上职称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程帅职称担任过一个项目的技术负责人、二年以上现场施工经验项目质量总监大型以上工程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量管理三年以上项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全管理三年以上3组织机构与岗位职责3.1 组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定

22、。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-003);专业工程(含仅负责主体结构的工程)项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-004)。3.2 岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下:部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、项目

23、副书记、质量总监、安全总监7-10技术设计部部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12商务合约部部门经理、合约工程师、成本工程师5-8工程部部门经理、协调工程师、质量工程师4-8安全部机电部财务部部门经理、安全工程师、环境工程师部门经理、专业工程师部门经理、会计、出纳4-64-63-4综合部部门经理、文书、秘书3-6合计36-60人（2）专业项目部人员定编参考标准如下:项目类型特大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12

24、-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%o（3） 一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型中型小型1项目项目经理兼书记全面负责1111-2_项目副经理（牛产）旅工组织及控制1112-33项目副经理（商务）合约、采购、成本1114项目总工程师技术管理1115党群工作11或兼职领导项目副书记16质量总监质量培训与监督1117安全总监安全培训、安全生产监督1118技木部技术工程师施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施丁以工期计划3-62-42-31-2910试验工

25、程师工程试验1-21序号部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型中型小型11资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同管理1-211-2114成本工程师成本管理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、生产组织调度2-42-32-42-317劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2安全部安全环保工程师安全监督、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓储、零星采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务

26、、工会及其它事务2-32-31-2122劳资员人力资源管理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务部会计会计工作1-226出纳出纳工作11合计36-4828-4022-2810-22说明：1.根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。3.3岗位说明书：公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位项目岗位说明书，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4人员配置4.1 项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组

27、织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。4.2 项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据企业管理标准化手册“人力资源管理篇”规定办理。5岗位职级5.1 行政职级(1)行政职级确定：公司(分公司)根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位(职位)说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批

28、确定。(2)行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下:序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理依据局(公司)聘任文件确定项目经理/项目书记2项目副经理项目执行经理、项目常务副经理、项目副经理(生产、商务、机电等)、项目总工程师3项目经理助理项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监4项目部门负责人能独立规划、组织本部门本系统的工作项目部门负责人、综合工长、工区负责人5项目专业负责人能独立组织本专业系统的工作项目各专业负责人6项目专业管理能独立完成某项专业工作专业营埋岗位，作满两年的专业，长、施，员、预算(造价)员、内业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员

29、、资料员、计划统计员、文秘等7项目辅助管理能辅助完成常规性工作行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限不足两年的管理人员说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理可以归为项目经理级；2.特殊情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。5.2 专业职级(1)专业职级序列：局建立质量监督、安全监督、测量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列，建立专业等级体系。(2)专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。(3)专业职级确定：局发布各专业序列职级标准，按照分级管理原则，分别成立专业职级晋级评审委员

30、会，组织各序列评审确定。其中，特级专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确定。(4)专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见企业管理标准化手册“人力资源管理篇”。6项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。 23 7附表附表1:项目部主要管理人员审批表(ZJSJ-XB-ZZ-001)附表2:项目部主要成员简历表(ZJSJ-XB-ZZ-002)附图1:典型项目部组织机构图(ZJSJ-XB-ZZ-003)附图

31、2:典型项目部组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-004)# 附表2 :项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）2承建合同额总建筑面积（m2）专业分包（m、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：（可附件）投标时拟定项目主要人员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间执业资格专（兼）职

32、1项目经理2项目执行经理3项目总工程师4项目副经理（生产）5项目副经理（商务）6项目安全总监7项目质量总监8其他1分公司意见：公司意见：局意见：项目部主要成员简历表(ZJSJ-XB-ZZ-002)姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间1:职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业r毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码AI从事本岗位年限工作简历及主要业绩： 27 附图1:ZJSJ-XB-ZZ-003)总承包管理项目部参考组织机构图（企业保障陵潼豳项目量圈做廉总支书记思包甘理上程再BE程Biisn程ffimFH-第，TmA用nbs.mh藕息管理西、LI幽k二尊部安rr

33、口-IrjifIL1-机7J务T1TLJ-合小殳支一量管理.1:.;给排水±丹师4dr机Mg程质量工程坤劳务管师角住上圭管主管则量L程师r随试程蜥Ir!.CJ”计划管理工程"一程各专业没比llffl成本i-师师29 附图2:葭眯建您I翻Mb一“，般工程项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-004)企业本部1-.一二-.不s1WLHMK-jltf川:zu_E-.I.lfi.T!n7A?v质7LJ-i£ri:l;-LI?弱电工.程师暖通工程师1.金事珥缉师riAJLIkjJ=FJr1£-05-3Eil=T?r*+¥2-F-l1-hr_u,j_

34、&q-会评t'园一K18第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。1 人才培养1.1 人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司(分公司)人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料(含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等)。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。1.2 新入职员工培养1.2.1 培养对象：进入企业不满1年的员工。1.2.2 培养措施(1) “双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技

35、能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划(月度计划)并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。(2)转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。(3)轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。1.2.3 青年员工培养(1)培养对象：进入局1-5年的员工。(2)培养措施：以中建三局“星青年”计划为主体，参见企业

36、管理标准化手册“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。1)选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2)青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3)青年培养目标：项目部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2项目部岗位考核2.1 项目部领导班子考核2.1.1 考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。(1)绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任

37、状完成结果。(2)综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。2.1.2 考评主体：项目部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本项目员工。公司或局直管的项目部其项目班子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进行。2.1.3 考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4 工作绩效考核方式2.1.5 部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。2.1.

38、6 工作部门参照规定组织签订项目部支部书记年度工作目标责任状，并组织进行半年和年度工作目标完成情况考核。2.1.7 资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。2.1.8 综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：(1)每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位

39、参照部门负责人评分表自行确定。项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属项目部经理、党支部书记对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。(2)人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根33 据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。(3)人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班

40、子会议审批。(4)分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。2.1.9 考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬I、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。2.2 项目部一般管理人员考评2.2.1 考评内容：分

41、为绩效考核和综合评价两部分。(1)绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。(2)综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。2.2.2 考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。2.2.3 考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4 工作绩效考核方式：项

42、目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。2.2.5 综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：(1)每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核(2)项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。(3)项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，

43、并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%,D级员工不得低于10%o(4)项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。(5)项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。2.2.6 考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩

44、效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整 退。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞3项目部薪酬福利3.1 薪酬福利构成项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。3.1.1 岗位基本工资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。3.1.2 奖金(1)奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司(分公司)根据实际情况自行确定。(2)过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“

45、十四、项目成本管理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。(3)专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司(分公司)人力资源部归口管理。3.1.3 福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标-37 -准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行3.2 工资总额预算管理：项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。参见企业管理标准化

46、手册“人力资源管理篇”。39 第三章项目部实施计划主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。1项目管理策划1.1 策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见企业管理标准化手册项目策划任务书(ZJSJ-QB-CH-001)。1.2 策划书编制：公司工程部牵头组织对大型、特大型和局重点工程项目项目策划书的编制；分公司工程牵头组织对中型及以下项目项目策划书的编制。1.3 实施管理：参见企业管理标准化手册生产管理篇中“项目策划管理”内容。2项目部实施计划2.1 实施计划书的编制2.1.1 编制依据：项

47、目管理策划书、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2 按照项目部实施计划编写任务书(ZJSJ-XB-JH-001)内容进行编制。2.1.3 项目部实施计划书由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。2.1.4 项目部实施计划书的编制与审批执行局项目策划(示范文本)要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。2.1.5 正常情况下公司下达项目管理策划书30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。2.2 实施2.2.1 由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。2.2.2 项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。2.2.3 项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4 计划调整(1)项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。(参见项目实施计划动态管理表(表单编号：ZJSJ-XB-JH-002)。将实施计划调整表及