组织变革的阻力及克服文档

1、09财务管理1班杜丹丽020409130组织变革的阻力及其对策分析摘要：随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化， 任何以市场 为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革， 组织变革和人员变革。以 适应不断变化着的内外环境。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。变革的 这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。 组织内员工对变革的接受与否，组 织变革的方向是否适应不断变化的外部环境， 都直接影响着企业变革的成败。正 是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外 各个方面的阻力。一、组织变革的阻力及其来源组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革

2、的制约力。变 革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严 峻的变革管理任务。组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境， 阻碍企业可持续发展的 各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变 革必然回涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。 因 此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。1、个人层面人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战， 乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的 容忍度较低，变革的抵

3、触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变 革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。 除此之外，由于变革会打破现状， 破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最 大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层 面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较 小，但却是构组织变革阻力的基本单元。2、组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多， 他既包括了组织结构，规章制度 等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织 变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中

4、权 利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。 为了保护自身利益 常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位 的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就 更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种 工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之 间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工 作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。二、组织变革阻力产生的原因（一）企业员工在个人利益和

5、整体利益上难以取舍。一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。 但是，组织利益最大化实现需要个利益主体 的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。 这就要求企业的员工要有一种舍 小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。 然 而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。（二）员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足， 认为变革

6、没 有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者， 为了维护个人利益，常常捏造事实，散步谣言。还有一些员工认为变革很有必要， 但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以 实现既定的目标。（三）员工对变革的后果不确定。在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求， 但却不能准 确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达 不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革 是在冒风险。因此这里，在变革的过程中，他们常常依

7、附于群体的态度倾向，有 的甚至公开抵制变革。（四）员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一次变革是实施都对企业内 的员工提出了更高的要求。先进生产线的冶金，办公自动化的建立，新技术的应 用都要求员工不断的提高自己的知识和能力， 以适应企业变革的需要。而一些员 工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到 挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的的 员工或是企业中的高龄员工。三、减少变革阻力的对策1、认识变革的影响要突出全局观念，认真分析各个部门之间的相互影响关 系。这样做的目的是充分

8、地认识和掌握变革的实质及影响。以利于制定出更加切合实际的应变战略。例如，针对产品生命周期缩短带来的变革挑战， 企业管珲者 不仅应该考虑生产部门的技术创新， 还要考虑研发、人力资源、市场营销等所有 部门的相应变化在研究项目、技能培训计划、企业文化建没组织结构、营销 策略等局面都应进行相应的调整。2、实施变革战略要积极建立一支技术过硬的员工队伍。企业的变革和创新要靠优秀的人才作保证。企业管理者必须注重人才的招 聘、选拔、培训和教育企业造就一批复合型、应变能力强、具有团队和开拓精 神的员工队伍。3、实施变革战略要努力建设一种良好的变革企业文化。变革企业文化可以定义为，全体员工对企业变革管壬甲和个人行

9、为所长期形 成的共同认识、价值观念、行动规范以及习惯做法等。例如，良好的变革食业文 化通常表现为变革管理的灵活性、经常件和前瞻性，以及个人行为的主动性和责 任感。4、实施变革战略要努力建立一种正式和非正式并存的组织结构体系。正式意义上的组织结构有利于企业变革战略的制定、仟务的分配、机制的建 寸、教育和培训工作的开展等；非正式意义上的组织结构便于沟通刚络的畅通、变革问题和意外事故的解决等。具体来讲企业首先必须在内部建立起部门之间合 作和沟通的正式桥梁和纽带，做到合理分工协作，共享信息资源。明确共同目标 和任务。同时相应建屯配套的奖励和激励机制调动员工投身变革的积极性。其次,企业应该积极建讧变革管

10、理的非正式沟通渠道，如建立一线员丁和客户或企业与 竞争对手之间的直接沟通或密切联系网络， 以做到时时监控和掌握客户需求的变 化、反馈意见，竞争者战略变化等问题。5、加强变革管理，强强调高层领导的核心作用。显而易见，高层企业管理者作为企业变革战略的设计师， 对变革管理的成败 起着至关重要的作用。他们不仅要对战略方向的选择、 人力资源的配置、组织机 构的安排、企业文化的建立等作出决定.还要负责灌输企业价值观念和调动员工 开拓创新的积极性。因此，企业高层领导应具体做到：一是视野开阔为企业制 定出前瞻十牛的未来发展战略目标，统一员工的思想和认识；二是创新思想观 念.为企业树立良好的变革企业文化和建市灵

11、活的组织结构体系，调动员工的开拓进取精神，提高员工驾驭变革的主动性和灵活性。四、组织变革阻力的克服1、企业的人力资源要为组织变革服务员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系， 因此，企业在招聘的过程 中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力， 敢于接受挑战的 员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水 平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的 日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化， 培养员工对组织的归属感 形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。2、加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义在变革实施之前，企业决策者

12、应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧 迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄 清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理 解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议， 让员工参与到变革 中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在 适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。3、适当地运用激励手段在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面， 企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革 的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳

13、住关键员工，消 除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。4、引入变革代言人变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过 程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质， 他们认为变革是为了当局者能更 好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。 而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。 一方面，咨询顾问通常都是由一些 外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自 第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。5、运用力场分析法力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变革是相反方向作用的各 种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在 变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。6