xx集团十二五人力资源调研报告

1、.xx集团“十二五”人力资源规划专题调研报告一、集团目前人力资源整体情况（一）集团人力资源总量集团目前拥有以下四家全资及控股企业：xx有限公司、xx公司、xx有限公司、xx有限公司，以及xx等四个参股企业。截止到2011年9月，xx集团在职员工1593人（仅包括集团本部及四个全资控股企业），其中集团本部51人，xx公司152人，xx公司11人，xx公司195人，xx公司1290人。集团对属下的全资、控股企业的管控主要是财务管控（下面除特别说明，属下企业均指全资及控股企业），因此集团对于属下企业人力资源工作的管控须匹配集团财务管控的模式，主要是本人力资源规划方案仅针对集团本部，其集团本部的现状分

2、析以在岗员工50人为统计口径。（二）集团人力资源素质评价（1）执行层面的员工队伍年轻化。35岁以下的年轻员工占47%，而其中31岁以下的年轻员工就占全体在岗员工的37%；36至40岁青年员工仅占12%。从长远来看员工队伍的年轻化是利于团队学习力及知识体系建设的，但与目前集团正处在业务开拓时期的要求来看，具有一定行业操作经验、市场意识的青年骨干员工较为缺乏，同时员工趋于年轻化，也不利于高端人才的储备建设。（2）专业结构方面，主要是对集团“十二五”战略目标的实现的支持力度有待提高。值得注意的是，公司战略实施重点环节相关联的部门中具备扎实的投资、金融知识和分析能力的人才，以及公司业务发展所需的石油化

3、工专业知识背景的复合型人才和专业性人才较为欠缺。（3）人员流动率偏低。企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。从近三年的人员流动情况来看，集团本部的员工流动率偏低。（三）集团人力资源管理水平评价集团近几年快速发展，人力资源管理水平尚待提高，与成为地区有影响力的集团公司的战略目标的要求还有一定距离。随着集团业务规模扩大、投资项目增加、业务开拓向更高层次提升，人力资源管理工作的不适应性逐渐显现出来，这些问题须加以重视，及时采取措施加以解决，以保证人才队伍的稳定和企业的发展需要。（1）人力资源部作为

4、企业战略支持部门，其作用还未发挥出来。目前公司未成立专门的人力资源管理部门，人力资源管理工作多为人事劳资日常事务的处理，未能从战略的高度上将人力资源管理工作与企业的战略目标的实现很好地结合起来。（2）人力资源工作团队的专业理论、从业经验方面略有欠缺，工作人员本身需加强学习，集团应予以相应培训提升机会，否则长期如此将不能适应企业快速成长对人力资源管理工作的需要。二、对本企业人力资源工作的定位、要求和期望根据集团本部人力资源现状，结合公司十二五战略目标，人力资源规划目标为：在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何从人力资源管理角度体现、支持公司的战略实现。人力资源政策必须

5、有利于促进其内部流动。对于集团公司经营管理的重要人才资源，实现在整个集团公司层面统一整合和配置。加速完善重点人才和关键岗位后备人才的培养机制，同时考虑适当引进职业化人才，有效地利用外部人力资源。侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。三、本企业、本单位核心岗位人才队伍、经营管理人才队伍、专业技术/科研人才队伍（以下简称“三类人才”）建设的现状和存在的主要问题。注：以下提纲除有特指“xx公司”外，其他均是针对各企业、单位的自身情况所设的提问。四、人才需求情况1、预测到2015年人才需求的基本情况根据国家政策及集团“十二五”期间的发展规划，预示着集团面临着重要的发展机遇；随着集团主业规

6、划项目的推进和落实，人才需求将增加，以目前开发的加油站和加气站项目所需的专业技术人才和中高层管理人才为主，这将为集团内部员工提供更广阔的发展平台。公司对各类人才的具体需求预测详见附表4。2、对人才需求的重点领域根据公司发展天然气业务的战略规划，未来市场开发方面的高层次人才是重点需求人才，市场开拓对于公司发展的重要性不言而喻。因此未来五年应加强延揽燃气业务方面的技术和市场开发方面的人才。根据公司主业定位，油品化工类的人才需求量也较大。中高层管理人员也是重点需求人才，这主要是随着公司业务拓展和新项目的成立所必须的。五、人才引进工作情况1、“十一五”期间引进人才的数量，其中三类人才的数量；引进的方式

7、、渠道；所引进的人才平均在企业留存的时间。2、在人才引进工作中存在的主要问题有哪些？“十二五”期间，就创新开展人才引进工作有哪些计划？六、人才培养与发展工作情况1、培训经费是否纳入年度预算，培训经费占应付工资总额比例情况？近3年培训支出情况？2、培训管理体系建设情况？是否建立了自己的培训师队伍？是否有自主开发课程？目前，集团本部培训体系建设仍需不断完善、健全，本部已建立并实施培训管理办法，主要针对员工学历教育的激励以及费用报销方面的管理办法。集团本部由于人力资源管理部门最近这两年才独立成立，人力资源管理水平相对薄弱，本部人员较少，因此培训管理体系尚不完善。内部培训主要是以xx公司组织的培训为主

8、，集团本部尚无自己的培训讲师队伍和自主开发课程；外部培训方面主要是学历教育学习以及业务技能提升的培训，目前人力资源管理部门没有统一管理，基本上业务部门、职能部门根据工作需要自行参培，分管领导审批。3、“十二五”期间对重点领域人才的培养，有何意见和建议？围绕发展战略目标，要重点培养和提升哪些方面的能力，计划采取哪些举措？4、是否制定了职位管理与任职资格管理相关制度，目前在人员晋升方面主要的考察标准有哪些？对三类人才的发展是否制定了明确的计划，近三年（2009-2011年，下同）三类人才发展的情况如何？ 5、后备人才队伍建设情况：（1）后备人才队伍的规划；（2）后备人才的选拔条件、选拔渠道与程序；

9、（3）后备人才的管理与培养锻炼方式。6、培训与发展管理工作中存在的主要问题是什么？在科学管理和有效激励三类人才，营造有利于人才发展的政策环境、工作环境、舆论环境方面有哪些好的经验？“十二五”期间，就创新开展人才培养与发展工作有哪些计划？在十二五的战略规划中，根据公司主业发展的需要，在未来五年人才缺口以项目所需的专业技术人才和中高层管理人员为主，因此将以“专业型人才培养和综合型管理人才培养并驾齐驱”为人才培养方向、本部及二级企业为人才培养的基地、“内部培养为主，外部引进为辅”的培养方式，针对性地培养、选拔、引进所需人才，为集团“十二五“战略目标的实现提供人才资源保障和智力支撑。（1）内部培养具体

10、策略逐步规范、健全集团本部新员工培训。可通过员工手册的发放学习，派遣相应的老员工以师带徒的形式，对新员工就集团概况、经营业务、办文办事流程及享有的福利及应承担的义务给予细致、系统的指导，使其尽快胜任工作、融入集团这个大家庭。逐步建立、落实员工职业生涯发展规划，实施相应的培训、薪酬激励政策，将员工个人发展目标与集团发展目标相结合，通过发挥员工最大价值，实现公司、员工的共同发展。一是争取2012年建立员工职业生涯发展规划，通过重新设计集团本部的岗位及晋升模式，真正实现技能类、管理类职业生涯双通道；二是按照员工个体职业生涯发展阶段，为其提供良好的培训支持及职位锻炼，及时提升员工个人专业素养、工作能力

11、，激发个人目标与公司目标的共同实现；为弥补企业战略所需各种核心能力的差别，公司必须指导员工树立自我职业生涯发展规划意识，结合员工个人发展，寻求合适时机与专业公司合作对员工现有能力以及未来期望岗位能力差距综合分析后，制定出员工发展计划，可采取内部培训、外派专业培训、MBA学历深造、轮岗等不同程度的培训发展机会，并结合阶段性的绩效反馈，针对性攻克员工现有和潜在的素质瓶颈，补充和提升现核心岗位员工能力，以满足多层次管控下各层面人才结构的要求；三是在同类序列中，按照员工职业发展计划，设置相应的岗位、薪酬晋升层级；不断培养和拓展年青的骨干人才队伍。加强重点人才和关键岗位后备人才培养工作。公司重点人才和关

12、键岗位后备人才是建设人才梯队和实现公司发展的关键。目前公司31岁以下青年员工占据较大比例，他们将成为公司稳定的后备人才来源，应予以重点培养。实施的过程中，应以推进阶段性战略目标的业务的要求为依据，从以下三个方面开展工作：第一，须对集团人力资源能力及素质结构进行定期盘点和评估，创建企业内部人才信息储备库，以获得当前和未来所需的核心人才，并确保企业能够保证随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要；第二，要着重培养员工的市场意识和经营意识，使员工真正能够了解市场、参与市场。一方面，可以实施本部与二级企业人员交流计划。本部的年轻员工尽可能到下属控股

13、或参股企业任职，同时，将二级企业中部分优秀、合适的员工吸收到本部工作；另一方面实施本部职能部门与业务部门人员轮换计划。推动具备条件的员工从职能部门到业务部门，或从业务部门到职能部门交叉任职的人员培养方式。（2）外部引进策略外部引进人才的渠道众多，关键在于能够充分掌握各种渠道的优势所在，以保证公司需要时能在最短的时间找到合适人选。这需要平时培育多方人才引进渠道，与相关人员定期沟通，保持渠道的充分信息，以保证在人才需求时期迅速找到最佳引进渠道。同时，还可以把外部招聘人才和培养人才结合起来，将招聘工作前移，先下手为强。为企业拟招聘的对象，比如为大学生提供实习、社会实践和暑期工作的机会，让他们了解企业

14、，也为我们提供了更多的物色合适的人才的机会。此外，积极配合上级公司工作，利用好上级公司的人力资源，解决公司有关人才配备不足的问题。（3）建立人才选用的约束机制考核与评估员工是否能够胜任目前工作、支持公司战略规划的实现以及能否将员工放到合适的岗位，将通过两方面的考核评估加以验证和约束：一方面是员工的业绩考核。员工的业绩考核输出结果应该能够与公司的培训项目相对接，这样才能保证通过考核找到不足，施以培训，最终达到改进业绩的真正目的；另一方面是人才培养方式和效果的评估。逐步完善对于人才培养方式和效果的评估机制，以保证培养的有效性。通过培训提升或者人才选调，使得合适的人在合适的工作岗位上，以支持公司战略

15、的实现。7、就xx公司一级企业领导班子后备人才队伍建设工作有何建议？七、人才流失情况1、近三年人才流失的数量，其中三类人才的流失情况？从整体上讲，近三年集团本部人员流动状况处于较为稳定的态势，这与公司近几年的业务稳健发展的形势是相适应的。从流动情况来看，硕士研究生学历的员工流入2人，没有流出，净增加2人；本科学历人员流入7人，没有流出，净增加7人；专科学历人员流入1人，流出4人，净减少3人。具体情况下表所示：博士硕士本科专科中专其他合计备注流入+2+7+1+10流出-4 -42个退休增减数+2+7-3+6从流动的情况来看，流出人员中一半为自然流出，即退休。从某种程度上说明公司对于人才具备相当的

16、吸引力的，能够较好的留住现有人才。2、人才流失的原因，人才流失对企业造成的影响情况，采取了哪些措施应对人才的流失？ 八、薪酬管理情况1、现在执行的是什么类型（基于职位、基于技能、基于能力、其他）的薪酬体系？薪酬各项构成的比例情况？薪酬体系 计的主要原则有哪些？运行了多长时间，运行效果（支撑企业经营战略目标实现，驱动员工提升业绩和能力等方面）如何？目前，集团执行的事基于职位的薪酬体系。薪酬由基本工资、绩效奖金构成，两部分比例大致为4.5:5.5，自2009年10月一直执行目前薪酬管理制度，该薪酬体系不能完全适应集团当前谋发展、求转型的需要，最突出的问题便是对部分业务开拓甘岗位和重点岗位激励不足。

17、2、近三年人均薪酬水平情况？员工的薪酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平？劳动生产率水平情况如何？不同职能部门的员工之间报酬水平比较情况？3、目前薪酬管理工作中存在的主要问题是什么？“十二五”期间，就创新开展薪酬管理工作有哪些计划？集团本部的薪酬水平是具有一定外部竞争力的，能够留住人才，但对内激励效果欠佳，尤其是对部分业务开拓甘岗位和重点岗位激励不足，薪酬体系缺乏针对性，缺乏与战略调整的匹配性。另一方面薪酬结构比例有待调整。九、绩效管理情况1、现在运用哪种工具（目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡、工作计划、德能勤绩廉考核、其他）进行绩效管理？运行了多长时间？运行效果如何？集团自2、目前绩效考核结果与员工薪酬、培训、晋升与辞退挂钩的情况如何？是否有相应的竞聘上岗机制、人才退出机制，执行情况如何？ 3、绩效管理工作中存在的主要问题是什么？ “十二五”期间，就创新开展绩效管理工作有哪些计划？集团本部之前一直实行的本部中层及以下员工的绩效管理办法难以达到奖优惩劣，发现问题，改进绩效的目的，绩效管理体系未能很好的发挥作用：绩效管理体系无法体现员工职业生涯发展和公司发展的统一，不能将个人目标与组织目标相结合激发员工工作潜力；且在员工晋升及岗位准入中较多的依赖学历等硬件要求，无法真实体现员工关键业绩和价值。当然绩效管理体系真正科学有效地发挥作用，