IT项目管理场景-要点

1、1. 与客户开始项目和客户新派来的项目经理沟通双方对合同的理解， 千万不要假设对方项目经理已经 非常了解合同内容了合同是严肃的，只有合同能保护我们，关系有时是靠不住的尽早澄清双方的分歧将会帮助我们减少很多风险的发生2. 项目干系人管理每个项目都会涉及很多项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程 度厉害影响；一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、从而利用项目干系人来推进 和保证项目顺利进行；项目干系人管理有具体的方法和步骤。项目经理需要从“关注事”向“关注人”转换；3. 项目启动会议项目经理要充分利用好项目启动会议为项目开个好头；项目启动会议的重点是为了使相关各方对项目达成

2、一致，建立沟通的平台，明确各 方的责任；项目启动会议应该尽可能简短，不要过长；一个项目启动会议可能会有多次 :V与客户召开V 公司内部V 项目团队内部V 与供应商但不同的启动会议侧重点不同V 与客户召开：给客户方施加影响力，明晰各方责任，明确项目实施方法，并获 得相应的承诺，为项目开个好头；V 公司内部：给各相关支持和配合的部门施加影响力，提升项目的优先级，为项 目争取更多的资源和各方的支持；V 项目团队内部：激励和鼓舞项目团队，明确各自在项目中的角色和职责；V 与供应商：明确项目要求，明晰双方的职责及工作接口。4. 项目人力资源库项目经理应在项目实施前对项目组成员有一定程度的了解，这样才能更

3、好的进行任 务分配；企业应建立人力资源库，详细记录每个员工的信息（性格、技能、经验、业绩、综 合评价等）最好要了解每个成员的兴趣和爱好，这样有利于责任分配和项目团队管理。5. 项目组成员的选择挑选合格的团队成员，是项目成功的保证； 不合格的人员要给予适当的指导与培训，要先指导，再授权； 在获取资源的时候，项目经理需要积极协商，对组织施加影响。6. 项目经理需要有“影响力”正式的权利重要，但是沟通和协调的能力更加关键； 项目经理的权威不是“赋予”的“事在人为”； “忙”是绝对的，“没有时间”是相对的，处理的关键是“优先级”； 项目组成员中的工作：不是为了项目经理，而是为了自己； 项目初期获得成员

4、的承诺是关键的。7. 项目计划制定（ 1）计划是管理项目所必需的，可以指导项目的实施； 计划的制定需要项目团队的共同参与，制定计划的过程也是建立完成任务承诺的过 程；计划相当于项目执行的模拟， 通过事先规划， 发现可能出现的各种情况、 各种问题， 以便防患于未然； 计划要尽可能现实，基于现有资源、现有条件，考虑到各种约束条件，这样变更的 概率就会大大降低。8. 项目进度估算的方法足够的历史数据支持，是项目估算的保证； 活动历时最好由责任人自己进行估算； 活动历时估算的几种方法：V专家判断V类比估算V 三点估算V 参数估算9. 正确使用授权和监控项目经理要采用目标管理的方式，正确采用授权和监控；

5、 要学会灵活使用：授权、指导、指挥等不同的措施； 如果项目组成员有能力来做某项任务，就应该让他来做 当员工由于第一次做，而发生失误时，其责任应该由公司承担。10. 项目计划制定（ 2）项目计划是来指导大家工作的，所以可行性是第一步； 无效的项目计划等同于没有计划 项目计划必需须留有一定的冗余度项目的环节越多，风险也就越大，越有可能影响项目的实施，要想使工作按照计划 来实施，就需要考虑项目风险计划是一个渐进明细的过程，因此我们经常采用“滚动式计划的方法”11. 客户签字的严肃性如果在事先的约定中，规定的工作必须要做， 否则会带来更大的问题、 先“小人”， 后“君子”。要充分认识到签字的严肃性 需

6、求确认，可以：V帮助项目组明确产品的范围V保证双方对需求的理解是一致的12. 促使客户签字的方法合同中约束V 明确签字的必要性V 明确签字的人员V 订立“闭口条件”实施方内部的完善V 充分的需求调研V 完整、清晰、明了的需求分析说明书加强双方的沟通V 让签字人员参与需求分析过程V 需求分析过程中多沟通与交流私人关系的维护13. 应对客户怕担责任不敢签字的措施签字有助于项目目标的达成，是规范双方的一种措施 告诉他是合同中的约定，必须承担 事先已与各个业务部门进行了深入的沟通和交流 签字不代表客户承担所有责任，以后还可以变更 签字不代表客户方全部认同项目交付物，最终还是通过验收来认可交付物 说明不

7、签字的严重后果。14. 项目质量计划“质量是计划出来的，而不是检查出来的”。质量保证，一定要有计划，并按计划 实施：V质量计划规定实施的依据：对象、时点、内容、实施的体制，评判的标准。在实施前，要制定标准、项目开发流程、操作顺序、开发规定、相应的示例以及结 合本项目实际的可操作标准；在实施后，要分析问题的原因，修改和完善标准；质量保证 / 控制是要花费成本的，在计划时，同样要有估算这部分成本。15. 充分信任在信任关系中，下属被授予的不仅仅是责任，还应该有权力； 权力是可以拉伸的陷阱V分配权力可以使项目成员有更强的责任和义务感V分配权力的领导者反过来会获得更大的权力 项目经理应着手项目中最重要

8、的事情 需要懂得领导和管理的区别16. 不要轻易激怒项目组成员以为我是白痴不信任我浪费我的时间 随意应付我 要我听或读一些蠢事17. 慎对客户的帮忙管理客户通常要比管理自己团队或分包商要难很多，轻重很难掌握 客户的技术人员的水平参差不齐，很难对我们有什么要求 如果把一个小模块交给客户，会牵扯我们很多精力，返工的工作量也会很大 职责界定也是一个关键问题，不管结果怎样，我们都需要承担责任，风险会非常高18. 客户的配合业务部门的配合对项目至关重要 对待客户，不能总是一味迁就 有问题要及时反应，永远不要碍于“面子”而去承担不应该承担或无法承担的责任 项目经理在需要领导配合时，最好提供给领导“炮弹”

9、每项任务在执行之前，应该有相应的标准，这个标准应该是项目相关方都确认的。19 促使客户的配合 提前告知（计划、提醒、例会等）是最基本的方法：V 需要告知配合的内容、时间、标准、特殊要求等V 还应该告知如果实现不了所造成的影响 在不同的阶段督促客户的方法是不同的 项目经理不能解决所有的问题，有时需要借助外力20. 没有团队合作，就没有项目成功解雇和开除员工总是很困难的 如果某人对团队有破坏作用，迅速的开除他，可能是较好的解决方案 没人愿意跟随可以容忍不合格人员的软弱领导者项目经理需要不断培养和发展团队合作 人是有逻辑思维的生物，更是有情感的生物。他们会因偏见而发怒，能被骄傲和虚 荣所激励21.

10、面对客户某些人的挑战要区分：我们工作有问题，还是客户在找麻烦，从选择不同的应对措施 在某些情况下，不一定非要项目经理出面，项目经理可以适当的做一些幕后的工作 不要轻易被激怒，要想着如何解决问题，而不是如何发脾气 要谨慎处理，要学会使用“一边谈判、一边打仗”的方法22. 应对“小报告”项目团队中不需要“小报告” 听“小报告”的目的是为了改进我们的管理，而不是为了追究当事人的责任 规避“小道消息”最好的办法是建立良好的沟通和反馈机制 项目经理需要有宽阔的胸怀23. 需求确认项目经理需要用通俗的方式表述专业的内容，说客户听得懂的话，用客户明白的方 式表达；需求分析可以用专业的方法编写，但是一定要让客

11、户明白，否则责任在乙方 需求确认是一个谨慎的过程，在这个过程中要判断客户将来需求变更的倾向 通常痛苦的需求确认，会换来实施过程的顺利进行 当客户不能确认整个项目需求的时候，要化整为零，让客户逐个确认，对那些暂时不能确认的需求，把它们区分出来对于可以确认的需求，如果比较有把握，可以先进行实施，尽可能不要把项目停下 来对于无法确认的需求，要框定一个范围，以免后期大幅度需求蔓延 有时可以通过时间的限制来约束需求确认的无休止蔓延 变更通常会来自于最初的需求分析变更通常会来自于最初的需求分析必须要有得到双方认可的变更流程和规范，并且在项目实施全过程中遵守，这是变 更的管理的关键尽可能早地预期项目可能发生

12、的变更，这是项目风险管理的一个重要内容24 设计文档设计文档的确认不同于需求分析文档的确认，客户只需要大致了解设计文档的内容 设计文档通常要求很专业，可以用简单易懂的形式让客户了解设计文档的好坏最终由乙方承担责任通常情况下，设计文档可以交付给客户25. 沟通无止境 项目经理不能单纯依赖于某一种沟通方式，需要综合使用多种方式：邮件、会议、 计划、备忘录、提醒、非正式沟通等； 项目中的沟通管理要依托企业的规章制度进行； 在项目中指责对方是没有任何意义的，关键是如何解决问题； 理解沟通的五种状态：26. 变更管理（ 2）变更流程和规范，其内容包括：CCB变更的审批通常是由 CCB 来完成的，项目经理

13、不是变更的审判者。 原则上讲项目经理的职责为变更评估和变更实施，但在实际中，项目经理是 的关键成员。有时会出现：“小变更，大影响；大变更，小影响”的状况27. 辅导项目组成员 项目经理应该学会辅导项目组成员，解决大家在工作中碰到的困难 企业应该做到先培训再上岗，尽量避免在岗学习的方法 应该规避采用“模仿式”、“自学式”、“摸索式”的方法 辅导需要讲究方法和步骤辅导成员需要有耐心，做到： “讲授”、“示范”、“练习”、“鼓励”的有效结合28. 范围变更（ 3） 项目过程中，变更是不可避免的。 建立变更审批制度。可以 书面化，减少非必要、非合理的“无效变更” 留下书面依据，“亏”要吃在明面上 便于

14、经验总结，可以完整发现需求演变的历史 变更中注意事项： 项目启动前，应明确，项目变更的费用核算和支付事宜。 项目前期，应与客户从分沟通，对项目的范围有非常明确的了解和掌握。29. 临时成员短期工作的管理10 小时的临时工作，是不需要单独花费时间制定详细计划的要相信参与工作的人员能够自己安排好一周的工作 有效管理的前提是把要求和需求说清楚30 项目的出入口通常项目经理是和客户沟通的关键桥梁，有时甚至可以变成唯一桥梁 跨过项目经理或者在项目组内部尚未达成一致的时候，和客户单独沟通，对项目的 成功肯定是弊大于利对于项目中出现关键冲突，项目经理一定要有决断31 项目赶工要意识到进度与质量、成本间的关系

15、 加班不是最佳的选择，但有时也很有效 加班会引起员工的不满，效率降低 要合理使用激励的方式来提升大家的工作积极性 对于员工自己做出的决定，通常会比较乐意遵守，要让大家参与决策，可以降低员工的不满情绪32. 培训培训不是福利，但可以作为一种激励 给员工以思考问题的机会：V不能完全帮他承担问题V让他寻找办法，并协助他33. 项目组成员的过错出现过错 15% 的原因在于员工个人， 85% 的原因是系统的原因 出现失误，关键是如何解决问题，而不是去追究责任 发生失误后，需要寻找过错的原因以免今后再出现类似的错误V 能力（知识、技巧）和态度（兴趣、情绪） 项目经理要敢于负起责任给项目组成员良性的教训与惩

16、罚34. 项目经理如何面对困境冷静下来 评估问题对项目的影响 再度冷静下来 组织合适的人参与决策探索替代方案做出最简单的计划实施计划教训总结35. 设备晚到分析设备晚到的原因，不同的原因不同的解决策略 惩罚供应商不是当前最佳和最紧急的工作，更多的应该从解决问题的角度出发，以 不影响客户的工期为原则 对于外部配合的工作（供应商等）始终会是风险管理的重点36. 质量改善质量改善是一个持续改进的过程 如果只是简单地修正错误，就达不到提高整体质量的结果 质量改善对事不对人 让客户了解我们在质量保证方面的工作，有利于客户满意度的提升37. 处理新人和资深员工之间的关系面对新人，要凸显资深员工对于项目的贡

17、献度 面对资深员工，要让他们承担其培养新人的责任 面对冲突，应该允许别人和你有不同的价值观 每个人都需要“保住面子”，需要留有余地 在人际关系出现问题之前，需要检查自己的个人态度 双方都意识到争论的两种观点都有潜在的长处和不足38. 客户内部矛盾的应对客户 IT 部门和业务部门之间的矛盾是经常发生，关键要判断是否很严重 通常业务部门更有权威， CEO 可能更倾向于支持业务部门IT 部门通常是支持部门，如果没有高层主管的支持，一般业务系统和管理系统项目 很难往下推进终止项目有时候是一个好的选择，但是操作难度很高39. 项目中的政治因素项目经理应该认识到政治因素对于项目实施的影响 远离“政治游戏”

18、，不参与干系人之间的竞争 利用沟通和谈判技巧来协调干系人对目标的差异 项目经理需要有处理争议和冲突的能力 “政治因素”也是项目的重要风险之一40. 项目计划的变更 在项目计划变更时应与相关人员进行沟通，并进行记录； 计划变更要征求客户和领导的意见 保留一份原计划对比表可以帮助我们了解项目变化的趋势，使我们在今后的项目管 理中有针对性的加以控制要将更新后的计划发给大家（内部 / 外部）41. 会议的组织会议的步骤V会前准备V会中控制V 会后跟踪有必要时才召开参会人员的选择 会议本身比内容严重，会议可要，但不是必要，重要的结论一般在5 分钟内完成会议次数与组织绩效成反比，会议越多，组织越官僚 会前

19、会比会议更重要，非正式会议比正式会议有效，非例行会议比例行会议有效 差劲的经理人，常通过会议突出自己的无能。42. 变更管理（ 4 ）客户从业务角度，提出需求变更是很正常的，但是要非常认真谨慎地对待，有些需 求变更不一定要增加费用有些变更是必须要做的，但可以采用“交换”的方式 做为乙方，应该有一定的预计性，应该在早期就预见到，并做好准备 在项目前期就应该反复地和业务部门沟通、确认，详细了解甲方的业务并给出指导 性一件43. 变更管理（ 5 ）常见的范围变更管理问题：V 没有发起人的同意V 在项目经理不知情的情况下，项目小组成员接受变更V 范围定义不明确，不可量化、不可验证 项目中最怕的变更是分

20、不清楚的“变更”V 需要明确定义项目范围，可以采用排除项的方式明晰V “想清楚再做”比“先做再完善”更好V 双方达成一致的范围，要书面确认变更管理做好了，对公司是一个机会 行业惯例、商业惯例是项目执行的重要参考 有时会出现：“小变更，大影响；大变更，小影响”的状况44. 设备晚到勇敢面对问题，真诚与客户沟通 知已知彼；在问题出现后要尽量了解、收集与相关的信息，并确保信息正确无误。在向客户阐述问题的同事也要给客户一些建议，以防止让客户感到我们是在找原因推卸责任面对面沟通的解决问题最有效的方法45. 变更管理（ 6 ）增加变更流程的难度可以屏蔽调部门变更引导客户，以理服人站在对方的角度上说服对方比

21、强词夺理更有意义46. 项目经理的权威性项目经理对项目团队成员的管理应该有严肃性 公司首先应该要授予项目经理高度的权利，项目经理也应该有相应的权威，做到令行禁止在非关键问题上，项目经理可以和项目团队成员做妥协项目经理的五大权威：正常、钱袋、官僚、专家、感召力47. 复杂客户的项目验收验收可以讲究策略和技巧 在合同签订时，就明确项目验收的标准、流程、责任人等信息，规避在验收时出现没人敢签字、互相推诿的情况在验收时， 还可以签署遗留问题清单， 给客户一个新的承诺， 避免客户担心验收后， 乙方不提供服务的状况验收会也可以搞成成果鉴定会，邀请各方领导，甚至行业专家参与（甚至为客户行 业评奖提供支持）

22、。48. 撤离项目现场 系统上线运行后的前几个月可以留一小部分人员现场支持，但是长时间支持是不需要的；否则就会变成现场再开发对于客户无法确定的延期，我们最好做最坏的打算49. 供应商的付款商业社会的运行基础是信用，信用是一种无形资产 与供应商签订的合同中有多种付款形式和条件，不同的内容，风险不同； 在与供应商签订合同时应注意到货与付款条款之间的牵制作用 在付款条件上最好有项目经理的认可（即付款文件中要有项目经理对实施情况的评定） 仔细阅读投标文件，因为合同条款中可能对产品功能描述的不够详细，而这些可能会在验收时造成遗漏。50. 团队成员的评价对团队成员的评价是项目经理必需要做的 提升项目经理的

23、权威，有利于今后的合作 有利于公司对人员的客观评价 有利于被评价人的改进和提升评价时需要 事先设定清晰、具体、适合的评估标准，避免“高人高分、低人低分” 要给出有建设性的、发展性的意见 评估的信息要严格保密，不要与其他项目成员分享51. 验收后的工作项目验收后，项目经理通常要将项目的工程文件、项目报告、验收证书及验收遗留 问题等整理在一起，转交给维护部门；如果项目经理需要负责收款的，还要将验收证书给采购和财务部门，并协助其准备 收款事宜（或给第三方付款）进行项目经验总结也是非常重要的一点，建议由项目团队一起讨论。这样不仅可以 起到“温故而知新”的作用，而且还是团队间相互学习的好机会；进行项目组

24、成员的评价52. 项目总结 项目总结的目的在于总结经验教训、评估项目绩效、考察是否达到目标等； 项目总结对其他项目和公司的项目管理体系建设起到不可或缺的作用 项目总结不能报喜不报忧，特别是对于失败的项目；总结会也不应该成为批斗会， 要坚持对事不对人的原则项目总结会由 PM 来主持。主要要讨论项目内的经验教训； 制定项目总结文件要求所有人都讨论通过，否则不能记录成文件的。53. 免费维护 项目即使结束，依然要和客户维持很好的关系，客户的满意度始终都很重要 不要把保修期的系统维护变成需求变更维护，所以一定要区分问题类型，尤其是需 求变更的问题，通常客户在系统运行一段时间后，开始有需求变更的想法 区

25、分是否是我们系统的问题也非常重要，在到现场之前的电话沟通是必不可少的。54. 接手项目后的工作 风险管理是项目管理的重要组成部分，项目经理的风险意识一定要很强； 接手一个问题项目肯定要做详细的风险评估， （包括客户的问题，实施团队的问题， 成本的问题以及进度的问题等）然后修改预算和项目计划； 注意通常问题项目都是很难挽回的，但是你们一定要争取不要把问题弄得更糟糕； 别人签的项目，往往是依据他对风险的理解，所有对他来讲不是风险的事情可能对 你来说风险就很高除非公司有强烈的风险评估管理系统，否则所有的风险一定要自己评估。55. 项目预算的不足项目经理要有一双“慧眼” 项目管理不是万能的，不可能解决全部的问题；V “有问题，找领导，多汇报，出妙招”V作为项目经理，敢于说“NO”项目经理要学会保护自己。必要的时候，要将责任交出去 信任别人更