SWOT分析方法

1、SWO分析方法SWO分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（ 机会），T代表threat（威胁），其中，S、 W是内部因素，O T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企 业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁） 之间的有机组合。波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等， 是由美国著名的管理学

2、家、波士顿咨询公司创始人布 鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心 在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键alit.mwa *Q0o0dHZKPI绩效管理1. Key Performanee Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业 生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对

3、于企业有序地组 织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单 的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的 指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的规律，即20%勺骨干人员创造企业80%勺价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%勺关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2. KPI(Key Performanee

4、Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标 (KPI : Key Performanee Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是 企业绩效管理 的基础。KPI可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确 的切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMARTS 5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不

5、能笼 统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责 任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层 经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的 操作过程中

6、，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企 业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支 持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：(1) 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程 本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。(2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。

7、本环节通过九宫图的方式 建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职 能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。(3) 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。(4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程 以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。其主要内容包括：00啤 0卜2鼻小1I 曲IKPI体系坐标一) 劳动力数量指标的统计。A. 按工作岗位分劳动力指标的统计。1. 工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工 人(从事

8、各种辅助性工作)2. 学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工 待遇的人员；3. 营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4. 管理人员：指在 企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管 理工作的人员；5. 工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大 专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：月度工作计划考核表一一一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单一一避免员工重复犯错。设立KPI管理目标的最有效技巧一一 SMART法则；KPI绩效管理的精髓一一 20/80原则的活用，抓大放小；员工的考核指标该

9、定多高？一一目标值=基准值+勉强值；考核指标不易量化的职位如何考核？一一掌握5个关键词QCDM任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？恳谈的艺术；导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走一一大智若愚，扮猪吃老虎；在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力一一IE合理化提案，发动全员挖宝；企业导入KPI失败的原因一一老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；绩效考核指标与员工收入该如何挂钩工资的40%与绩效考核挂钩。员工凡事推三阻四，主管束手无策。员工说的

10、比唱的好听，但工作效率低落，而 团队执行力 普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？老板期望年销售额突破 8000万，员工自订 5000万，指标该如何订？业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？6. 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7 其他人员：以上六类以外的人员。B. 员工数量指标的统计。wivt t oo0 _ 1Oin*KPI考核1 期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2 平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均 数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内

11、每天实有人数之和十报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）十2季平均人数=（季内各月平均人数之和）十3年平均人数=（年内各月平均人数之和）十12或：=（年内各季平均人数之和）十4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之,应采取加权平均数计算。C. 员工人数变动指标的统计1. 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数 期末人数2. 员工变动指标：员工变动指标（% =（报告期员工人数*基期员 工人数）X 100%D. 员工素质指标的统计1. 员工文化素质统计：刀（实际培训时间X参加培训人数）平均文化程度指标 =参加培训累计人数（人次）之和E. 劳动时

12、间利用指标的统计劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺 度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳 动时间， 用图剖析劳动时间的构成：企业劳动时间剖析图：1 .出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（% =出勤工日（工时）十制度工日（工时）x 100%2. 出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（% =制度内实际工日（工时）数十出勤工日（工时）数x 100%3. 制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）

13、利用率（% =制度内实际工日（工时）数宁制度工日（工时）数x 100%4. 加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（% =加班加点工时数十实际工作工时数x 100%（2）加班加点强度指标（% =加班加点工时数十制度内实际工作工时数x 100%二）劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳

14、动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：1. 工人实物劳动生产率=报告期产品生产量十报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数2 .实物劳动生产率=报告期产品生产量十报告期全部职工平均人灵敏3. 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）十报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值十报告期全部职工平均人数三）劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给 本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职 工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资 总额。A. 工

15、资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全 部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。1. 计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。2. 计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标 准计件工资和计件超额工资。3. 奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。4. 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支 付的劳动报酬。5. 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。B. 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的 工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额（元）十职工平均人数（人）备注：平均工资的

16、统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视 企业内部核算和管理要求而确定。要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略 目标，并在企业会议上利用 头脑风暴法 和鱼骨分析法 找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估 的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领 域的关键业绩指标（KPI），即企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI，并对相应 部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、

17、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定 评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考 核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工 作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从 哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各 个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少” 的问题。最后，必须对关键绩效指标进

18、行审核。比如，审核这样的一些问题： 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标 的总和是否可以解释被评估者80%M上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能 够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的 结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门 主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及

19、如何实现目标达成共识的过程，以及增 强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来 自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI来自企业 级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于 企业组织结构 集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI设计的总体思想与基本原则1. 成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约 20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要综合平衡计分卡实际工作中，应用 KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成 本很高。三类常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表 的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略 尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指 向，选取相应的指