企业生产系统的设计与分析(共39页).ppt

1、三、生产和质量管理w 生产管理即对生产活动的方案、组织、领导、协调与控制。w 根本任务是对生产系统的全面了解、有效设计和经济运行。一、生产系统及特点w 1.生产系统要追求经济性w 2.生产系统要克服产物对社会的损害w 3.生产系统是一个能学习的系统二、生产系统的目标体系w 1.生产系统的功能目标w 生产的质量、本钱、刚性、弹性与创新w 2.生产系统的效率目标w 提高产出率w 3.生产率目标：有效性与高效率的统一w 生产率=有效产出/总投入w =系统有效性系统效率w =系统竞争能力系统经济能力三、制造业生产系统结构分析w 生产系统结构，简称生产类型，是产品的品种、产量，生产的专业化程度在企业生产

2、系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。w 1.按生产过程的物流连续程度分类n连续性、离散性、凝固性w 2.按用户对产品的需求特性分类n备货性、订货性四、效劳业生产系统结构类型的分析w 1.效劳业的生产特点w 用户直接介入w 生产过程没有产成品库存、w 生产过程没有可集中性w 多属于劳动密集型w 2.效劳业生产类型的划分w 按客户参与效劳过程的程度分类w 按生产人员投入的密集程度分类五、企业生产系统的设计w 1.生产战略n企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。w 2.生产战略的决策过程六、生产战略指导下的生产系

3、统开展、演进过程1.工作研究w 工作研究是在既定的工作条件下，运用系统分析的方法研究资源的更加合理利用和把作业中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求一种更经济的工作方法以提高系统的生产率。w 过程分析w 方法研究w 工作研究 动作研究w 时间研究 定额制定w w 工作抽样2.方法研究的程序w 1选择研究工程w 2.确定研究目标w 3.选择具体作业过程w 4.记录现行方法w 5.分析记录事实w 6.制定改进方案w 7.新方案的实施3.过程分析w 生产过程分析、作业过程分析、流程分析w 对现行作业方法予以有系统的记录以简明符号为根底所绘制的程序图。w 如操作 ，运输 ，贮存 ，延误w 检验过程分析

4、图表技术简介w 1.产品工序分析w 2.零件加工分析w 3.作业过程分析w 3.人机联合分析5.动作研究w 是过程分析的进一步深化，研究人体劳动中当中的方法，寻求操作的高效率与省力。w 人体动作可划分为18个动素。w Gilbreth提出的经济动作原那么w 关于身体使用的原那么w 关于作业区布置的原那么w 关于工具、设备的设计原那么6.时间研究w 时间研究是各种时间测定技术的在总称，用以制定各项工作或作业的标准时间、确定劳动定额，并通过某种研究方法评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。w 工时消耗：定额时间、非定额时间劳动定额的时间构成w 根本构成：T=T准+T作+T布+T休w 1.大量

5、/大批流水生产类型w T=T单件工时= T作+T布w 2.多品种、中小批量生产类型w T=T单件工时+T准/批量=T作+T布+T休+T准/批量w 3.单件订货生产类型w T=T准+T作+T布+T休w 劳动定额的制定方法一般有经验分析、统计分析、技术测定。七、工厂设计、选址、布置与规模决策w 1.厂址选择w 不同生产系统的选址问题：w 单一厂址w 多个资源的选址w 竞争性零售商业系统的选址w 紧急效劳性机构的选址w 考虑要素：w 环境方面w 资源方面w 运输条件w 销售条件w 劳动力的可获得性w 社区社会风气w 政府与企业的关系2.生产设施布置w 包括工厂总体平面布置、车间不止、办公室布置。w

6、生产设施布置的目标：工作/效率或生活/士气w 生产单位的专业化原那么：w 工艺专业化、对象专业化、混合组织原那么3.生产系统的规模决策w 1.生产能力w 在一定时间内，在一定技术、组织条件下，经过综合协调、平衡后，所能够生产一定种类、质量的产品的最大数量。w 2.分为设计能力、查定能力、方案能力。生产规模的决策程序w 1.确定生产能力的量度单位w 2.预测未来的市场需求量w 3.确定生产能力的需求量w 4.制定实现生产能力的备选方案w 5.对不同的能力开展方案进行比较w 6.对生产规模进行决策八、企业生产系统的运行w 1生产能力的方案与控制w 企业生产方案体系w 从系统运行的信息控制方面来规定

7、企业在方案期内产品生产的品种、数量、质量与进度等指标，并为首先这些指标进行能力、资源方面的协调与平衡。2.生产调度与控制w 主要内容：w 1.按照生产方案的要求控制好生产进度。w 2.催促有关部门做好生产准备和生产效劳w 3.检查生产过程中的物资供给、配套情况w 4.监督设备的运转w 5.合理配置生产力w 6.协调运输w 7.控制好在制品、半成品库存w 8.建立生产系统有效的调度制度。生产控制的对象w 生产的进度及交货期w 生产本钱与资金w 生产的库存w 生产的质量w 生产的品种与数量3.生产库存管理w 库存的经济代价：n库存物资的采购费用n库存系统的运行费用n订货费用或生产调整费用n缺货损失

8、与库存损耗按用户对其需求的特点，划分为独立型需求库存、相关型需求库存w 独立型需求：不确定、随机产生的或企业自身不能控制的需求。w 关键的3个因素：订货点、订货量、订货提前期w 一是控制库存的余量；一是以时间为根底定期监控w 方法：主要是建立数学模型w 相关性需求：与其它的需求有相关性。w 应用：MRP、JITw MRP：以计算机为工具，通过对大量的数据进行及时的处理来模拟制造企业的生产经营过程 包括库存记录。w JIT：零库存的准时生产制一种动态的自我完善机制。八、生产人员管理w 1.生产人员管理的任务w 生产任务的工作设计w 生产系统的定编定员w 生产人员的选拔录用w 生产人员的技能培训与

9、职业开展w 生产人员工作绩效的评估2.生产人员管理的根本原那么w 生产人员与生产任务相互适应w 为员工制定责任和绩效标准的原那么w 按照员工绩效进行惩罚w 进行适当指挥监管九、质量管理w 1.质量的重要性。w 2.全面质量管理的推广w 3.ISO9000系列标准w 国 际 标 准 化 组 织 I n t e r n a t i o n a l Organization for Standardization，简称ISO：成立于1947年2月23日，是世界上最大的非政府性国际标准化组织。质量管理八项原那么产生的背景 w 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应

10、具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ISO9001的用途的用途w用作组织内部建立质量管理体系,实施、认证或合同需要；w用于内部和外部(包括认证机构)评价组织满足顾客、法律法规和组织自身要求的能力；w用于体系有效运用,建立持续改进体系的过程,以不断增强顾客满意w质量管理八项原那么 w 1 - 以顾客为中心 w 2 - 领导作用 w 3 - 全员参与 w 4 - 过程方法 w 5 - 系统管理 w 6 - 持续改进 w 7 - 基于事实的决策方法 w 8.-互利的供方关系 质量管理体系方法质量管理体系方法 确定顾客和其他相关方的需求和期望确定顾客和其他相关方的需求和期望 建立组织的

11、质量方针和质量目标建立组织的质量方针和质量目标确定实现质量目标必需的过程和职责确定实现质量目标必需的过程和职责 确定和提供实现质量目标必需的资源确定和提供实现质量目标必需的资源 规定测量每个过程的有效性和效率的方法规定测量每个过程的有效性和效率的方法应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率 确定防止不合格并消除产生原因的措施确定防止不合格并消除产生原因的措施 建立和应用过程以持续改进质量管理体系建立和应用过程以持续改进质量管理体系 案例案例日本丰田汽车公司让产品自己说话日本丰田汽车公司让产品自己说话w 1957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环牌小轿

12、车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱、“不耐用的印象，使该公司轿车在美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。 1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公司的“青鸟汽车。案例续w 为了消除公众认为“光环牌车不巩固的印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在日本甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。他们制作了一套名为“考验的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。w 在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环小轿车手破坏性试验的一系列过程，以广告片“海滨之虎光环为首，接着又陆续推出“空中飞车光环、“猛撞油桶光环、“悬崖滚车光环等系列公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。案例续w 例如，在“空中飞车光环一片中，一位丰田汽车公司的职员不异赴汤蹈火，以120公司的时速驾驶着光环牌轿车冲向飞车台，高速奔驰的光环牌轿车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速奔驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，在其真实可信的破坏性试验面前，“光环车不巩固的成见不攻自破，扭转了公众原先看法，认为光环巩固耐用。 通过一系列的公关广告宣传