博思智联-天城置业-绩效管理-沟通培训

1、如何进行绩效管理沟通如何进行绩效管理沟通-开祥天城置业股份有限公司 目录一、绩效管理要点回顾一、绩效管理要点回顾二、绩效管理沟通的目标二、绩效管理沟通的目标三、绩效沟通的实施三、绩效沟通的实施绩效管理的目标绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为含义内容任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩一般通过 KPI加以界定 数量：销售额、利润 质量准确性、差错率、顾客满意度 时效时限、进度周边绩效在个人实现目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素 组织责任 沟通与协调 客户服务意识 纪律性 管理绩效管理者在履行管理职责时

2、，对组织业绩有影响的支持性因素 决策与授权 指挥与监控 人员和团队管理 计划与组织绩效管理体系执行原则公开性原则公开性原则客观性原则客观性原则开放沟通原则开放沟通原则差别性原则差别性原则常规性原则常规性原则绩效管理总体流程 愿景目标、外部要求愿景目标、外部要求 业绩计划业绩计划 业绩实施业绩实施 业绩评估业绩评估计划执行计划执行业绩监控业绩监控业绩评估业绩评估改进计划改进计划绩效面谈绩效面谈部门指标部门指标个人计划个人计划绩效管理过程中的工作重点绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认考考核核申申诉诉绩效考核实施流程个人考核实施_流程绩效管理组织

3、，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会被考核者被考核者目录一、绩效管理要点回顾一、绩效管理要点回顾二、绩效管理沟通的要点二、绩效管理沟通的要点三、绩效

4、沟通的实施三、绩效沟通的实施绩效沟通的要点明确的目标明确的目标 - - 帮助员工提升业绩帮助员工提升业绩共同的基础共同的基础 - - 基于双方认同的工作计划基于双方认同的工作计划开放的心态开放的心态 - - 坦率沟通，善意和接纳坦率沟通，善意和接纳公正的态度公正的态度 - - 对事不对人，一致的准则对事不对人，一致的准则灵活的把握灵活的把握 - - 以员工最愿意接受的方式沟通以员工最愿意接受的方式沟通数据的支持数据的支持 以事实、数据为基础，沟通而不是判断以事实、数据为基础，沟通而不是判断深入理解员工 对自己的提问业绩优秀业绩优秀业绩达标业绩达标业绩不良业绩不良- 成功的要素是什么？成功的要素

5、是什么？- 是否还有提升的空间？是否还有提升的空间？- 如何激励？如何激励？- 还需要那些支持？还需要那些支持？- 未来改进的方向？未来改进的方向？- 目标是否合适？目标是否合适？- 如何提升业绩？如何提升业绩？- 还需要那些支持？还需要那些支持？- 未来改进的方向？未来改进的方向？- 目标是否合适？目标是否合适？- 关键的困难点？关键的困难点？- 需要那些辅导？需要那些辅导？- 如何改进？如何改进？目录一、绩效管理要点回顾一、绩效管理要点回顾二、绩效管理沟通的要点二、绩效管理沟通的要点三、绩效沟通的实施三、绩效沟通的实施评估结果沟通_问题准备 这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标

6、是什么？ 如何鼓励员工参与这次讨论？如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 他他/ /她会有哪些抱怨？她会有哪些抱怨？ 下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？评估结果沟通_资料的准备 准备相关的业绩资料和数据准备相关的业绩资料和数据 ( (任务任务+ +周边）周边） 列出需沟通的关键事件列出需沟通的关键事

7、件 侧面了解员工的难处侧面了解员工的难处 分析他分析他/ /她与过去业绩表现的差别她与过去业绩表现的差别 ( (任务任务+ +周边）周边） 为员工需改进的表现准备一个为员工需改进的表现准备一个“理由理由” 构想针对性的个人发展路径和发展建议构想针对性的个人发展路径和发展建议评估结果沟通_管理者定位预热，让员工放松预热，让员工放松准备倾听，而不是批判准备倾听，而不是批判帮员工梳理思路帮员工梳理思路反省，本质上是对自己的挑战反省，本质上是对自己的挑战交流看法交流看法共同推进员工业绩改善共同推进员工业绩改善 ( (任务任务+ +周边）周边）绩效沟通练习_1经理你是公司采购部的经理，王开祥是你部门的骨

8、干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王开祥的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王开祥能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王开祥并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王开祥对你的提升有些嫉妒，要你注意。这两个星期，在准备王开祥的业绩判定时，你发现王开祥的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王开祥的各项工作也都能按时完成。你知道王开祥的能力很强，但是不清楚他为什么不能帮你一把？ 你和王开祥约好今天讨论她的业绩考核。绩效沟通练习_1员工你是公司采购部的

9、业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财务方面，因为财务领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为

10、止，还是按时按质地完成了各种工作。 绩效沟通练习_2经理你是公司销售部经理。李天城是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年李天城都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的李天城，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目A的成功，李天城的销售业绩达到了130%。但同时，你注意到李天城在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨李天城不能准确提供用户需求，没有计

11、划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，李天城没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给李天城良好的业绩考核成绩。今天你约了李天城做本年度的业绩考核。绩效沟通练习_2员工你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天

12、，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 绩效沟通练习_3你的一个下属是公司的技术核心骨干（技术大拿），目前公司在技术和关键的研发项目上都要依靠他的技术和经验。但他的明显弱点是与其他部门和人员的合作不顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作和困难。而他有什么问题和要求都直接向总经理提（如要求加薪等），认为你技术不如他，不太把你放在眼里。 今天，你要与他进行业绩考核反馈面谈，又不想流失这位技术高手，你准备怎么谈？ 评估结果沟通_沟通反馈1.1. 正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和

13、贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性让下属知道他让下属知道他/ /她可以做得更好她可以做得更好 “皮格马利翁效应皮格马利翁效应”评估结果沟通_沟通反馈1.1. 负面的反馈：负面的反馈：具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，把事情和员工个人分开对事不对人，把事情和员工个人分开描述而不是判断描述而不是判断描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出改善建议及要求提出改善建议及要求 “登门坎效应登门坎效应”告诉员工你对他告诉员工你对他/ /她有更高的期望和信心她有更高的期望和信心评估结果沟通_沟通反馈需记录的反馈情况：需记录的反馈情况：双方达成的共识双方达成的共识员工发展建议员工发展建议员工的抱怨员工的抱怨管理层需改进的地方管理层需改进的地方对员