建设工程投标全过程策划

1、投标管理流程图 总经理主管副总市场部经营部技术部ABCDE1获取工程信息2合作方评估3制定跟踪计划4报名资格预审5评审招标文件6安排文件编制施工组织设计ji计 计7投标文件质疑8施工组织设计ji计 计投标文件初稿报价9准备相关资料10报价报价11定稿装订12密封标书13开标14投标总结投标总结投标总结投标总结15中标交底16合同签订实施建设工程投标全过程策划说明节点编号节点名称管理标准形成文件C1获取工程信息1前期运作的项目信息需进行登记，并每月或即时上报公司市场部。2项目信息跟踪人员应根据项目进展情况，对建设方的情况进行调查了解。3、进入深度跟踪，开具委托书前，应对根据项目信息、工程条件做出

2、评审，经评估合格的项目可进行下一阶段运作。工程项目信息统计表发包人资信情况调查评估表C2合作方评估如有合作人同时调查了解合作人的情况，并根据合作方评审办法进行评审。1、合作方资信评估：合作方的施工、安全资质，施工方的管理能力、人员结构、商业信信誉、项目运作优势。还要考察项目经理的能力、经验、业绩及专业技术、管理、经济和法律知识，并着重考察其职业道德，团队精神及过往有无违法、违纪的情况。2、合作经营分析：挂靠还是合作。如合作双方地位的设定，责任划分，利益和风险分担方式。3、合作经营评审：合作意向报告，合作策划评审，合作意向书审批，签订合作意向书。合作人(方)项目评审表合作意向书C3制定信息跟踪计

3、划1、 与相关方沟通：业主或投资人、设计单位、地方政府、招标代理、其他相关方。2、 了解业主要求：资质条件、垫资要求、承包方式、招投标程序，有无定向目标。3、 了解竞争对手：资质与能力，与相关方关系，优势条件，项目操控能力。4、 了解地方政府规定。5、 通过评审的工程项目，初步拟定主要管理人员计划安排。6、 排除虚假信息，作好投标准备。项目跟踪基本信息登记评审表工程项目拟定主要管理人员计划表C4报名与资格审查1报名与资格预审材料由市场部部负责准备，主管副总经理进行审查，市场开发人员具体办理。2报名时应充分考虑所报的项目经理的业绩与投标项目的符合性以及其它项目的协调性，由主管副总经理决定所报的项

4、目经理。3报名材料在市场部进行存档（电子版），并填写预审资料主要情况登记表与招标公告一并存档。工程资格预审文件评审登记表C5评审招标文件1 招标文件购回后，市场开发人员（代理人）根据前期评审，组织召开投标文件评审会议，并且须将招标文件和评审记录投送公司市场部评价审批。2 对招标文件进行复印并装订成册分送至主管副总经理、总经济师、经营部、技术部等相关责任人。3 投标期间原件留存在市场部。4 招标文件必须经过集团公司市场部组织评审同意后，才能进行投标。未经审批同意不得随意参加投标，否则造成一切后果由投标单位自行承担。5 并积极与相关方沟通争取修改条件，变对我方不利为有利。工程招标文件评审登记表项目

5、风险评估表B6投标文件编制安排1 投标文件的编制总体上由主管副总经理负责。2 投标工作计划：分工：市场部负责资信业绩标的编制、投标过程组织和整体标书的编制。预算部重点负责经济标的编制。技术部负责施工组织设计工作。根据开标时间安排工作进度。3、与合作方关系协调。4、投标方案与技巧。5、保密要求与措施。投标任务分配表C6投标文件质疑1主管副总经理、市场开发人员、预算部、技术部应认真阅读招标文件，在招标文件要求时间内书面提出质疑内容提交给市场部。2由市场副总经理主持质疑会确定质疑内容，质疑内容应存档。3不放过任何疑问和细节，慎之又慎，细之又细。4市场部人员负责质疑文件的收发工作并及时提醒相关人员。质

6、疑文件质疑文件回复C7施工组织设计1技术部至少应在开标前三日上午9点以前将施工组织设计电子版提交技术主管副决，所递文件应为符合招标文件要求、经过严格审查不需要再作较大修改的文件。施工组织设计B8投标文件初稿1. 市场部应在开标前二日上午9点以前提出投标文件初稿，初稿由主管副总经理、预算人员、技术部人员进行详细阅读（电子版），并提出书面意见。2. 应注意项目部组成人员与实际的符合性。3. 响应标书要求。符合企业的能力与村注。满足项目实施需要。符合先进、合理、经济的原则。具有竞争优势。投标流程关键点检查明细表C9准备相关材料1按照投标流程关键点检查明细表中，应携带证件、业绩等的要求由市场部人员将材

7、料准备齐全，由主管副总经理或其指派人按投标流程关键点检查明细表中关于应携带证件、业绩等的要求进行检查确认。携带证书及相关材料按照宁多勿少的原则。2由市场部人员提前协调预约投标文件盖章及开标用车事宜。C10报价1报价组成至少包含下列人员：（重大项目）总经理、主管副总经理、市场部负责人、经营人员，重大项目可增加人员参加。2报价组成员可充分发表各自的意见，不放过任何疑问和细节。3预算部应在报价前提供准确的预算价和成本价。4开发业务人员应提交准确的相关信息。C11定稿装订1开标前一日16点钟以前应装订完毕，装订前应由主管副总经理、市场部、预算部、技术部人员再次进行审查确认定稿。B12密封标书1主管副总

8、经理、市场部、技术部、预算部人员认真理解招标文件，分别填写投标流程关键点检查明细表，检查后分别签字确认。2投标文件密封前由主管副总经理，市场部、技术部、预算部人员共同填写投标流程关键点最终检查确认表并签字认可，确定无遗漏问题后进行密封，密封由市场部主管副总经理指派的专人负责。3投标文件密封后首先由市场部人员检查，再由经营主管副总经理最终确认，确认无问题后交开标人员。投标流程关键点最终检查确认表交市场部存档。投标流程关键点最终检查确认表C13开标1开标会议参加人员由开发业务人员根据招标文件要求报请主管副总经理确定，参加的人员应提前一天通知并告知其应准备的文件资料。2应提前到达开标现场，决不能延误

9、。3开标人员应详细记录开标相关信息。4投标活动结束后1日内开标人员应将相关资料文件整理移交借出部门。5市场部应将招标公告、招标文件、开标记录等建立项目档案。投标工程开标情况报告书C14投标总结1主管副总经理应将开标人员所提供的开标信息进行整理、加工、汇总进行备存。2总结成功与失败的原因。3每年度末将本年的所有开标项目情况汇总装订成册（或电子版）。C15中标交底工程中标后，组织召开中标项目交底会。中标交底记录项目实施合同签订执行：合同评审程序。办理担保和保证手续。合作项目：签订目标责任书。组织项目管理班子，办理证件转入、社保等人事手续。制订项目策划书。项目主要管理人员培训。1、 获取工程信息及时

10、和每月汇总填写工程信息统计表: （ ）年度 月份建设工程项目信息统计表序号责任单位责任人及联系电话工程名称建设单位建筑面积（）结构类型预计造价（万元）本月跟踪进度情况项目区域备注注：备注里必须注明项目承接方式（陪标、挂靠、合作、自营）填报单位（盖章）： 负责人： 联系电话： 填表日期： 年 月 日2、根据项目跟进情况及时填写：项目建设方基本情况调查表工程名称及编码项目地址项目规模项目承接方式必填投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间建设方情况单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目负责人联系电话社会信誉合作方评价经营状况法律纠纷建设方资金情况资金来源有无垫资要求资金到位情况垫资数

11、额支付条件有无预付款进度款支付式投标保证方式金额/履约保证方式及数额/建设方近五年投资建设情况建设方对承包商要求与建设方接触情况描述竞争对手与业主关系描述工程设计情况建设方倾向性项目地政 治、经济、社会环境分析建设方供物资的情况调查建设方指定分包的调查调查人审核意见批准结论审核人批准人时间时间时间（注：必要时附加详细的分析说明材料）承接方式（陪标、挂靠、合作、自营）如有合作单位或合作人的同时应对填写项目合作单位评审表工程概况建设单位工程名称建筑面积（m2）工程造价（万元）资金情况工程地点承包范围结构类型层数（地上/地下）檐 高（m）招标方式工程计价方式开竣工日期合作单位情况单位名称营业执照资质

12、法定代表人注册资本金安全生产许可证合作负责人（法人授权）性 别身份证号政治面貌学 历职业资格与建设单位关系施工业绩及履约情况在总公司以往承接经历管理人员情况资金实力承诺事项其它优势合作方式资金来源利润分配现场管理审批分公司：公司：提供合作公司证件（营业执照，资质证书，安全生产许可证）查原件，存复印件并加盖公章。项目合作人评审表工程概况建设单位工程名称建筑面积（m2）工程造价（万元）资金情况工程地点承包范围结构类型层数（地上/地下）檐 高（m）招标方式工程计价方式开竣工日期合作人情况姓 名性 别身份证号政治面貌学 历职业资格与建设单位关系施工业绩及履约情况在总公司以往承接经历管理人员情况资金实力

13、承诺事项其它优势合作方式资金来源利润分配现场管理审批分公司：公司：提供个人身份证复印件并提交原件。3、根据项目建设方调查表和合作人项目评审表，开具委托书前必须填写工程信息登记评审表项目跟踪基本信息登记评审表项目跟踪基本信息登记评审表第一部分：基本情况工程项目名称建设性质及项目用途新 改 扩工程地址行政辖区详细地址招标范围拟招标方式公开 邀请 直接发包 比选工程造价(投资)万元资金来源建设规模米/平方米建筑层数地上/地下跨 度 米结构形式项目类型立项审批文号建设用地规划许可证建设工程规划许可证甲方要求资质建造师施工现场情况图纸资料情况建设单位单位名称营业执照单位地址所有制性质【 】项目负责人技术

14、负责人联系人联系电话接触最高层关系描述姓名职务联系电话设计单位单位名称资质等级联系人电话代理单位单位名称资质等级负责人电话联系人电话注：项目用途:1-住宅、2-商办楼、3-商住楼、4-办公楼、5-商场、6-宾馆、7-别墅、8-厂房、9-学校、10-医院、0-其他资金来源：1-国家投资政府投资、2-国家投资非政府投资、3.-非国家投资所有制性质：1-国有、2-股份-、3-集体、4-私营、5-外资结构类型：0-其它、1-砖混、2-框架、3-混合结构、4-框架、5-剪力墙、6-框筒、7-网架、8-钢结构、9-单跨厂房、10-多跨厂房、11-排架。项目跟踪基本信息登记评审表第二部分：其它情况主要合同条

15、件主要工期、质量、现场管理和付款等：项目管理前期策划项目承包方式自营 合作 挂靠合作方（单位名称）联系电话 合作方情况介绍基本情况，实力、能力、从业经验及拟派的项目管理班子人员。如果垫资，资金来源。分公司如何管理跟踪人员信息姓名电话单位授权人员信息姓名电话授权事宜其他跟踪及项目进展情况分公司负责人意见公司意见 4、通过信息评审的项目及时拟定:工程项目拟定主要管理人员计划表工程名称及编码建设单位拟任人员基本情况序号岗位拟任人员名单性别年龄职称职业资格当前岗位1项目经理2项目副经理3项目总工程师4项目商务经理5项目生产经理6项目质量经理7项目安全经理8招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求

16、1、对项目经理的要 求2、对项目部总工的 要求3、其它要求有关说明事项评审意见项目管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间注：1、本表由拟投标分支机构在投标前制定。如投标人员与现场管理人员不一致，需同时填报投标和现场实际管理各一份。中标后，以此依据组建项目部。如果人员有变动应重新审批2、有关人员的简历另外附表1作补充说明。附表1个人简历身份证： 姓名性别民族年龄籍贯户口所在地婚否毕业院校毕业时间学历政治面貌技术职称专业教育背景专业证书社会实践拟任职务联系电话附：身份证、证书复印件5、经评审可以投标的项目，进行投标报名，领取资审文件，填写预审文件评审表：工程资格预审文

17、件评审登记表工程名称建设单位建筑面积工程造价工程地点结构类型招标代理公司资审递交时间是否满足必要合格条件附加合格条件满足条件项目经理技术负责人财务状况机械设备企业管理体系企业以往业绩诉讼及不良行为记录预期收益与所占用资源是否匹配其他需说明情况评审主持人评审时间评审意见6、通过资格预审，领取招标文件，填写招标文件评审表 招标文件评审表1表格编号项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别市场部门发包人资信 建设行政审批手续是否齐全是 否红发包主体是否具备法人资格是 否招标文件完整性风险综合评价评审人： 年 月 日注：红色:重大风险；黄色: 重要风险；蓝色：一般风险。 招标文件评审表2表格

18、编号项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别技术部门技术风险是否合理是 否黄工期延误的索赔是否合理是 否黄工期顺延条件是否合理是 否黄工期延误的处罚是否合理是 否黄工程质量缺陷责任的承担是否合理是 否黄竣工验收日期的定义是否合理是 否黄总承包管理的内容是否描述清楚是 否黄是否合理是 否保修期是否描述清楚是 否黄风险综合评价评审人： 年 月 日注：红色:重大风险；黄色: 重要风险；蓝色：一般风险。 招标文件评审表3表格编号项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别财务部门垫资是否存在是 否红是否超过企业规定指标是 否是否无限期是 否工程预付款额度是否合理是 否黄工程进度款支

19、付额度支付比例是否低于企业规定指标是 否红竣工后支付比例是否低于企业规定指标是 否工程进度款支付时限是否合理是 否黄结算尾款支付时间是否合理是 否黄变更、洽商、签证价款支付时间是否合理是 否黄保修款支付是否合理是 否黄预付款担保额度、时间、格式是否合理是 否黄履约担保担保额度是否超过企业规定指标是 否红是否要求用现金担保是 否农民工工资支付担保额度、时间、格式是否合理是 否黄风险综合评价评审人： 年 月 日注：红色:重大风险；黄色: 重要风险；蓝色：一般风险。 招标文件评审表4表格编号项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别法务部对发包人的违约罚则是否合理是 否黄对承包人的违约罚则

20、是否合理是 否黄关于合同生效方式约定是否存在导致合同失效风险是 否黄争议解决方式是否对我方不利是 否黄合同解除条件是否合理是 否黄禁止停工条款是否存在是 否红合同转让是否合理是 否黄不可抗力是否合理是 否蓝优先受偿权是否放弃或丧失是 否红招标文件合法性风险综合评价评审人： 年 月 日注：红色:重大风险；黄色: 重要风险；蓝色：一般风险。 招标文件评审表5表格编号项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别经营部工程承包内容和范围是否描述清楚是 否黄价格条件测算毛利率是否低于企业营销规定指标是 否红计价方式是否描述清楚是 否黄工程量确定方式是否描述清楚是 否黄是否合理是 否人工材料价格调

21、整方式是否描述清楚是 否黄是否合理是 否价格中包含的风险范围是否描述清楚是 否黄是否合理是 否变更、洽商、签证计价方式、确认时间是否描述清楚是 否黄是否合理是 否结算审核方式、时限及结算尾款支付时间是否描述清楚是 否黄是否合理是 否结算准确性要求和处罚是否合理是 否黄保险购买是否合理是 否黄发包人供应材料设备的相关约定是否描述清楚是 否黄是否合理是 否专业工程发包是否合理是 否蓝风险综合评价评审人： 年 月 日注：红色:重大风险；黄色: 重要风险；蓝色：一般风险。 招标文件评审汇总表6表格编号工程名称市场部综合意见签字： 年 月 日技术部综合意见签字： 年 月 日经营部综合意见签字： 年 月

22、日法务主管审核意见签字： 年 月 日总经济师审核意见签字： 年 月 日授权批准人审批签字： 年 月 日招标文件风险分级控制要素表序号要素名称易出现的问题（或风险）风险控制级别一合同主体1发包人资信建设行政审批手续缺失、不齐全；发包主体不具备法人资格。红二承包内容1工程承包内容和范围工程项目内容描述不准确，存在模糊含混不清情况；或存在可凭推测和想象而导致范围扩大的成分。黄三技术内容1技术风险图纸未包含在招标文件中；施工工艺、工序、使用新技术、新材料与常规工程存在差异；工程所要求奖项过高。黄四合同价款及调整1价格条件测算利润率低于企业规定标准红2计价方式计价方式约定不清楚；合同总价一次性包死。黄3

23、工程量确定方式要求我方复核发包人提供工程量的准确性，但又不提供足够的复核时间；施工过程中施工方案不作为工程量的确定依据。黄4人工材料价格调整方式缺少可调整价款的因素、缺少对于措施项目费调整，缺少清单特征描述与图纸不符的调整方式。黄5价格中包含的风险范围价格中包含的风险范围约定不清楚或约定的风险范围太大。黄6变更、洽商、签证计价方式、确认时间未明确变更、洽商、签证的计价方式及时间或约定为工程结算时结算。黄五付款条款1垫资明确要求我方垫资；垫资额度超过企业规定标准；垫资期限不明确或无限期垫资。红2工程预付款工程无预付款；在约定支付预付款的前提下，附加其他条件；预付款额度低、支付时间不合理。黄3工程

24、进度款支付额度工程进度款支付比例低于企业规定标准，且竣工验收合格后支付比例低于企业规定标准。红4工程进度款支付时限审批支付周期过长；未约定审批及支付时限；未约定非承包人原因导致节点完成时间延误的工程款支付方式。黄5结算尾款支付时间尾款的支付时间未明确或约定的时限过长。黄6变更、洽商、签证价款支付时间未明确变更、洽商、签证价款的支付时间或约定为在工程结算后支付。黄7保修款支付保修款支付时限过长或在保修款扣留的条件中责任界定不清晰。黄六担保条款1预付款担保保函到期时间过长。黄2履约担保担保额度超过企业规定标准,或要求用现金担保。红七工期条款1工期延误的索赔发包人对因自身原因导致的工期延误不给予承包

25、商工期顺延及经济补偿。黄2工期顺延条件工期顺延条件描述不全，如缺少发包人责任原因、发包人指定分包分供责任原因等。黄3工期延误的处罚对工期延误不分原因进行处罚或处罚重。黄八质量条款1工程质量条款发包人过多强调承包人责任，回避或拒绝明确发包人责任造成的质量责任。黄九竣工验收及结算1竣工验收发包方经常提出以其认可的验收日期或其取得相关手续为准，易导致竣工验收日期拖延。黄2结算审核方式、时限及结算尾款支付时间未规定结算审核时间和审核单位；结算及支付时间过长；只约定竣工结算，未约定中间结算，无法过程中锁定收入。黄3结算准确性发包人聘请的造价咨询/审计单位对结算的审减额超过一定比例，将由承包人承担造价咨询

26、/审计费用或对承包人进行处罚。黄十保险1保险购买未明确保险购买方或要求建筑工程一切险、第三者责任险由承包单位购买。黄十一违约条款1对发包人的违约罚则发包人违约罚则不约定，或者罚则与我方不对等；发包人故意规避或减轻其不按时支付工程进度款的违约责任。黄2对承包人的违约罚则处罚名目繁多或处罚重。黄十二合同生效、争议解决方式、合同解除1关于合同生效合同约定的生效条件较为严格，实际操作中的失误易导致合同失效。黄2争议解决方式发包人选择对其具有资源优势的仲裁机构或人民法院，致使承包人在与其发生纠纷时处于被动地位。黄3合同解除条件双方解约条件不对等。如存在以下条款：1、承包方出现任何违约情形，发包方有权立即

27、解约。2、发包方解约，对承包方处以违约金。3、发包方延期支付工程款*月之内，承包方必须维持施工，不得停工或解约。黄4禁止停工条款发生一切情况，禁止承包商停工红5合同合法性、完整性、严谨性与相关法律法规相违背；合同条款不完整；合同用语不严谨。黄十三其他1总承包管理的内容无限扩大总承包义务。黄2发包人供应材料设备的相关约定未明确发包人提供材料运输过程中的损耗系数。黄3保修期延长保修期，尤其是防水工程的保修时间。黄4合同转让约定发包人可不经承包人同意就转让合同。黄5不可抗力不可抗力产生后的责任约定对承包人不利。蓝6专业工程发包约定招标主体为发包人或发包人参与招标；招标文件中附带指定分包分供合同文本，

28、对指定分包分供的权利、责任约定对总承包人不利。蓝7优先受偿权明确要求承包人放弃优先受偿权。红注：红色级别为重大风险要素，如果存在，一般不得参与投标或后续合同签署。如因确实具备战略合作意义、市场标志性或拓展性意义等原因必须签约的，应当报董事长或总经理批准后，方可执行。黄色级别为重要风险要素，如果存在，应做出风险控制策划，在确认风险可控的前提下进行投标。蓝色级别为一般风险要素。7、评审通过填写：投标任务分配表序号工作流程计划完成时间主负责人参与人员验收人备注1领取招标文件及图纸2踏勘现场3答疑答疑函件拟订4投标保证金交纳5投标文件制作商务标材料询价技术标6投标文件评审商务标评标技术标评标资信标7标

29、书合成/装订8封标/用印9送标/开标108、标书编制过程中填写：投标流程关键点检查明细表投标项目： 时间：关于密封、装订的要求序号密封、装订要求符合（）不符合（×）有疑问（？）1234无效标（废标）条件序号无效标条件已落实（）未落实（×）有疑问（？）123修改要求序号修改要求清单符合（）不符合（×）有疑问（？）123应携带证件、业绩等清单序号应携带证件、文件清单已备（）未备（×）有疑问（？）123检查人签字：9、参加工程开标，填写投标工程开标情况报告书投标工程开标情况报告书招标单位工程名称开标时间 开标地点参加单位人员招标单位主管单位公证单位投标单位单位

30、名称报价（元）工期质量标准备注（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）开标结果中标 未中标中标单位原因分析参加开标人员报告时间记录人审批人10、工程中标后召开项目对接交底会，填写：新中标项目管理交接记录表(1)工程名称工程地点建设单位承包方式工程性质合同价款建筑面积工 期开工日期竣工日期结构类型质量标准层数负责人电话承包范围领取资料派驻人员项目负责人、项目总工、财务总监、安全总监、合约总监、质量总监。部门部门要求对项目要求办公室做好施工合同的回收和发放工作。市场部根据项目要求办理项目章的审批工作。经营部做好内部协议的签订、预算、合约和合同履约跟踪工作。工程部监督项目的策划、进度和劳务队伍管理工作。劳务部劳务队伍管理和实各制要求。物资部物资管理工作。安