管理基础培训

1、管理根底二零零二年二月四日二零零二年二月四日2022-2-210管理基础管理基础请在二分钟内，一笔画四条直线，连接所有的九个点管理游戏一1管理基础管理基础 左边的图形展示了四个局部A,B,C&D.A,B&C的 的局部被涂成阴影1. 将将A中未被阴影的局部平分成中未被阴影的局部平分成相同且面积相等的两局部相同且面积相等的两局部.2.将将B中未被阴影的局部平分成中未被阴影的局部平分成相同且面积相等的三局部相同且面积相等的三局部.3.将将C中未被阴影的局部平分成中未被阴影的局部平分成相同且面积相等的四局部相同且面积相等的四局部.4.将将D中未被阴影的局部平分成相同且面积相等的七局中未

2、被阴影的局部平分成相同且面积相等的七局部部.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。解决了吗？解决了吗？你还需要多长时间？你还需要多长时间？一一二二三三人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？管理游戏二2管理基础管理基础今日议题今日议题 企业管理面临的挑战企业管理面临的挑战 管理的本质管理的本质 管理的根本职能和技巧管理的根本职能和技巧3管理基础管理基础中国企业管理者面临全新的管理环境市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规那么发挥作用从卖方市场变成买方市场资本市场有了迅猛开展，资本经营日趋重要中国参加WTO，全球化进程加快知识经济的到来面对管理环境

3、的巨大变化，中国企业管理者面临重大挑战4管理基础管理基础企业管理开展趋势经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理特点特点工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代管理目标管理目标利润高、总量多利润高、总量多财富巨增、效劳超值财富巨增、效劳超值管理系统管理系统物资资源为主体物资资源为主体智力资源为主体智力资源为主体管理思想管理思想更勤奋地工作更勤奋地工作更聪明地工作更聪明地工作管理组织管理组织金字塔、直线组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织扁平化、团队组织管理内容管理内容人的行动和管理过程标准化人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势信息综合利用形成独特优势管理策略管理策略

4、技术驱动、以多求进技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变市场驱动、以快求变管理职能管理职能以分工和以分工和“管为主管为主以综合和以综合和“理为主理为主管理者与管理者与被管理者的关系被管理者的关系单向、执行单向、执行双向、互动双向、互动管理手段管理手段放大了的人的体能放大了的人的体能智力工具智力工具管理人才管理人才人是机器和规章的附属物人是机器和规章的附属物人是最珍贵的资源人是最珍贵的资源5管理基础管理基础现代企业领袖的素质提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。提供一个精英管理的环境与时机。提供一个精英管理的环境与时机。建立员工间的相互信赖

5、，使工作和想法能够充分有效沟通。建立员工间的相互信赖，使工作和想法能够充分有效沟通。发现和培养能够创造成长的中层经理。发现和培养能够创造成长的中层经理。现代企业需要的是能够令时机发生的经理而非等待时机的经理。现代企业需要的是能够令时机发生的经理而非等待时机的经理。培养员工自信心，让他们有时机嬴，并且在成功时奖赏他们。培养员工自信心，让他们有时机嬴，并且在成功时奖赏他们。开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。 6管理基础管理基础50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹 海尔10年年均86%的增长率 惠普公司年均20%的增长率企业的目标：股东利益极大化，必

6、须通过持续成长，即持续创造客户实现持续成长持续创造顾客持续适宜的产品未雨绸缪，料敌机先预测远景，即时跟踪梯度的产品结构，在产品开发上有层次和深度复合的事业结构，萌芽、开展、成熟、衰老、抛弃7管理基础管理基础价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长 点提供动力视野2为未来台阶 建立时机 视野3AB1 变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、鼓励制度也不同，甚至相互冲突建立动态开展的企业三层面业务，保证可持续开展，是企业领袖必须考虑的问题8管理基础管理基础价值时间保卫和延伸现有核心业务 视野1为新增长

7、 点提供动力视野2为未来台阶 建立时机视野3AB动力消费品 个人水上船舶、摩托雪橇 喷气飞船 邻位电动机车 发动机制造商运输 欧洲、北美 马来西亚、墨西哥 中国、东南亚其它地区航空 水陆两用飞机 喷气飞机局部所有权 欧洲和亚洲的包租业务 中型和大型商用飞机 超长距离商用飞机 区域喷气飞机金融 分销商存货融资 商业融资、生产厂房抵押 机车租赁效劳 战斗机维护很好改型 滑雪登山效劳 商业飞机保养、多种未揭示的方案 某跨国公司的三层面业务案例9管理基础管理基础建立充满生机，鼓励创新的企业文化，是企业可持续开展的必备条件必须建立最能够适应动态环境的文化必须建立鼓励承担责任、风险和勇于创新的文化更强调结

8、果而不是方法进一步增加中层经理的决策权限进一步强调部门间的合作建立机制，对变化的环境更快反响10管理基础管理基础今日议题今日议题 企业管理面临的挑战企业管理面临的挑战 管理的本质管理的本质 管理的根本职能和技巧管理的根本职能和技巧11管理基础管理基础资金人力时间渠道市场份额管理的本质就是使稀缺的资源获得最大的效用12管理基础管理基础手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率效果效益管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程13管理基础管理基础管理就是如何能够有效的解决问题工作的目的，分解目标，如何实现？工作的目的，分解目标，如何实现？明确目标明确目标想

9、尽一切方法到达目标想尽一切方法到达目标没有目标，谈不上管理没有目标，谈不上管理更快地解决问题更快地解决问题以更低的代价解决问题以更低的代价解决问题什么是市场？谁是顾客？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？我们如何能把工作做的一天比一天好？14管理基础管理基础财务财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力?客户客户为了在营销上成功向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?设想设想战略战略企业管理者在考虑管理问题时，应该从四个方面对目标分解目标 评估 指标 计划

10、目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划15管理基础管理基础组织管理三原那么超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团结在一起；合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的；分工之后，必须责、权、利统一。否那么，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。通过有效分权，保证目标实现16管理基础管理基础 部门 个人时间年、季、月、日一定要反响，分类监控、即时奖励，信息要构成一个环路落实到部门落实到个人管理效果=目标管理+闭环原那么17管理基础管理基础图1图2图3图4闭环原那么管理命令或信息无论从哪里来， 不管经历了多少环节，最终都要有反响到问题的源头。不管是谁接到命令

11、，总是要将它反响出去，不允许到自己这个地方就死了、停止了。闭环原那么可以保证在企业内没有推诿不决、责任不 清的情况。18管理基础管理基础今日议题今日议题 企业管理面临的挑战企业管理面临的挑战 管理的本质管理的本质 管理的根本职能和技巧管理的根本职能和技巧19管理基础管理基础确定目标制定战略开发分计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织存在的目的组织的使命责任计划组织领导控制目标导致管理职能就是管理者要完成的活动20管理基础管理基础计划：预测内外环境，制定行动方案计划：预测内外环境，制定行动方案组织：建立组织系统，协调各项资源

12、组织：建立组织系统，协调各项资源领导：指挥影响下属，合力完成任务领导：指挥影响下属，合力完成任务控制：检测行动偏差，保证行动方向控制：检测行动偏差，保证行动方向管理的四项职能21管理基础管理基础设定目标 分解行动 分配资源 安排时序 具体 可衡量 可实现 相关 时间限制 估计成本 界限清楚 可衡量 可实现 相关 时间限制 人员 资金 时间 工具 其他资源 衔接性好 重叠性低 减少等待 交接裕度 变更裕度 与收益匹配 可控制 分解到任务 机会成本 沉淀成本策略本身无法自动实现,方案是引导策略行动指向特定目标的手段22管理基础管理基础 领导领导51方案方案15组织组织24控制控制10领导领导36组

13、织组织33方案方案18控制控制13领导领导22组织组织36方案方案28控制控制14基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者不同层次的管理承担管理职能的侧重点不同23管理基础管理基础管理者信息沟通人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者资源分配者谈判者管理者在三个方面的十种角色24管理基础管理基础角色企业家混乱驾驱者资源分配者职责描述寻求组织和环境中的时机，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的筹划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策活动描述制定战略，检查会议决议执行情况，开发新

14、工程制定战略，检查陷入混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与重大商务谈判管理者在决策制定方面的四种角色25管理基础管理基础角色监听者传播者发言人职责描述寻求和获取各种特定的信息其中许多是即时的，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员-有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点向外界发布有关组织的方案、政策行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家活动描述阅读期刊和报告保持私人接触举行信息交流会用打 的方式传达信息举行董事会议向

15、媒体发布信息管理者在信息沟通方面的三种角色26管理基础管理基础角色挂名首脑领导者联络者职责描述象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责鼓励和发动下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行开展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息活动描述迎接到访者，签署法律文件实际上从事所有的下级参与的活动发感谢信，从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作管理者在人际关系方面的三种角色27管理基础管理基础中高低角色的重要性发言人 资源分配者 企业家 挂名首脑 领导者 联络者监听者混乱驾驱者谈判者传播者企业家大企业小企业不同企业中管理者角色的侧重28管理基础管理基础编码发送接收译码

16、反响 书面 口头 仪态 表情 语气 态度 措辞 容量 丧失 失真 延误 过量 不解 误解 疑心 忘记沟通可能在各个环节失败29管理基础管理基础 积极倾听 控制情绪编码发送接收译码 语言选择 注意非语言信息 注意反响沟通成功的五个诀窍30管理基础管理基础例外原那么需知原那么 特殊的 偏离方案的 突发的 不合政策的 下属完成工作需要的 关键的 已经变动的允许向上传递允许向下传递有效管理沟通的两个原那么31管理基础管理基础 目的明确，妥善方案 澄清概念，逻辑清楚 选择环境和时机 争取他人支持 注意非语言信息 联系对方的利益要求 坚持必要的反响跟踪 为后续沟通作好铺垫 信守诺言，言行一致 认真聆听，了解对方良好管理沟通的“十条戒律32管理基础管理基础 能攻心那么反侧自消，从古知兵非好战 不审势那么宽严皆误，后人治蜀要三思体察下属引导下属引导上级领会上级鼓励的内涵：调动人的行为动机33管理基础管理基础生理的需求生理的需求平安的需求平安的需求