岗位测评标准与评价方案

1、鼓励方案设计 鼓励方案岗位绩效鼓励方案岗位绩效 岗位岗位价值岗位测评岗位岗位价值岗位测评 考核工作量、效劳态度、效劳质量、工作考核工作量、效劳态度、效劳质量、工作纪律、加倒班纪律、加倒班 绩效考核绩效考核前期工作汇报 岗位调查岗位调查 部门主管与员工访谈部门主管与员工访谈 改善分工与协作的建议改善分工与协作的建议 优化组织结构的建议优化组织结构的建议岗位测评标准与评价工作岗位差异造成的常见现象1 教师与厨师教师与厨师我每天起早歇晚地做饭，没我每天起早歇晚地做饭，没一会儿歇，工资这么低。你一会儿歇，工资这么低。你们老师每天两节课，工资竟们老师每天两节课，工资竟然那么高，真是不公平啊！然那么高，真

2、是不公平啊！工作岗位差异造成的常见现象2 仓库主管与研发人员仓库主管与研发人员他研发部小马二流子一他研发部小马二流子一样，留个长发，同事关系不样，留个长发，同事关系不好，还经常在家上班，凭什好，还经常在家上班，凭什么拿的钱比我多啊？么拿的钱比我多啊？工作岗位差异造成的常见现象3 制衣车间班长与成衣质检员制衣车间班长与成衣质检员你说那个质检员，论手艺比不你说那个质检员，论手艺比不上制衣工，论职务小毛兵一个，上制衣工，论职务小毛兵一个，工资怎么竟然和我这个班长一工资怎么竟然和我这个班长一样高？和组长一样我都不说了，样高？和组长一样我都不说了，是不是和老板有关系？！是不是和老板有关系？！在给定某企事

3、业单位可分配薪酬条件下，内局部配不公是造成员工低积极性和低满意度的最重要原因之一。内局部配公平取决于公平的岗位价值度量和合理的绩效考核方式。过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业奉献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的开展，今天已经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。为什么要进行岗位测评？q岗位测评岗位测评Job Evaluation是一种岗位价值的评价方法。是一种岗位价值的评价方法。它是在工作分析

4、的根底上，对岗位本身所具有的特性比方岗它是在工作分析的根底上，对岗位本身所具有的特性比方岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等进行综合衡量评价，位对组织的影响、任职资格、工作条件等进行综合衡量评价，并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的奉有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的奉献，从而实现了献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬依靠价值定待遇，同级可以不同酬的管理的管理理念。理念。q值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就值得强调的是，岗位

5、测评的对象是岗位，而非任职者，这就是大家通常所说的是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人原那么。而且，它反映的只原那么。而且，它反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值岗位的绝对价值是无法是相对价值，而不是岗位的绝对价值岗位的绝对价值是无法衡量的。衡量的。 什么是岗位测评？面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较岗位测评最常用方法 排序法排序法ranking methodranking method 因素评分法因素评分法point meth

6、odpoint method排序法n优点：优点：n操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据岗位的种方法是根据岗位的“总体情况总体情况而不是根据一系列细分而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中并不像的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。在其他方法中那样不可或缺。n n缺点：缺点：n过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位上下顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大位上下顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际

7、差距的大小。小。n适用条件：适用条件：n通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。的体系。 因素比较法 原理与方法 将所有的岗位的内容抽象假设干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与管理责任等。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 操作过程 首先，需要做好根底工作，比方做好工作分析，撰写岗位说明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同

8、因素，即付酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比方每25分相差一级)，得出每一岗位的具体等级。 因素比较法 优点：公平性和准确性。 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。 适用条件： 岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项根底工作。由于岗位测评代表了一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，

9、如果选用国外成熟的因素评分法海氏测评法，实施效果、权威性、通用性就比较好。此次测评法的思想与三要素智能水平知识含量专业技能沟通协调解决问题的能力工作创造性工作复杂性岗位对组织的影响岗位责任部门管理角色组织管理责任智能水平智能水平指的是要使工作结果到达可接受的水平所需的专智能水平指的是要使工作结果到达可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。智能水平知识含量专业技能专业技能沟通协调知识含量知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。 高等水平高等水平中等水平中等水平低水平低水平较低水平较低水平4321等

10、级划分：根据业务性质、技术要求等划分，等级划分：根据业务性质、技术要求等划分，共共4等。等。1、对学历和职称的要求很低，例如无学历、对学历和职称的要求很低，例如无学历和职称要求和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历、对学历和职称的要求低，例如中专学历和初级职称和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历、要求中等的学历和职称，例如本科学历和中级职称和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学、要求高级的学历和职称，例如研究生学历和高级职称历和高级职称 举例分析：打字员举例分析：打字员 VS 网络工程师网络工程师沟通协调能力沟通协调能力指完本钱岗位工作所必要的与外部进行协

11、调、沟通、沟通协调能力指完本钱岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、解释等人际关系的能力。解释等人际关系的能力。等级划分：根据与其他人关系对职位成功的等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共影响划分，共3等。等。1、根本无复杂的交流，只需交换简单的根、根本无复杂的交流，只需交换简单的根本工作信息。本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解、交换的信息较复杂，较重要。既要理解他人的观点，也要有说服力，以影响他人行他人的观点，也要有说服力，以影响他人行为，和改变观点或改变处境。为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和、交换的信息非常关键，不仅需要理解和

12、鼓励别人，更需要处理如投诉和工作协调等鼓励别人，更需要处理如投诉和工作协调等冲突事件。冲突事件。 举例分析：人力资源部经理举例分析：人力资源部经理 VS 操作工操作工关键的关键的重要的重要的基本的基本的321专业知识技能专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操作经验。作经验。 精通专业技术精通专业技术熟练专业技术熟练专业技术一般专业技术一般专业技术基本专业技术基本专业技术4321等级划分：根据操作能力等划分，共等级划分：根据操作能力等划分，共4等。等。1、具备上岗必需的初步专业技术技能、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、

13、掌握上岗的常规性专业技术技能、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术专家专家 举例分析：举例分析： 船长船长 VS 大副大副 VS 水手水手智能水平指导量表知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握505766667687871001151151

14、32152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握87100115115132152152175200200230264100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350精精通通1151

15、32152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长n 小车司机班班长在知识方面没有太多的要求，小车司机班班长在知识方面没有太多的要求，只需很低的知识含量；只需很低的知识含量；n 在人际沟通技能方面，小车司机文化虽然不高，在人际沟通技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供效劳，长期与但均是为企业高级管理人员提供效劳，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的高管人员在一起，他们

16、在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧；键性人际处理技巧；n 在专业技能方面，作为高级管理者的司机，技在专业技能方面，作为高级管理者的司机，技术和经验非常重要；术和经验非常重要；n 所以其技能因素价值分数为所以其技能因素价值分数为175175智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握50576

17、666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握871001151151321521521752002002302641001151321321521751752002302302643041151321521521752002002302

18、64264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460岗位性质因素：解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力包括工作的复杂性、灵活性和创造性等解决问题的能力包括工作的复杂性、灵活性和创造性等 。工作复杂性工作创新性工作复杂性工作复杂性指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境工作复杂性指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力。要求任职者的应变能力。打分关键：任职者在什么样的

19、环境中解决问打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规那么，还是只有一些题，是有明确的既定规那么，还是只有一些抽象的规那么。抽象的规那么。无特定规定操作无特定规定操作复杂操作复杂操作半常规操作半常规操作常规操作常规操作4321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共共4等。等。1、工作有清楚的规章制度和标准化的程序，、工作有清楚的规章制度和标准化的程序，规那么明确，操作固定，工作内容较为单一规那么明确，操作固定，工作内容较为单一 2、工作有简单的规章制度和多样化的程序，、工作有简单的规章制度和多样化的程序，工作内容较为多样化工作内容较为

20、多样化 3、工作有一定的标准，或有一定的规律，、工作有一定的标准，或有一定的规律，工作复杂多样需要发挥主观能动性工作复杂多样需要发挥主观能动性 4、工作有多种选择性的政策和原那么，工、工作有多种选择性的政策和原那么，工作复杂有一定的开拓性作复杂有一定的开拓性 举例分析：司机举例分析：司机 VS 营销代表营销代表工作创新性工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。的问题。等级划分：根据

21、该职位工作中是否需要进行创等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创造性思维的程度划分，共造性思维的程度划分，共5等。等。1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单，按照一定的模式操作、工作较为简单，按照一定的模式操作 3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工作，需要一定的创新作，需要一定的创新 4、工作较为复杂，没有一定的规那么，需要进、工作较为复杂，没有一定的规那么，需要进行灵活性的变通与处理才能完成行灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形，而且这些活动很重要，、新的或不重复的情形，而

22、且这些活动很重要，要求创造新理念和富有创意的解决方案要求创造新理念和富有创意的解决方案 举例分析：打字员举例分析：打字员 VS 研发中心研究员研发中心研究员无先例的无先例的适应型的适应型的中间型的中间型的模式化的模式化的重复的重复的54321解决问题能力指导量表工作创新性工作创新性重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作252933333843435057

23、5766767687100解决问题能力指导量表应用举例：小车司机班班长n 其管理不需要太多的创造性，根本上是其管理不需要太多的创造性，根本上是“模式模式化的化的。n 司机班班长属于最基层管理者，管理活动虽然司机班班长属于最基层管理者，管理活动虽然受到规章制度和上级的约束，但其工作有一定受到规章制度和上级的约束，但其工作有一定的多样性，如排班、平安管理、车辆维修管理的多样性，如排班、平安管理、车辆维修管理等，属等，属“半常规操作的半常规操作的；n 所以，司机班班长在解决问题能力岗位性质所以，司机班班长在解决问题能力岗位性质上的得分是上的得分是2222分。分。解决问题能力指导量表应用举例：小车司机

24、班班长工作创新性工作创新性重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作2529333338434350575766767687100岗位责任与管理责任岗位责任指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的岗位责任指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。影响。承担的岗位与管理责任岗位责任组织管理责任部门管理角色岗位责任岗位责任指承担某一岗位的人员的行动对工作

25、最终结果或对本组岗位责任指承担某一岗位的人员的行动对工作最终结果或对本组织可能造成的影响。织可能造成的影响。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。在本医疗机构中越高，责任越大。在本医疗机构中,由于医由于医院对医疗平安要求程度较高院对医疗平安要求程度较高,所以必须重视所以必须重视岗位所涉及的平安责任。岗位所涉及的平安责任。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共等级划分：根据对工作结果的影响

26、程度划分，共4等。等。1、工作失误造成的经济损失和社会影响微小、工作失误造成的经济损失和社会影响微小 2、工作失误造成的经济损失和社会影响较小、工作失误造成的经济损失和社会影响较小 3、工作失误造成的经济损失和社会影响有一定的影、工作失误造成的经济损失和社会影响有一定的影响响 4、工作失误造成的经济损失和社会影响比较巨大、工作失误造成的经济损失和社会影响比较巨大 举例分析：行政助理举例分析：行政助理 VS 财务经理财务经理重大重大中等中等较小较小微小微小4321部门管理角色部门管理角色指承担某一岗位的人员在其所处的部门内部对工作部门管理角色指承担某一岗位的人员在其所处的部门内部对工作最终结果或

27、经营决策所承担的管理角色。最终结果或经营决策所承担的管理角色。打分关键：赋予本岗位履行部门职责的权力打分关键：赋予本岗位履行部门职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。等级划分：根据部门管理角色划分，共等级划分：根据部门管理角色划分，共4等。等。1、工作只负责提供信息及部门后勤保障效劳，、工作只负责提供信息及部门后勤保障效劳，无需承担管理责任无需承担管理责任 2、为部门工作提供建议，承担较小的责任、为部门工作提供建议，承担较小的责任 3、分摊部门主管理者的局部管理工作，承担、分摊部门主管理者的局部管理工作，承担次要的附属的管理责任。次要的附属的

28、管理责任。 4、负责本部门的主要管理工作，承担主要管、负责本部门的主要管理工作，承担主要管理责任。理责任。 举例分析：行政文秘举例分析：行政文秘 VS 行政助理行政助理 VS 行政部经行政部经理理主要主要分摊性分摊性辅助性辅助性后勤性后勤性4321组织管理责任组织管理责任指承担某一岗位的人员在整个组织中对工作最终结组织管理责任指承担某一岗位的人员在整个组织中对工作最终结果或经营决策所承担的管理责任。果或经营决策所承担的管理责任。 打分关键：赋予本岗位履行组织职责的权力打分关键：赋予本岗位履行组织职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。等级划分：

29、根据在整个组织内的管理责任大小划等级划分：根据在整个组织内的管理责任大小划分，共分，共4等。等。1、此类岗位没有直接下属、此类岗位没有直接下属 2、下属岗位有明确的工作规定并已建立了工作、下属岗位有明确的工作规定并已建立了工作程序，只需稍加督导。不需要对下属的行为负主程序，只需稍加督导。不需要对下属的行为负主要责任。要责任。 3、需要对下属岗位进行直接和详细的工作指示、需要对下属岗位进行直接和详细的工作指示或者有严密的督导。需要对下属的行为负责或者有严密的督导。需要对下属的行为负责 4、要求对下属的福利和医院的开展负责，对医、要求对下属的福利和医院的开展负责，对医院的社会影响和重大责任事故承担

30、全面的责任院的社会影响和重大责任事故承担全面的责任 举例分析：餐厅领班举例分析：餐厅领班 VS 财务总监财务总监督导责任大督导责任大督导责任中督导责任中督导责任小督导责任小无督导责任无督导责任4321岗位对组织的影响分析表岗位责任岗位责任微小少量中量大量部门管理角色后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要组组织织管管理理责责任任无督导责任101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676督导责任小16192222252929333

31、838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115督导责任中252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督导责任大38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132

32、152152175200200230264岗位对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长n 小车司机班班长在组织中的级别低，管理所下小车司机班班长在组织中的级别低，管理所下属司机，属属司机，属“督导责任小督导责任小n 但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是是“主要的主要的；n 不过他不从事主要生产性工作，一般情况下，不过他不从事主要生产性工作，一般情况下，工作失误造成的经济损失和社会影响较小对经工作失误造成的经济损失和社会影响较小对经济后果的责任也是济后果的责任也是“微小的微小的n 所以，司机班班长在岗位与管理责任上的得分所以，司机班班长在岗位与管理

33、责任上的得分是是4343分。分。岗位对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长岗位责任岗位责任微小少量中量大量部门管理角色后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要组组织织管管理理责责任任无督导责任101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676督导责任小16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768

34、787100115督导责任中252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督导责任大38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264计算步骤分析每个职位分析每个职位的四要素的四要素打分打分根据公式根据公式 计算得分计算得分分数计算公式

35、1智能水平智能水平得分得分A2岗位性质岗位性质得分得分B3岗位责任与管理责任岗位责任与管理责任得分得分Cq确定智能水平、解决问题的能力这两因素与岗位对组织的影响因素的权数，分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数分别令为、，那么+=100%。q S=(A+BA)+Cq 其中：S表示三因素测评总分；A、B、C分别表示智能水平、 解决问题的能力、岗位对组织的影响。编号编号岗位名称岗位名称智能水平智能水平解决问题的能力解决问题的能力岗位对组织的影响岗位对组织的影响总分值总分值123456789101112131415岗位测评分值汇总表岗位测评应坚持的几个原那么l就事原那么：岗位测评针对的是工作

36、的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，即通常所说的“对岗不对人；l回避原那么：打分者不给自己目前正在的岗位打分l实名原那么：为提高测评的客观性和公正性，每个测评者在对所作的每个岗位测评后都必须签名，否那么视为无效测评l一致原那么：所有岗位必须采用同一套测评方法与测评因素；l保密原那么：由于薪酬的敏感性，岗位测评的工作程序及测评结果应在一定时间内处于保密状态；当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，让全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。打分本卷须知1 所有评估者都具有自己的判断依据和标尺，只要所有评估者都具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位

37、打分中评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位打分中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解根底上的，仅在报告者对这些岗位性质、情况的了解根底上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答

38、案。每个仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。一个岗位评估出现差异是必然的。打分本卷须知2 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只

39、能靠人们对该岗位做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。在这些级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称如专业技能而且每项指标中的各个级别的名称如专业技能中的中的“根本掌握根本掌握/ /一般掌握一般掌握/ /熟练掌握熟练掌握/ /精通精通，只是为了更精细的说明程度加深的内涵。只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级一级，二级，三级或或“第一，第二，第第一，第二，第三三或或“1“1、2 2、33。 打分本卷须知3 评估打分时，可以以某一个岗位作为评

40、估者自己评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被

41、评估岗位的人的因素，否那么就会造不能考虑被评估岗位的人的因素，否那么就会造成评估结果的逻辑混乱。成评估结果的逻辑混乱。岗位测评应注意的几个问题1岗位测评小组成员的选择岗位测评小组成员的选择岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。我们认为，岗位测评小组成员的选择非常关键。我们认为，岗位测评小组成员应符合以下要求：成员应符合以下要求：客观公正的品格。大多数同事认为她客观公正的品格。大多数同事认为她/他为人正直，他为人正直，能一贯公正客观地处理问题，在打

42、分时能尽可能能一贯公正客观地处理问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，应对测评小组的所有成员进行培训，工作开始前，应对测评小组的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。在门诊部工作的时间较长，对整个情况特别是在门诊部工作的时间较长，对整个情况特别是岗位情况有较为全面的了解。岗位情况有较为全面的了解。在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。位测评结果更具权威性。在构成上，虽然没有必要每个科室都出一个人，在构成上，虽然没有必要每个科室都出一个人，但对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应但对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应在成员构成上有所反映。在成员构成上有所反映。岗位测评应注意的几个问题2l尽可能防止人的因素：尽可能防止人的因素：“人无完人、物无完物人无完人、物无完物，世上的任何事，世上的任何事物都不会完美无缺，岗位测评法也存在局限性。这种测评有些过于物都不会完美无缺，岗位测评法也存在局限性。这种测评有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种测评方法的一个偏重