上海福临门公司业绩管理手册1

1、上海福临门公司业绩管理手册1205北京外企太和企业治理顾咨询有限公司2004年12月目录第一章总则4第一条引言4第二条本手册适用范畴4第三条业绩治理意义4第四条业绩治理原则4第五条重要概念讲明5第六条注意事项5第二章业绩治理机构与组织体制6第七条业绩治理机构6第八条业绩治理委员会领导小组6第九条业绩治理委员会执行小组6第十条业绩治理委员会申诉中心7第十一条业绩治理组织体制7第三章业绩考核体系8第十二条业绩考核指标内容8第十三条关键业绩指标（KPI）分类8第十四条关键业绩指标（KPI）间的关系8第十五条关键业绩指标体系的形成9第十六条工作目标完成成效评判指标体系的形成9第十七条业绩考核指标设定原

2、则9第十八条业绩考核指标权重分配原则9第十九条业绩考核目标确定10第二十条业绩合同的关键组成信息10第二十一条业绩合同的签订范畴11第二十二条基层职员的业绩考核内容11第二十三条基层职员的考核指标和打分标准12第二十四条基层职员考核指标的权重分配12第二十五条业绩考核周期12第四章业绩治理实施13第二十六条业绩治理实施原则13第二十七条绩效目标体系建立13第二十八条部门绩效目标建立14第二十九条岗位绩效目标体系建立14第三十条部门业绩治理14第三十一条职员业绩治理16第三十二条业务总部/子公司总经理、副总经理业绩治理17第三十三条业绩考核的时刻安排17第三十四条业绩考核结果运算17第三十五条考

3、核等级分布操纵18第三十六条业绩考核奖惩兑现19第五章业绩考核结果运用21第三十七条浮动工资的系数21第三十八条浮动工资运算21第三十九条浮动工资发放22第四十条岗位薪酬范畴内的职员晋档与降档22第四十一条职员岗位变动与级不调整23第四十二条职员解聘23第四十三条职员职业生涯进展23第四十四条职员培训与进展23第六章专门情形处理25第四十五条业绩环境变化下的业绩合同变更25第四十六条职员岗位变动时的业绩治理25第四十七条职员主动离职情形下的业绩考核26第四十八条解聘情形下的业绩考核26第四十九条开除情形下的绩效26第五十条职员业绩考核等级专门规定26第七章业绩治理制度修订27第五H一条业绩治理

4、制度修订的组织27第五十二条业绩治理内容修订流程27第八章业绩考核申诉与监督29第五十三条申诉条件29第五十四条申诉形式29第五十五条申诉处理29第五十六条申诉反馈29第五十七条考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）30第九章附则31第五十八条生效时刻31第五十九条讲明权31附录1基层职员考核指标及评分标准32附录2绩效目标体系建立流程图33附录3职员业绩治理工作流程34附录4职员业绩治理档案35第一章总则引言为促进上海福临门有限公司（下文简称福临门公司）经营治理活动的有序进行和价值增值，特制定本治理方法。福临门公司所属各单位在本治理方法的指导下开展业绩治理工作，建立并完善业绩治

5、理体系，以进一步提升福临门公司的经营治理水平。本手册适用范畴本手册为业绩治理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在本手册的考核范畴之内，其他职员均属本手册的适用范畴。业绩治理意义1 .福临门公司战略目标的分解与落实通过业绩治理体系，将福临门公司战略目标、年度经营目标逐级分降落实到福临门公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情形下支持整个福临门公司经营目标的实现。2 .为加大主管及职员间的沟通提供有效的治理工具业绩治理为职员与主管人员进行工作期望、工作表现和以后进展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的治理工具。3 .建立绩效提升的正反馈机制业

6、绩治理强调连续的绩效沟通与指导，以关心职员达成任务目标；并与科学合理的鼓舞机制相挂钩，形成一个持续强化的正反馈过程，促进职员业绩的改善，从而推动福临门公司业务进展和效益提升，最终实现福临门公司经营和治理水平的持续提升。业绩治理原则1 .过程操纵原则业绩治理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行连续的绩效沟通，考核人需要按照被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2 .制度公布原则业绩治理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在福临门公司内部形成确定的组织、时刻、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3 .信

7、息反馈原则在业绩治理过程终止时，考核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的咨询题及时修正或做出合明白得释，同时确认下一步的绩效改进打算。重要概念讲明1 .团队绩效考核团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目标完成情形所进行的评判，用于衡量团队奉献与合作。2 .岗位业绩考核岗位业绩考核是针对各岗位目标完成情形所进行的评判，用于衡量个人奉献与努力。3 .关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成成效的最直截了当衡量方式。4 .工作目标设定（GS）工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作

8、任务完成成效的衡量方式。5 .业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。注意事项本制度要紧对职员日常工作业绩表现进行治理，如职员显现重大过失,应执行福临门公司有关治理制度（如职员手册有关规定）第二章业绩治理机构与组织体制业绩治理机构为使福临门公司的业绩治理规范有效运行，特成立治理机构进行有关决策与监督执行。业绩治理常设机构为业绩治理委员会，分为业绩治理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。按照福临门公司组织模式的特点，业绩治理委员会也分成两层架构：公司总部的业绩治理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩治理委员会

9、负责本区域除区域经理和区域经理助理之外的所有人员的业绩考核。业绩治理委员会领导小组业绩治理委员会执行小组业绩治理委员会申诉中心业绩治理委员会领导小组1 .公司总部业绩治理委员会领导小组构成（待定）主任：总经理成员：副总经理、总经理助理2 .区域业绩治理委员会领导小组构成主任：区域经理成员：区域经理助理3 .领导小组职责要紧负责确定业绩治理整体思路框架；审核业绩治理方法；监督检查业绩治理方法的执行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩治理纠纷进彳了最终裁决。业绩治理委员会执行小组1 .公司总部业绩治理委员会执行小组成员构成（待定）组长：人力综合部总监副组长：各部门总监和副总监成员：公司人力综合部职

10、员、财务部职员2 .区域业绩治理委员会执行小组构成组长：人力综合主管副组长：地区经理，各部门主管成员：人力综合部职员、财务部职员3 .业绩治理委员会执行小组职责要紧负责业绩治理方法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查业绩治理制度与方法的执行情形；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。业绩治理委员会申诉中心1 .公司总部业绩治理委员会申诉中心成员构成(待定)由于机构和人员比较少，福临门不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2 .申诉中心职责负责同意、审核、处理业绩治理申诉；负责和谐业绩治理中的常规性矛盾；发觉业

11、绩治理中存在的咨询题并提出相应建议。业绩治理组织体制1 .直线制组织体制福临门公司的各层级治理人员均被纳入业绩治理成效的责任人，一样而言，职员的直截了当主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2 .业绩治理组织者(1)公司人力资源部公司人力资源部负责业绩治理日常的和谐与技术咨询工作。(2)各层级业绩治理委员会执行小组各层级业绩治理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与运算，提供给考核人，并收集考核结果，运算最终考核得分，将结果报到同级业绩治理委员会领导小组进行审核。业绩考核体系业绩考核指标内容业绩考核指标是评定岗位责任人考核期内工作和目标完成情形的依据和标准，以实现对每个部门和岗位的业绩结果

12、和工作过程表现进行科学、公平的操纵、治理和鼓舞。业绩考核指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标完成成效评判指标（GS）。具体指标按照人员的不同层级和岗位工作内容进行确定。关键业绩指标（KPI）分类1 .财务类指标确认对效益价值增长有直截了当阻碍关系的三个方面，要紧包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映福临门公司整体经营的价值制造结果。2 .营运类指标确认企业必须做好的内部经营过程，要紧包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。3 .组织类指标确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训职员、组织制度与工作程

13、序优化。关于福临门公司的公司价值的长期增长具有持久阻碍。关键业绩指标（KPI）间的关系三类关键业绩指标在企业运营进展中相辅相成。一样而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进财务类指标的完成，最终实现福临门公司的目标。关键业绩指标体系的形成1 .明确本年度的目标2 .分析实现目标的关键成功因素3 .收集资料与信息分析确定关键业绩指标4 .按照流程与职责将关键业绩指标落实到责任岗位工作目标完成成效评判指标体系的形成1 .确认岗位职责2 .分析职责完成的关键结果区域3 .确定明确具体且可衡量的评判标准业绩考核指标设定原则1 .战略导向原则业绩考核指标以福临门公司的战略目标

14、为导向，由福临门公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与福临门公司的进展时期相适应。2 .关键性原则业绩考核指标应反映关键经营活动的成效，突出工作重点和关键任务,而非面面俱到。3 .可控性原则业绩考核指标应与职责范畴相匹配，被考核方应对考核指标有足够的阻碍力和操纵力。4 .可衡量原则业绩考核指标应该可被衡量，能够是定量的衡量标准，也能够是定性的衡量标准。5 .首选KPI原则KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情形下,考虑使用GS指标。业绩考核指标权重分配原则1 .对福临门公司的战略重要性高的指标权重高2 .对被考核者阻碍直截了当且明显的指标权重高3 .综合性强的指标

15、权重高4 .权重分配在同级不、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的专门性，因此能够有一定的浮动范畴5 .每一项的权重一样不要小于5%,否则对绩效的阻碍太柔弱业绩考核目标确定1 .业绩考核目标分类(1)差不多目标(保底目标)差不多目标是指完成福临门公司对部门/岗位某项工作的期望时所应实现的差不多业绩标准，通常反映部门/岗位在正常情形下应达到的业绩表现。差不多目标一经设定原则上不再轻易改动。(2)挑战目标(期望目标)挑战目标是发约人对受约人在该项指标完成成效上的期望业绩标准，通常反映部门/岗位能够达到的最佳业绩表现。2 .业绩考核目标值确定业绩考核指标目标值的确定，可按照批准的年度打算、

16、财务预算及岗位工作打算，由有关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并按照情形的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。业绩合同的关键组成信息1 .编号此份业绩合同的编号。2 .受约人信息包括受约人姓名、职员编号、所在部门、职位。3 .发约人信息按治理权限来确定，包括姓名、职员编号、所在部门、职位。4 .受约人与发约人的关系发约人为受约人的直截了当上级主管，具体确定参考职位讲明书有关规定。5 .合同有效期本合同有效的起止时刻，周期为一年。6 .绩效指标绩效指标包括关键业绩指标（KPI）的财务类、营运类

17、和组织类指标和工作目标设定指标（GS）。7 .绩效目标绩效目标包括全年目标和分解为四个考核期（季度）目标。8 .权重所有业绩考核指标的权重总和为100%。9 .绩效得分运算公式如何将工作完成情形转化为能够用来对比和衡量的分数。10 .合同签约双方签字在合同签约时和考核期末确认业绩得分时，业绩合同发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。11 .签字日期发约人和受约人进行签字确认时的日期。业绩合同的签订范畴业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议，签约范畴不是面向全体职员，而是面向高中层治理人员。签订业绩合同的层级包括：公司职能部门总监、副总监、主

18、任、副主任、经理；业务总部/子公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理/总监、副经理/总监。基层职员的业绩考核内容部门经理以下层级的职员不进行业绩合同的签订，同时也不再单设考核指标（销售部门和技术开发部门除外），由直截了当主管按照下属的所分配工作的完成情形、工作主动性、工作协作性、工作责任心、工作纪律性进行打分，得出考核结果。销售部门和技术开发部门按照部门指标进行分解，每个岗位有自己的考核指标。基层职员的考核指标和打分标准见附录一基层职员考核指标的权重分配（前几条合并一下）建议权重所分配工作的完成情形40%工作主动性10%20%工作协作性10%20%工作责任心10%20%工作纪律性10%20

19、%实际操作中，所分配工作的完成情形由部门经理按照本部门岗位的工作内容，设计考核项，不同部门、不同岗位能够按照本部门/岗位的工作特点和工作需要，对后四项指标进行权重调整，上述考核项和权重在考核期初经上级审批后报同级人力资源治理部门备案。业绩考核周期业绩考核周期按照考核对象层级而定。考核对象层级业绩考核周期业务总部/子公司总经理、副总经理年度其他人员季度业绩治理实施业绩治理实施原则1 .高层驱动原则业绩治理与福临门公司的战略紧密有关，需与特定的目标挂钩并由福临门公司的高层治理人员驱动。因此，业绩治理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2 .双向沟通原则业绩治理过程强调上下级的相互沟通，在沟通

20、的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方明白得目标的一致性。3 .连续改善原则实施业绩治理的目的是及时发觉咨询题及其缘故，并找到解决措施，关心职员排除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时,注意进行及时的业务指导和培训。通过业绩治理持续提升职员能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。绩效目标体系建立1 .明确福临门公司的战略及年度经营目标明确福临门公司的长远战略目标，按照福临门公司的战略目标制定年度经营目标。2 .找出实现目标的关键成功因素按照对有关利益方（股东、外部客户要求和内部治理要求）需求的分析找出实现福临门公司年度经营目标的关键成功因素。3 .确定与关键成

21、功因素有关联的活动按照福临门公司业务流程与治理流程找到与关键成功因素紧密有关的活动。4 .制定能够明确判定活动完成情形的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，事实上质是把福临门公司想要管控的方面落实到具体的指标上。5 .形成福临门公司绩效目标体系以上步骤完成的最终成果是形成福临门公司的绩效目标体系，其中包括业绩考核指标和应实现的目标值。团队绩效目标建立1 .各层级团队绩效目标的初步落实按照业务流程和部门职责，将福临门公司的绩效目标初步分降落实到相应部门。2 .各部门研究调整部门绩效目标在分析部门核心业务、明确工作流程的基础上，各部门提出业绩考核指标和目标值的建议值。3 .各部门绩效目标平

22、稳由各部门的主管领导对所负责部门绩效目标进行审核、调整，提交本层级业绩治理委员会，由本层级业绩治理委员会平稳各部门绩效目标，保证与福临门公司总体目标的一致性和全面性。4 .各部门绩效目标最终确定各部门的绩效目标相当于该部门负责人的绩效目标，由本层级业绩治理委员会拟定该部门负责人的业绩合同，并由部门负责人的主管领导与部门负责人签署其业绩合同。岗位绩效目标体系建立（包括年度和季度表格等）1 .岗位职责的确认福临门公司人力资源部门组织有关部门研究分析并确定各岗位职责。2 .选择、分解或设定业绩考核指标由考核人与被考核人沟通，按照部门绩效目标和各岗位职责进行岗位业绩考核指标的选择、分解或设定。3 .岗

23、位绩效目标体系确定由考核人与被考核人沟通确定岗位各业绩考核指标的权重和目标值，需要签署业绩合同的岗位，其主管领导与其签订业绩合同。团队业绩的治理1 .部门时期目标及工作打算制定各级部门负责人按照福临门公司整体打算进行部门工作任务与打算的安排，填写相应报表（目标达成标准及措施打算表），报同级人力资源治理部门备案，业务总部/子公司总经理室的工作打算经上级审批后报上一级人力资源治理部门备案。2 .部门绩效沟通与指导按照目标达成标准及措施打算表，部门的主管领导通过正式或非正式的方式与该部门负责人进行不定期沟通以检查该部门工作的进展情形。3 .部门业绩考核（1）由各层级业绩治理委员会执行小组收集信息和数

24、据，配合部门的分管领导对部门负责人进行业绩考核。考核周期为季度。（2）按照部门负责人的业绩考核得分折算成部门业绩考核得分，用以确定浮动工资系数K1（与部门业绩挂钩的系数），直截了当阻碍部门各岗位人员（以计时、计件形式发放浮动工资的直截了当生产岗位人员除外）浮动工资实际发放额，具体运算方法见第五章第三十八条。（3）部门负责人业绩考核得分按照下面的公式折算成部门业绩考核得分部门业绩考核得分=部门正职业绩考核得分x正职权重+部门副职业绩考核得分x副职权重岗位权重部门止职70%部门副职（可多人）30%如该部门只有一个负责人，则部门业绩考核得分=部门负责人业绩考核得分X100%4 .部门业绩考核结果需由

25、监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公平、有效。5 .年终部门业绩考核年终由本层级业绩治理委员会执行小组配合发约人，按照业绩合同对受约人进行年终业绩考核，然后折算成部门年终业绩考核得分，公式同上。职员业绩治理本条所指职员是指部门副经理级以下职员。1 .个人时期目标及工作打算制定职员与直截了当上级主管沟通后制定个人时期目标、行动打算，以及相应的资源支持，并填写绩效记录表。2 .职员绩效沟通与指导按照绩效记录表，考核者通过正式或非正式的方式与被考核职员进行不定期沟通，就被考核者的工作情形进行讨论，以期发觉被考核者工作中存在的咨询题，并针对此咨询题寻求解决方案。3 .考核

26、指标完成情形的信息收集有关部门按照要求在规定时刻内向本层级业绩治理委员会执行小组提供被考核人指标完成情形的数据，通过业绩治理委员会执行小组初步核算后提供给考核者。4 .岗位业绩考核与反馈面谈(1)由考核人按照绩效记录表对被考核人进行业绩考核。(2)绩效分数得出后，考核人与被考核人能够通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发觉的咨询题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步打算，此部分内容应记录在绩效记录表上，并由双方签字确认。或者考核人以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人。(3)岗位业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核(最高不超过本单位的总经

27、理)，以保证结果的公平、有效。(4)按照岗位业绩考核得分确定浮动工资系数K2(与个人业绩挂钩的系数)，并兑现为本考核期的绩效奖金。具体运算方法见第五章第三十八条。5.年终业绩考核(1)按照职员季度考核结果平均后得到该职员年终考核分数。（2）年终业绩考核分数得出后，直截了当主管与被考核人进行年终绩效结果沟通，包括目标的回忆、完成情形的分析、对考核结果的认可、不足与改进等。业务总部/子公司总经理、副总经理业绩治理关于只参加年度考核的人员（业务总部/子公司总经理、副总经理），其考核结果与薪酬挂钩的方式沿用现在差不多签订的经济目标责任书的规定，以保证新旧制度的衔接。业绩考核的时刻安排1 .季度考核季度

28、考核期终止后5日内，各层级业绩治理委员会执行小组应该将考核所需的各项数据收集或运算好以后，提交给本单位需要的考核人，考核人在收到数据的3日内将考核结果反馈给业绩治理委员会执行小组，业绩治理委员会执行小组在收到考核结果的5日内将所负责岗位的考核得分运算出来后，上报同级业绩治理委员会领导小组进行审核。2 .年终考核第四季度考核终止后15日内，各层级业绩治理委员会执行小组按照职员季度考核结果平均后得到该职员年终考核分数，对签订业绩合同的职员，按照全年的数据进行决算，得到该职员年终考核分数后，上报同级业绩治理委员会领导小组进行审核。业绩考核结果运算1 .业绩考核结果运算工作的组织各考核期终止后，由各层

29、级业绩治理委员会执行小组收集本单位各岗位的考核资料并初步运算出各岗位的考核得分，报同级业绩治理委员会领导小组进行审核。2 .业绩考核结果运算（1）关键绩效指标（KPI）业绩分值运算公式KPIi业绩分值=100+（KPIi完成值-KPIi差不多目标值）+（KPIi挑战值-KPIi差不多目标值）X100XR%（设挑战值比目标值多出R%）如果只有目标值没有挑战值，则分为二种情形：A）关于一些趋高为好的指标，如利润、收入、完成率等，KPIi业绩分值=100%+（KPIi完成值KPIi目标值）/KPIi目标值B）关于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，KPIi业绩分值=100%+（KPIi目标值

30、KPIi完成值）/KPIi目标值（2）工作目标完成成效（GS）评判分值运算公式（GS）完成分值=（Gsi完成分值/Gsi目标分值）xGsi权重，其中,目标分值即为工作刚好完成（达到差不多目标）得分，为10分。（3）工作目标完成成效评级标准评级分值工作目标完成成效A级14分没有完成目标（目标完成50%以下）第二级59分差小多元成目标（目标完成60%以上）第三级10分刚好完成目标（达到差不多要求），即GS目标分值第四级11分较好地元成目标（目标元成超出差小多要求）第五级12分专门好地完成目标（目标完成达到挑战要求）GS完成分值=（Gsi目标完成得分GS目标分）xGsi目标权重（4）业绩考核总得分运

31、算业绩考核总得分=E（KPIi业绩分值xKPIi权重）+GS完成分值xGS权重其中，KPIi业绩分值由前述（1）得出；GS完成分值由前述（2）得出；KPIi权重与GS权重分不指各项业绩指标及工作目标完成成效评判在业绩合同或基层职员考核指标权重分配表（见第二十四条）中所占权重。考核等级分布操纵关于部门经理级以下职员（以计时、计件形式发放浮动工资的直截了当生产岗位人员除外），在部门内部对岗位业绩考核得分进行一定比例的等级分布操纵，由各部门第一负责人负责具体实施。等级年终岗位业绩考核得分等级分布比例A120分以上占本部门人数的10%以下B106-120分占本部门人数的15%以下人数运算的时候如果显现

32、小数则向上进一位。将考核的分数从大到小进行排序，如果A等或B等的人数超过了规定的要求，则将分数低的人的等级下调一级。每年度A、B的分布比例将按照福临门公司当年经营结果进行适当调整。业绩考核奖惩兑现1 .各层级业绩治理委员会领导小组负责审核本单位各岗位的绩效得分和奖惩方案。2 .业务总部/子公司总经理室（年度考核人员）的业绩考核得分和奖惩方案由上一级业绩治理委员会领导小组负责审核确认。3 .各层级业绩治理委员会领导小组批准本单位业绩考核奖惩方案后，通知本单位人力资源部门兑现。业绩考核结果运用业绩考核结果运用浮动工资的系数1 .浮动工资基数确定浮动工资基数以职位评估结果下的岗位标准总薪资为基础，按

33、照薪资构成比例计提。具体规定参见薪酬治理手册。2 .浮动工资系数浮动工资系数分为部门浮动工资系数（与部门业绩挂钩的系数）和个人浮动工资系数（与个人业绩挂钩的系数），按照业绩考核得分高低而定绩效得分等级ABCDEF部门业绩考核得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下部门浮动工资系数1.41.210.80.60.4岗位业绩考核得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下个人浮动工资系数1.41.210.80.60.43 .生产综合系数生产综合系数=产量得分X40%+交期得分X40%+质量得分X10%+成本得分X10%4 .

34、利润系数利润系数=实际利润/打算利润浮动工资运算1 .子公司/工厂个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发、生产部门除外）个人季度浮动工资=浮动基数x部门考核系数x30%+个人考核系数x50%+生产综合系数X20%2 .子公司/工厂生产部门的个人浮动工资公式个人季度浮动工资=浮动基数x部门考核系数x30%+个人考核系数x70%3 .公司总部和业务总部个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发除外）个人季度浮动工资=浮动基数X部门考核系数X30%+个人考核系数X50%+禾I润系数X20%4 .技术开发部门、销售部门的个人浮动工资公式由薪酬治理手册确定。浮动工资发放1.浮动工资发放周期人员层级业绩考核周

35、期浮动工资发放周期（月）业务总部/子公司总经理、副总经理年度其他人员季度3个月2.浮动工资发放时刻各岗位人员浮动工资在考核周期终止后进行发放。岗位薪酬范畴内的职员晋档与降档1 .职员连续两年年终绩效得分等级为加号者岗位级不内晋档一级，专门优秀的职员，经公司总裁审批，可当年晋档；连续两年年终绩效得分等级为负号者或一负一平者岗位级不内降档一级，表现专门差的职员，经公司总裁审批，可当年降档。晋档矩阵如下：当前档级年终绩效得分等级ABCDEFA十OO一一一B十OO一一一C十十OO一一D十十十OO一讲明：A档的职员如连续两年年终绩效得分等级为正，则建议将该职员擢升到更高等级的岗位上去，或者进行轮岗，为下

36、一步的提升作预备。D档的职员如符合降档的条件，则建议将该职员轮岗到低级的岗位上去，或停职进行岗位培训，等满足岗位要求后再上岗。2 .各部门将经理以下级人员级不内晋档与降档的结果报上一级人力资源部审批，公司人力资源部将部门经理及以上人员级不内晋档与降档的结果汇总后，提交公司总裁审批。3 .职员晋档或降档后，按照新档位于次年调整该职员薪资总额，固定部分和浮动部分薪资金额均发生变化。具体内容详见薪酬治理手册。职员岗位变动与级不调整年终业绩考核得分等级对职员岗位变动与级不调整具有指导意义。欲进行岗位晋升变动的职员，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于B级（含B级）。如职员连续三年年终业绩考

37、核得分等级为负（见晋档矩阵），则应调整到较低级不的岗位。职员解聘按照用工形式的不同，分时期实现不合格职员的解聘。关于临时工及与劳务公司签订合同的劳务工，自本手册正式颁布之日起实行不合格职员解聘，连续2个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者或四个季度中显现三个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者，将予以解聘。关于历史遗留下来的较为稳固的用工形式，在三年内逐步实现对不合格职员的解聘。职员职业生涯进展1 .年度业绩考核终止后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分不为这些不同绩效表现者设计职业进展打算。2 .对绩效突出、素养好、有创新能力的

38、优秀治理人员，通过岗位轮换、专门培训等方式，从素养和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以擢升重用。3 .对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的职员，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。职员培训与进展1 .培训内容各部门按照各本部门的工作特点自行打算培训内容，之后将打算提交本单位人力资源部门，人力资源部将确认培训打算2 .培训的组织以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。专门情形处理业绩环境变化下的业绩合同变更1 .业绩合同变更前提条件由于受福临门公司业务进展打算的变更，组织结构的调整，市场外部环

39、境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的阻碍，职员业绩合同能够在年度内进行修改。2 .业绩合同变更程序规定(1)业绩合同签约任一方认为业绩合同需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。(2)业绩合同的签约双方需要进行正式的会谈，对有关内外部因素对业绩合同的阻碍进行讨论。若双方同意对原业绩合同进行修改，双方需共同出具书面材料讲明修改业绩合同的缘故，并将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交业绩治理委员会审核。若另一方不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行讲明，提交业绩治理委员会审核。(3)若业绩治理委员会同意修改此业绩合同，需出具书面材料对同意修改合同进行确

40、认。此业绩合同签约双方在得到业绩治理委员会的书面确认后修改业绩合同。若业绩治理委员会不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行讲明。(4)合同修改完毕后，修改后的业绩合同、前述一方提议修改业绩合同的申请、签约双方所出具的书面材料和业绩治理委员会的书面确认需报人力资源部备案。(5)在对业绩合同进行修改往常，原业绩合同仍旧有效。职员岗位变动时的业绩治理职员岗位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原业绩合同的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨确定该职员新到岗日期至本考核期末期间的要紧工

41、作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。考核期末，由职员新岗位业绩合同的发约人在综合考虑该职员前期绩效结果的基础上对该职员进行考核。职员主动离职情形下的业绩考核职员因故主动离开福临门公司，福临门公司按照该职员截止到离开当日的工作表现，按照业绩合同确定的考核指标和目标运算该职员的业绩考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，按照福临门公司薪酬治理规定向职员支付浮动工资。支付工作需在职员离开福临门公司当日起10个工作日内完成。解聘情形下的业绩考核由于福临门公司客观缘故造成的与职员解聘，该职员与主管领导签订的业绩合同同时终止，福临门公司向职员支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在

42、职员离开福临门公司当日起10个工作日内完成。开除情形下的绩效按照福临门公司的制度开除的职员，该职员与主管领导签订的业绩合同同时终止，福临门公司不向职员支付本考核期内的浮动工资。若差不多终止的业绩考核期的绩效奖励未向该职员支付，福临门公司仍需按照管向职员支付的奖励金额向职员支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在职员离开福临门公司当日起10个工作日内完成。职员业绩考核等级专门规定职员在工作中显现以下情形的，其业绩考核分数视为0,浮动工资扣发，同时执行福临门公司有关制度规定：1 .因渎职给福临门公司造成重大缺失的；2 .显现违法、违规行为的；3 .无故旷工超过规定的；4 .不服从福临门公司安排的；5

43、.其他严峻违反福临门公司纪律或损害福临门公司利益的行为。业绩治理制度修订业绩治理制度修订的组织1 .业绩治理制度修订的意义公司总部业绩治理委员会负责修正福临门公司现有业绩考核制度与考核实际情形可能存在的矛盾，同时按照福临门公司进展需要进行前瞻性的制度规范，从而使福临门公司业绩考核制度有效完善并易于操作，最终提升职职员作业绩。2 .业绩治理制度修订的组织公司总部业绩治理委员会按照各层级执行小组和申诉中心在年终考核终止后，汇总当期要紧情形和咨询题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源部有关职员组成，人力资源总监担任组长。修订结果报公司总部业绩治理委员会通过并于下年度实施。重大紧急

44、情形可随时召开制度修订会议。业绩治理内容修订流程1 .修订议案的提出任何对福临门公司考核制度有疑咨询的职员都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司总部业绩治理委员会执行小组提出书面考核制度修订提案。2 .修订议案的受理(1)不定期考核制度修订提议的受理公司总部业绩治理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中显现的咨询题进行深入调查了解，并按照调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司总部业绩治理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。(2)定期考核期间修订提议的受理年度业绩考核终止的后2周是广泛收集福临门公司职员对业绩考核制度修订提议的时刻，这期间的修订提

45、议将由人力资源部集中转交制度修订小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源总监将在随后的1周时刻内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3 .制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并按照修订提案修订业绩考核制度，由人力资源总监签发后生效。业绩考核申诉与监督申诉条件在业绩治理过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在业绩考核反馈终止后10个工作日内向本层级业绩治理委员会申诉中心申诉（

46、总经理室人员向上一层级业绩治理委员会申诉中心申诉）。申诉形式职员向本层级业绩治理委员会申诉中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，业绩治理委员会申诉中心负责将职员申诉统一记录备案。申诉处理1 .业绩治理委员会申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、业绩治理委员会申诉中心组成的申诉评审会。2 .如果职员申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩考核流程对申诉人重新进行业绩考核，此次考核结果即该职员本考核期内的考核成绩。3 .申诉评审会还需要确定业绩考核人对职员考核过程中是否存在不公平现象。如果发觉职员业绩考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4 .如果申诉人对评审

47、会考核结果仍不中意，可在得到考核结果的10个工作日内向上一层级业绩治理委员会申诉中心（公司总部的职员向公司总部业绩治理委员会领导小组）提交要求二次评审的书面报告，上一层级业绩治理委员会申诉中心审核后按照具体情形，决定是否进行二次评审。5 .如需进行二次评审，通过上一层级业绩治理委员会申诉中心、业绩考核人和被考核职员共同讨论，最终裁决该职员业绩考核成绩，以上一层级业绩治理委员会申诉中心最终决定的评审意见为准。关于业绩考核过程中显现的不合理现象，上一层级业绩治理委员会申诉中心保留进一步调查处罚的权益。申诉反馈1 .申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2 .申诉评审会完成后的2

48、个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）1 .各部门的业绩考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2 .每次考核终止以后，公司总部业绩治理委员会申诉中心随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止显现主管按照个人关系的好坏为下属职员进行打分的现象，减少考核中的不公平。3 .复检采取重新打分的方式，由公司总部业绩治理委员会申诉中心选取与复检部门有关联部门的职员，组成复检小组，对复检部门的所有职员按照其正常的业绩考核流程与方式进行打分。4 .关于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，公司总部业绩治理委员会申诉中心应查阅该部门的

49、业绩考核原始文件，如认定该部门的业绩考核中确实存在不公平现象，上报公司总部业绩治理委员会领导小组审核后，对该部门的有关人员进行处罚，具体文件由有关部门另行规定。附则生效时刻本手册自正式颁布之日起实施。讲明权如对本手册内容有疑咨询或意见，请与人力资源部联系。人力资源部拥有本治理手册的讲明权。附录1基层职员考核指标及评分标准远未达到部分达到达到目标超出目标远超目标所分配工作的完成情形1-45-9101112工作不能按照时刻节点和标准完成，拖期现象严峻多数工作能修按照时刻节点和标准完成，拖期现象/、严峻绝大多数工作按照时刻节点和标准完成，偶然提早完成，质量合格绝大多数工作按照时刻节点和标准完成，或者

50、经常提早完成所有的工作都按照时刻节点和要求元成或者经常提早完成，质量专门好工作主动性1-45-9101112差小多上不主动学习业务知识；专门少主动要求承担额外任务；不能提出新思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一样额外任务；能提出个不的新思路和建议能够主动学习业务知识；承担一样的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议主动学习业务知识；主动承担一样的额外任务；工作中经常能够提出新的思路和建议长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动要求同时能局质量完成；工作中善于发觉咨询题，并经常提出新思路和建议。工作协作性1-45-9101112不能主动响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差按照同

51、事的要求能够提供一样协助能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作主动协助同事杰出的完成工作主动协助同事，杰出的完成工作并用新的思路和方法工作责任心1-45-9101112工作责任心不强，完成工作质里专门差工#的责任心，工作贾量一样工作有较强的责任心，工作X达到好工作有专门强的责任心，工作的完成质量超过要求工作有强烈的责任心，工作加鱼儿夫工作纪律性1-45-9101112不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情形，自觉性和纪律性差差小多能够遵守工作规定和标准，差/、多能够遵守纪律，但有时显现自我要求/、严的情形能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性严格遵守工作的规定和标准，有专门好的自觉性和纪律性，能够成为同事学习的榜样能够长期严格遵守工作规定与标准，有专门强的自觉性和纪律性附录2绩效目标体系建立流程图责任部门/岗位流程描述时刻福临门公司最高治理层福临门公司最高治理层人力资源部人力资源部业绩治理委员会领导小组业绩治理委员会领导小组业绩治理委员会领导小组福临门公司最高治理层业绩治理委员会领导小组各部门主管领导业绩治理委员会领导小组总裁主管领导与部门第一负责人人力资源部岗