浅谈职权-扁平化趋势下的授权管理

1、浅谈职权-扁平化趋势下的授权管理浅谈职权一扁平化趋势下的授权管理林琳中国人民大学劳动人事学院100872【摘要】目前,我国许多企业管理人员把授权片面地理解为放权,不少管理人员既希望对员工授权,又害怕自己会因此而失去对下属员工的控制.他们认为,授权会引起权力失控,破坏企业严密的权力控制体系.有些管理人员采取虚假授权,不完全授权方法,并没有实现在企业管理工作中真正采用授权管理思想.许多企业在实施扁平化后违背扁平化强调员工参与和授权的原则,反而走向了集权式管理.扁平化要求参与式管理的管理者,而不是加大管理幅度后却增加了”监工”,而且员工参与管理是要求有高素质,高能力的员工在团队环境中高效工作.本文通

2、过对各种授权管理的理论及扁平化组织中的授权措施进行归纳,旨在对未来扁平化组织结构中的授权管理提供借鉴意义.【关键词】扁平化扁平化组织结构授权授权管理中图分类号:F272.9文献标识码:A文章编号:10094067(2009)一00542一,扁平化和授权管理的概念知识经济的总体特点使企业组织结构趋向扁平化.扁平化是指通过减少组织层次来提高组织信息收集,信息传递和组织决策的效率,最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力,从而提高组织整体绩效.所谓扁平化组织结构,就是一种通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织,它具有敏捷,灵活,快速,高效的优点.传统金字塔状

3、的层级化组织结构侧重于中央控制,是与集权管理体制相适应的.而扁平化组织则需要分权的管理体制与之配合,各基层组织之间相对独立,扁平化组织结构赋予下属部门和人员更大的自主权.所谓授权管理,就是将生产经营决策权在不同层次的管理者之间进行适当的划分,同时将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理者,使其能够对日常的经营活动做出及时,有效的决策,以便迅速适应市场形势的变化.美国组织管理学家戴尔指出判断组织分权程度的四条标准:(1)在较低的管理层次做出的决策数目越多,分权程度就越大;(2)在较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大;(3)在较低的管理层次担任的决策影响面越大,分权程度就越大;

4、(4)对较低管理层次所作的决策审检越少,分权程度就越大;二,授权管理理论国内外学者从不同的角度研究组织的授权管理措施和授权行为,得出了不同的授权管理理论.他们主要是从管理的角度或者从激励的角度对授权进行分析.从管理角度研究授权管理理论,是把授权管理看作企业的一系列机械的管理措施,为下属员工提供信息和资源,授予员工决策权力与斟酌处事权力,以便更有效完成工作任务.从员工激励角度研究授权管理理论,是指从心理角度看待授权问题.根据这类授权管理理论,只有在员工的心理状态能激发员工内在的工作动力时,员工才会产生授权感.(一)工作特性模型20世纪7(】年代,美国学者哈克曼(J.RichardHackman)

5、等人提出了”工作特陛模型”.哈克曼等人认为,员工的关键性心理状态是由员工职务的五个核心维度决定的:(1)工作技能多样化;(2)工作任务完整眭;(3)工作任务重要性;(4)工作自主权;(5)工作绩效反馈.同时他们提出了员工感知的工作意义,员工的工作责任感,员工认知的工作成果等三类关键的心理状态.这三类心里状态会影响员工的工作态度如内在的工作动力,工作满意感,离职意向等和工作行为如工作积极性,流动率等.在工作特性模型中,企业重新设计员工的工作任务,丰富员工的工作内容,对员工进行授权,实际上是机械的授权管理54中国电子商务._2009?10措施.这类授权管理思想假定授权是管理人员为员工采取的分权措施

6、(Quinn&Spreitzer,1997).(三)组织内部权力结构模型美国哈佛大学教授肯特(RosabeMossKanter)是授权理论的奠基者.根据肯特的观点,员工在组织内部的权力主要是由员工在组织内部的地位与结构性组织环境决定的,而并不是主要由员工的个性特点与社交经历决定的.肯特认为,员工的权力有以下两个来源:正式的权力,指企业安排员工承担引人注目的关键性工作职务,授予员工自主决策权.非正式的权力,指员工与上级管理人员,同等地位的员工,下属员工建立工作关系或联盟,可获得的非正式的权力.肯特认为企业有以下三类授权结构:(1)机会结构,指员工在企业内部的发展和晋升机会,以及员

7、工增强知识,提高技能的机会.(2)权力结构,指员工从企业获得的信息,支持和资源.(3)组织成员比例结构,指组织成员的社会地位.如果员工无法获得信息,支持和资源,就会产生无权感,认为自己没有发展机会,不能参与企业的管理决策.相反,如果员工觉得自己可获得信息,支持,资源和发展机会,就会产生授权感,提高工作效率,为企业作出较大的贡献.高度授权的员工会与他人分享自己的权力,激励同事努力工作.(三)授权管理措施理论美国学者鲍恩(DavidE.Bowen)和劳勒(EdwardE.Lawler)认为企业对员工授权,可最大限度地发掘员工的潜能,激发员工的敬业精神.他们预言,随着市场竞争不断加剧,越来越多的企业

8、会采用授权管理措施(Bower&Lawler,1995).采取授权措施的企业需增加员工选聘,培训等费用.管理人员应经常分析:增加人力资源投资,是否能提高企业的经营管理效率;向员工了解他们是否觉得自己有更大服务工作决策权力;向顾客了解他们是否认为员工有权根据他们的需要,迅速地决定服务方法,灵活地满足他们的特殊要求;应根据长期调查结果,分析授权措施是否提高了顾客的满意程度;应通过分析企业组织结构的变化情况,来判断授权效果.(四)兰希雷的授权分析框架1999年,英国里兹都市大学旅游学院教授兰希雷(ConradLashley)提出了一个服务性企业授权措施分析框架.他认为,管理人员如何理

9、解授权的含义与作用,会决定他们的授权方式.管理人员采取的授权措施,会影响员工的授权感,改变员工的工作行为,进而实现企业的授权目的.兰希雷认为,服务性企业管理人员有以下四类授权意图:(1)通过员工参与管理对服务人员授权.(2)通过员工介入管理对服务人员授权.(3)通过员工的归属感对员工授权.(4)通过扁平化组织结构对基层管理人员授权.在这四类授权意图中,前三类授权措施的目的是增强服务第一线员工的授权意识,第四类授权措施的目的是增大基层管理人员的职权.(下转第56页)产品和服务上多下功夫,以实现企业现金流量的最大化,提高企业的竞争力.第二,要落实对客户的事前分析,中小企业应对客户进行细致地调查,要

10、建立客户梢案,进行有效的信用评估和跟踪记录,审查客户的五个基本情况(5w),即人员素质(who),地理位置(where),从事本行业的时间(when),有无不良的信用记录(what),为什么要合作(why)等,关注客户的性质,财务状况,信誉等方面情况,建立相应的信用档案,随时以供查询.企业应当根据该档案决策是否应对某客户开展赊销业务.第三,要加强应收账款的责任管理,责任管理就是针对应收帐款经常出现的情形,以制度的形式将债权责任明确下来,规范有关人员的行为,实现事前控制.具体内容主要有:明确划分责任范围,对某一家客户在某个时段的欠款应由业务经办人员负责,对公司全部的客户尽可能落实到个人;明确规定

11、应收帐款收回之前,责任人不得调离公司;明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任;明确规定隐瞒,变更碰收帐款事项应负的各种责任;明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任等等.第四,要加强合同管理.合同之所以成为控制经营风险的手段之一,就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律保护.因此,对合同的管理就应该更加慎重,更加完善.从赊销伊始就应谨慎地对待合同的签定,并且要在管理过程中不断地对其进行整理和查询,才能及时对销售与收款的跟踪和执行起到基本的检查和监督作用.第五,建立相应的信用评定,审核制度,确定销售政策.在实际工作中,真正能够做到现款现货的

12、经销商很少.我们要建立信用评定,审核制度,要对企业客户进行评价,通常可以利用“5c”系统进行评估客户信用品质的五个方面,包括品质(character),能力(capacity),资本(capita1),抵押(collatera1)和条件(conditions).对不同的经销商给予不同的信用额度和期限(一般为半年).加强对客户资信的管理,要加强对客户资信程度的调查和分析评估.通过银行,同行业及社会中介等各种渠道,及时了解和掌握客户的生产,经营,资产,负债,经营人员变动和财务状况等相关信息,以确定其是否具有履行合同的能力和独立承担民事责任的能力.在此基础上建立客户档案,对客户的资信实行动态管理.根

13、据客户不同的资信变化及时调整销售政策,这一工作是在资信评定时完成并定期更新,而不能等到交易发生时匆忙决定,尤其是对弹性资信的客户,应从稳健原则出发,采用较为严格的销售政策.这样有利于应收账款的管理.除此之外,中小企业还应设置最高赊销额和最长赊销期两项预警机制,一旦超过,企业就停止供货,防范应收账款风险,一旦疏忽就会给企业带来损失.总之,中小企业底子薄,抵御风险能力较弱,加强应收账款的事前控制,有利于降低企业的经营风险,有利于实现企业现金流量的最大化,提高企业的竞争力.正是由于”事后管理困难”及”事前控制合理”,中小企业在对应收账款进行管理时,应当将事前控制这一重点突出,通过加强事前控制,获得事

14、半功倍的效果.参考文献:1黄菊英.企业应收账款的控制J.财会通讯,2006,(2).2张聪.浅析对企业应收账款的管理J.中国外资?下半月,2008,(10).3韩冬.关于应收账款事前控制的认识J.科技经济市场,2006,(8).作者简介:杨慧芬(1972一),女,河南临颖人,黄河科技学院,会计师.研究方向:企业管理.(上页第54页)大多数欧美学者都强调企业的授权措施应增强员工的控制感,个人权力感,自我效能感和自主决策感.因此,企业管理人员既应分析哪些客观的管理措施能增强员工的授权感,又应分析员工的主观感受.三,扁平化组织结构中的授权管理扁平化组织机构的一个显着特征是决策权的下放,按流程组织自我

15、管理团队,拥有各种资源且赋予决策权,员工主动参与决策管理,充分发挥主动性和积极性,管理的任务被委托到更低的层次.现阶段,虽然有众多研究授权管理,授权措施等方面的文献,但是这些文献都是针对普遍组织的分权需求,几乎没有文献针对扁平化组织这一特殊的结构进行研究.现有文献中,仅有黄春,李伶俐从越权的角度,以及万良杰从对中层管理者的授权角度谈到扁平化组织中的授权管理问题.黄春,李伶俐认为,授权的关键是授予正确的人正确适当对等的权力,这是一个权力代理的过程,在这个过程中难免产生越权的现象,因此扁平化组织在授权的时候必须制止越权.制止越权的关键在于强化监督,加大犯错的机会成本,提升其责任感.具体说来就是要将

16、四个相关因素,即授权者,被授权者,授予的权力以及组织环境进行整和协调.在这个协调过程中,要辨别”职位知识”,辨别”知识所有者”,”开展组织学习”以及”进行有效监督”.”职位知识”即此职位在企业组织中承担什么样的工作责任,为完成这些工作需要哪些知识,哪些权力,可以通过工作分析来完成.”知识的所有者”,就是处于某一职位上,掌握相对应职位知识的企业员工.通过组织中知识的交流共享,来提高其责任感,减少知识的独特性,进而减少职权”垄断”性,可有效预防越权.”进行有效监督”.授权者应当高屋建瓶,统筹好大局,并将各下级纳人自己的有效监督之下.监督不是过分约束,不是管制.应当给予下级充分的信任.另外,建立定期

17、评估反馈机制,塑造一个诚信尽职的文化氛围.万良杰认为,作为未来的企业组织结构,其组成部分主要56中国电子商务.2009.10为”中心控制层”和”技术实施层”.”中心控制层”作为组织结构的最高层,遵循抓大放小原则,具有少数重要管理功能.其职责:对内主要从事组织结构创新,业务流程创新,机制创新,企业文化的建设;对外则需激发潜在需求,开拓市场,创造企业可持续发展的未来.”技术实施层”是基于知识技能,把各领域的专家或知识型人才划归重要技术部门.在这种结构中,中层管理人员要进行充分授权.由于管理层次的减少,员工被赋予了更大的权力,中层管理人员需要打破官本位的思想,在观念上,心理上,道德上与员工形成伙伴关系,做到能上能下.其次,鼓励被授权的员工扩大自己的工作内容,自主选择工作方式和岗位,提高自身的通用性和广泛性.最后,鼓励员工就与他们工作及利益有关的问题自由发表意见,直接参与组织的重要决策.因此,未来组织结构的中层管理人员的工作流程是为全体员工提供充分发挥作用和能力的空间,鼓励全体员工参与战略的制定并确保全体员工全心全意地实施新的战略,从而使个人价值得以高度实现.参考文献1王洋.浅议企业扁平化组织结构J.科技信息,2007,36.2张相洲.