深圳市同洲电子股份有限公司人力资源管理体系建设咨询项目建议书

1、人力资源管理体系建设咨询项目建议书BJS-4301-05597-06-25.PPT几点说明本建议书是在思捷达进行初步调研的基础上提出的框架性方案，是思捷达对同洲电子人力资源管理体系建设的初步分析。本建议书中提出的同洲电子在人力资源管理方面存在的问题还不全面，需要在咨询项目启动后进行补充调研,予以进一步明确。BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子人力资源管理体系的几个主要方面战略和文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选

2、招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标价值链人力资源管理大厦任职资格管理绩效管理薪酬激励同洲电子人力资源管理体系需要在以下几个方面进行重要提升：BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子HR管理能力分析任职资格管理部分职位建立的任职资格标准，但未得到相关从业人员的广泛认可，难以真正推行；销售人员没有建立任职资格标准，对销售人员的选拔与培养缺乏依据与标准，员工成长滞后公司的发展；初步建立了任职资格体系，并尝试进行推行任职资格管理问题及差距现状及优势BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子HR管理能力分析绩效管理有明确的战略之后，并没有相应有目标管理与计划预算

3、体系，导致公司战略规划无法落地，不能使员工的努力方向与企业目标有效结合；有二级部门目标，却没有完善的一级部门目标，公司目标没有层层分解与层层支撑；非量化指标较多，没有完备的绩效数据采集与分析系统，正态分布难以真正执行；绩效辅导与绩效沟通没有常态化，没有真正起到改进组织绩效与个人成长的目的。建立并在全公司推广绩效管理体系绩效管理体系一直在坚持运行绩效管理问题及差距现状及优势考核目前只是初步做了一下，没有太多的往下渗透，各部门的接受和了解还存在问题。员工语公司老板很重视，但是在运营过程中不知道哪个环节出了问题，很多时候绩效管理大张旗鼓但最终却是悄无声息，公司的年度目标到发一级部门就被淡化了。员工语

4、2005年开始推绩效管理，现在的状况是每年公司的经营目标出台得比较慢，所以基本上就没有分解，一级部门的绩效承诺书可能是没有做的。但是二级部门在在做。员工语一级部门包括副总裁应该是有目标的，但是没有战略解码这个过程，一级部门与二级部门的目标是单向的，往下压的。员工语一级部门年度述职，但是与年初目标关系不大，老板满意就点点头问几个问题，老板不满意就不说话，就换人，所以公司换人比较频繁。老板认为按目标判断完成与否，太死，不合理。员工语公司的年度目标一般要在三四月份时才能出来，无法进行有效地分解，这个年度目标确认了，一季度已过完了。一级部门基本上是没有考核的，信息也不通透。高层与各个事业部之间有没有订

5、目标我们不太清楚，各个事业部的指标大多是销售额之类，各一级部门年初没有目标但是年底却有一个述职会，但这个过程不大正式，而且也不透明。员工语BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子HR管理能力分析薪酬管理能力薪酬实际上没有标准，容易造成内部不公平，也限制了人员的内部流动薪酬内控缺位，薪酬管理比较集权，薪酬成为公开的秘密；工资调整没有形成机制，员工不知道如何努力才能得到加薪，并导致新员工工资比老员工工资高薪酬在“P50”的位置，行业的平均水平股票期权计划因为没得到证监委批准而没有执行薪酬激励问题及差距现状及优势对于新员工入职薪酬控制没有明确责任部门，同一个职位，有的事业部给出100

6、00，有的事业部则只给5000的，有些人有第二份工资，以某种奖金形式出现。人力资源部有员工的薪资区间，但是往往突破了。人力资源部门与业务部门在谈工资时冲突比较大。 员工语公司上下缺乏成本意识，有些业务部门经理不大关注成本控制与人头控制，每次工资表签字时才发现一下子多出这么多人，多出这么多的工资，这种控制都是事后的。 员工语在薪酬方面因人而异，因这个职位的主管而异，同样一个职位的薪资在同洲会有不同，现在没有一个规范的薪点表与一个规范的薪酬体系。薪酬保密应该加强，否则会引起一些员工的沮丧。员工语BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力

7、资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲人力资源管理体系建设的几个重点销售人员任职资格方面销售人员的绩效管理方面销售人员的薪酬激励方面BJS-4301-05597-06-25.PPT销售人员的任职资格体系设计梳理销售系统的职位设置。职位分类分层，角色定位，建立员工职业发展通道。建立任职资格项目小组，通过科学系统的方法，进行广泛的沟通交流，设计销售人员的任职资格标准。建立完善的认证体系和流程，科学判断资格符合程度。建立与任职资格体系相适应的组织，通过组织的力量去推行任职资格管理体系。BJS-4301-05597-06-25.P

8、PT任职资格体系建立的四个步骤职业发展通道设计任职资格标准开发认证方法设计通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；对公司职位进行梳理，并形成职位族说明书；建立基于公司战略的员工职业发展通道。指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素；明确职位族中关键的资格标准；建立资格标准的管理办法。制定基于任职资格标准的认证方法和工具；制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。资格应用管理体系明确员工职业发展的通道，通过任职资格认证获得晋升；建立基于任职资格的全面激励体系领导力发展体系人才培养体

9、系人才选拔体系建立销售人员任职资格标准的步骤BJS-4301-05597-06-25.PPT职位分层分类技术类2市场类4职位族职位类划分要素（责任点）职位类研 发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营 销营销支持采 购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对

10、产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任BJS-4301-05597-06-25.PPT建立同洲销售人员的职业发展通道第一级主任文员技术人员项目现场领导联络/协调员第二级部门经理经理高级技术人员部门项目负责人整合顾问第三级分公司负责人高级经理专家企业项目负责人高级整合顾问第四级板块负责人企业职能部门负责人 资深专家 同洲项目负责人 首席顾问第五级同洲负责人 首席专家 关键的职业发展种类事业部领导职能领导技术/职能专家项目管理专家跨职能、跨公司协调整合某公司职业发展通道BJS-4301-05597-06-25.PPT任

11、职资格标准的设计流程1、背景资料收集分析2、战略研讨与标杆人物访谈3、建立模型初稿6、模型的确认5、模型再次评审4、讨论与修改任职资格标准的设计流程BJS-4301-05597-06-25.PPT企业的业务战略、关键能力、经营目标企业访谈：关注对经营产生影响的行为行业数据库以行为描述表现的专业能力代表行业标杆具有企业特色任职资格标准开发的关键环节BJS-4301-05597-06-25.PPT建立同洲销售人员的任职资格标准贡献contribution行为behavior潜力potential知识技能个人素质专业能力职业素质专业成果团队成长资料来源：思捷达研究素质分级标准举例影响力 影响力：一种

12、说服、影响及使人信服并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能力，主要基于对人施加具体影响的愿望和理解别人想法、关注点及感觉并有效行动的能力。它不仅仅是“售物”给客户更重要的是与客户共享信息、愿景或业务方向以激励客户使之有主人翁感。 1、试图产生好印象：他/她考虑如何影响别人，试图采取行动使别人对他/她留下好印象 2、单项行动去说服： 在大多数情况下采用单项方式去影响别人。 3、- 4、-等级一等级二等级三 1、采取多项行动去说服： 使用多种方式或行动去说明或影响别人，但没有做适当的调整去满足听众的要求，这可能包括用事实或数据支持他的观点及为会议或展示会做充分的准备。 2、 对个人的行为或

13、话语的影响有充分考虑： 充分考虑并能预测在演讲、会议或讨论中听众的反应以便调整并随机应变。 3、- 1、 运用非直接影响：建立非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。 运用专家或第三方施加影响。 2、运用复杂的影响策略：运用影响策略包括长期和复杂的政治策略如建立“幕后”支持和/或政治联盟，使得一群人支持一个想法或概念去形成广泛的影响。 3、-素质标准把能力具体化为可见的行为特征，并精确分为3-6级BJS-4301-05597-06-25.PPT行为标准示例BJS-4301-05597-06-25.PPT行为标准示例(续)BJS-4301-05597-06-25.PPT从而最后确定销

14、售人员的任职资格模型-服务精神通用能力-领导能力核心能力-影响能力自信专业能力专业族服务族产品族营销族管理族要素 类别 市场分析市场策划-BJS-4301-05597-06-25.PPT职位任职资格模型能力发展计划2.选拔性评估1.发展性评估能力提升晋升基于任职资格标准，建立同洲的任职资格认证体系BJS-4301-05597-06-25.PPT销售人员的绩效管理根据公司战略等，梳理公司0></a>关键成功因素及公司级关键绩效指标。分解公司关键绩效指标到销售部门和职位，建立指标数据搜集系统和统计分析系统。优化或设计绩效管理制度、流程，明确不同级别人员绩效管理办法，建立绩效管理体

15、系。建立个人绩效诊断模型，形成改进个人绩效的方式方法。加强绩效管理流程的落地，提升各级干部绩效管理能力。BJS-4301-05597-06-25.PPT建立绩效管理体系推动同洲战略转型成功落地公司发展战略财务/客户/营运/服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估行动计划意外报告奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命BJS-4301-05597-06-25.PPT将同洲的战略转型转变为可操作的层

16、面具体的公司级KPI员工调查个人平衡计分卡 (%)战略能力利用战略信息能力L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息受到激励的员工队伍学习/成长新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数I1 产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全建立专营权增加客户价值优异运作良好公民内部营运关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系顾客占用资本回报率现金流量净利

17、润排名(vs. 竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长财务稳健财务战略性指标战略目标战略主题BJS-4301-05597-06-25.PPT根据公司战略目标，组织销售人员进行目标体系的层层分解绩效管理系统第一步即绩效目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要制订绩效合同。设定员工绩效合同、执行计划确定企业整体战略、绩效合同、执行计划设定部门绩效合同、执行计划企业经营绩效合

18、同计划员工绩效合同计划分解依据组织结构、部门职责、内部流程分解定位依据岗位职责、内部流程BJS-4301-05597-06-25.PPT在每一个绩效周期结束后，通过召开业绩审核会的方式以揭示公司及部门经营中潜在的问题，是否偏离战略，从而找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司本部及各分部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、业绩考核部经理(主持)、业务开发及企划部经理、财务部相关人员(列席)、各一级公司总裁及主要运作公司的负责人 时间：季度考核：四、七、十月下旬，十

19、五十七小时年度考核：一月下旬，两天会议规则：审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各一级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表会议议程：由绩效管理经理主持议题公司财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个一级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总裁与其他参加人员逐一对各一级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会时间(小时)0.50.5×60.510.5BJS-4301-05597-06-25.PPT建立组织绩效诊

20、断模型，帮助同洲进行组织业绩检讨每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：工作管理执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）?执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？工作设计，流程的需求是否反映在适当的工作中？工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排

21、列？是否建立了支持性的政策和规程？工作环境是否符合人体工学上的合理性？工作目标工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？工作/执行人员层次流程管理是否设定了适当的流程子目标？是否对流程绩效进行了管理？是否有充足的资源分配到各个流程中？流程步骤之间的界面是否得到了管理？流程设计组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？流程目标·关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程层次组织管理是否设定了适当的职能目标？相关的绩效是否得到了衡量？资源是否得以适当的分配？职能部门之间的界面是否得到了管理？组织设计是否所有相关的职能都已经到位？是否所

22、有的职能都是必要的？当前职能部门间的投入产出流是否合适？正式的组织结构是否能够支持战略？是否能够提高系统的效率？组织目标组织战略方向是否得到明确的说明和有效的沟通？战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织层次管理设计目标BJS-4301-05597-06-25.PPT建立个人绩效诊断模型，帮助员工发现改进个人绩效与个人成长的方式方法一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果 外部障碍态度 技能知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺

23、序工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识BJS-4301-05597-06-25.PPT销售人员的薪酬激励体系分析同洲战略与内外部环境，明确同洲薪酬政策。进行职位价值评估，确保薪酬体系的内部公平性。合理设计薪酬结构。加强薪酬管理体系制度流程建设，明确定薪、调薪的流程与权限以及薪酬的知情权限。强化薪酬体系对绩效和任职资格管理等人力资源管理体系的支撑，形成良性人力资源管理循环。在建立全公司薪点表与薪酬体系的基础上，重点设计销售人员的薪酬体系。BJS-4301-05597-06-25.PPT人力资源管

24、理技术薪酬调查、职位评估、任职资格标准与职业发展体系、培训与开发体系、绩效管理体系、素质模型与人才测评体系等核心能力培育组 织 成 长战略目标达成薪酬战略薪酬政策薪酬管理外 部 公 平内 部 公 平自 我 公 平薪酬是推动企业战略目标实现的一种强大的工具，一个基于企业战略的薪酬体系有助于企业战略的达成、核心能力的培育以及组织的成长薪酬体系设计三个要点：一是薪酬政策线的制定，其目的在于解决外部公平性问题；二是工资结构的设计，在于解决内部公平性问题；三是职位评价要素的选择在于解决激励导向问题。激励导向问题有赖于科学的岗位评估体系BJS-4301-05597-06-25.PPT为同洲设计合理的薪酬结

25、构，发挥薪酬的杠杆作用薪酬体系 工资固定工资浮动工资 奖金年终奖特别奖励 福利住房公积金 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利BJS-4301-05597-06-25.PPT思捷达顾问组织进行职位评估，明确各职位的相对价值职位评估建立百顺电器内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解职位如何配合一个组织反映各个岗位的职位复杂程度及重要性决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接确定评估要素评估专家必要的培训熟悉评估工具熟悉各职位职位说明书试评估正式评估资料汇总统计 通过职位评估建立内部等级架构，为设计薪酬架构奠定基

26、础1思捷达顾问职位评估流程2BJS-4301-05597-06-25.PPT4555合作507065以上水平程度4046475051级以上职级跟随辅助性人才领先独特人才跟随或领先通用人才领先核心人才策略人才类型根据职位的战略价值与人才的稀缺度，确定人才类别，并针对不同类别的人员采取不同的薪酬策略与薪酬水平高价值低价值普遍性唯一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才管理人员、研发人员、销售人员等财务人员、人力资源部、计划部等生产人员等专业委员会等BJS-4301-05597-06-25.PPT设计同洲公司的薪点表BJS-4301-05597-06-25.PPT为同洲建立企业人力成本测算模型BJS-

27、4301-05597-06-25.PPT建立灵活的、基于任职资格的薪酬调整体系灵活的薪酬体系计提比例档差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值BJS-4301-05597-06-25.PPT营销中心：利润销售区域销售：回款毛利生产人员：产值费用生产中心：产值成本销售办事处：利润回款销售特别针对销售人员，设计适合的奖励方式销售人员奖励方式之一：提成式适用于：个人主导的销售，如：营业员、销售代表BJS-4301-05597-06-25.PPT基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放

28、与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励季度发放 主要适用于：团队销售，如：大客户销售、政府销售、项目销售销售人员奖励方式之二：非提成特别针对销售人员，设计适合的奖励方式（续）BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍BJS-4301-05597-06-25.PPT1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20（周）培训、项目管理、

29、项目推动销售KPI设计绩效体系设计项目周期约3个月左右，其中详细调研2周，设计阶段为10周，试运行阶段为12周。详细的实施计划在咨询项目启动阶段另行制定详细调研项目里程碑计划角色定义项目启动阶段评审阶段评审项目结束试运行/实施指导任职资格体系设计薪酬体系设计公司级KPI设计职位评估阶段评审BJS-4301-05597-06-25.PPT咨询项目工作模块说明及交付成果职位价值评估矩阵职位价值评估销售人员任职资格标准任职资格管理制度(流程制度表格等)任职资格体系辅导实施公司级KPI销售部门与职位KPI管理表销售部门与职位2008年第四季度绩效合同绩效管理体系(流程制度表格等)绩效管理体系同洲薪点表

30、同洲薪酬福利管理制度(流程制度表格等)销售人员薪酬激励制度薪酬激励体系交付成果说明咨询工作模块BJS-4301-05597-06-25.PPT 项目指导委员会同洲电子项目经理思捷达项目经理核心项目小组核心项目小组 项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。 决策层项目管理项目执行咨询项目组织结构项目总监：胡红卫项目经理：同洲高层领导思捷达咨询：胡红卫顾问团队：胡红卫、杨旭东、杨序国BJS-4301-05597-06-25.PPT部分专家团队 董事长、总经理、首席顾问，MBA 汉捷研发管理咨询有限公司董事长，总经理 国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家胡红卫 先生 战略管理人力资源管理

31、研发管理市场管理组织结构设计IT规划教育背景职业经验项目实践及部分客户专业文章咨询能力在华为担任管理副总裁期间：先后负责ISO9001、ERP、业务流程重组（BPR）、 华为基本法、人力资源管理、 IT规划、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）等核心项目。在思捷达担任首席顾问期间：成功主持了五十多家企业涉及战略规划、组织设计、人力资源管理、研发管理、市场管理等方面的管理咨询项目。部分服务客户：迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、美的、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、南软、士兰微电子、金发科技、中粮集团、新烟集团、许继电气、四方继保、金智科技等。复旦大学，MBA中国科技大学，工学士

32、先后从事录像机、程控交换机研发，具备18年产品研发、研发管理、高层管理、人力资源咨询、研发咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，与IBM、HAY、毕博、ORACLE等著名咨询机构长期合作，组织建立了华为一流的研发管理体系、人力资源管理体系、市场管理体系和IT管理体系。撰写了70多篇管理文章，著有研发管理文集，在国内具有广泛的影响力。BJS-4301-05597-06-25.PPT咨询副总监、高级顾问杨旭东 先生 暨南大学， MBA十多年企业中高层管理经验，曾服务于华为公司、深科技（上市公司）等著名大型高科技企业，对研发管理、生产运营管理具有丰富的实践经验，因工作业

33、绩特别出众先后被考评为最高等级“优异” ，并获得先进工作者等多项荣誉称号；具有三年企业管理咨询实践经验，曾主持或参与了多个国内重大管理咨询项目。作为项目经理及主要成员完成了深圳三诺电子人力资源管理咨询项目、深圳海洋王公司组织结构/绩效/任职资格管理、华森建筑与工程设计公司流程绩效管理、深圳兴森快捷公司市场管理体系、深圳崇达公司绩效与招聘管理、深圳明阳公司绩效与薪酬管理、长春一汽轿车流程优化、山西兴高焦化公司流程设计与组织变革、深圳邦凯绩效管理、深圳南油集团战略规划、深圳成农集团组织变革与管理流程优化、深圳国人通讯流程优化项目等多个管理咨询项目，受到了客户的高度评价。组织结构变革人力资源管理流程

34、优化职业经验项目实践及部分客户专业文章教育背景咨询能力构建绩效管理体系，支撑业务持续发展 ，引导员工的关注点，实现公司与员工的双赢，流程绩效管理的几个方面，如何构建公司的流程管理体系，流程变革，“理”先，还是“管”先？ ，如何开展流程调研，成长型企业信息化建设的第三条路，流程咨询实践等多篇文章。部分专家团队BJS-4301-05597-06-25.PPT部分专家团队杨序国 先生 职业经验项目实践及部分客户出版发表文章教育背景咨询能力湘潭大学高级顾问先后任职于四维瓷业集团、深圳车博仕人力资源部经理，深圳知名人力资源咨询公司项目经理、讲师，具有近十年人力资源管理实践与咨询经验。项目实践：参与近十家

35、企业的公司治理、集团管控、组织设计、流程优化、企业文化、人力资源管理、国企三项制度改革等管理咨询项目。部分服务客户：东莞电信、粤电集团、华电国际、深圳邮政、建峰化工、深圳运发实业、帅康集团、德安集团、晨辉光宝、吉阳自动化、天虹集团等 公司治理集团管控组织设计流程优化人力资源管理企业文化平衡计分卡设计，发表于新资本杂志2004年第2期；企业文化建设三步曲，发表于新资本杂志2004年第6期；人力资源管理的八大迷思，发表于中国中小企业杂志2004年第8期；人力资源战略制度，发表于新资本杂志2005年第2期；HR：学会营销，发表于新资本杂志2005年第6期；HR经理是靠不住的，发表于中国中小企业杂志2

36、005年第9期；核心能力考量，发表于企业管理杂志2005年第9期；跳出藩蓠 寻求突破，发表于企业管理杂志2006年第1期；素质配比表，发表于新资本杂志2006年第1期；组织绩效改进让谁满意发表于人力资源杂志2006年第12期。人力资源经理的五项修炼发表于人力资源杂志2007年第3期。BJS-4301-05597-06-25.PPT项目指导委员会的职责向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。顾问方项目经理的职责协调项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目

37、的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。企业方项目经理的职责协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。参与各流程、模板的制定协助项目管理工作。负责与顾问组的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。职责划分双方项目总监的职责对咨询项目最终成功负责。对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满意度。负责提出项目的总体设计思想、原则和框架。对项目过程中各阶段的主要设计成果进行审核，确保最终交付件的质量。参与实施推动，确保项目实施成功。BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲

38、电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍BJS-4301-05597-06-25.PPT咨询费用预算28352223236工作量 （人天）3薪点表、薪酬体系设计与实施指导5.41.8销售部门与中高层职位KPI体系设计16.8万人民币合计65.4薪酬体系设计1.2公司级KPI设计1.8市场薪酬体系设计与实施指导1.2职能价值评估1.2绩效管理制度/流程设计与实施指导1.2销售部门与职位绩效合同设计与实施指导绩效管理体系1.8任职资格认证体系设计与实施指导3.6销售人员任职资格标准设计任职资格管理体系费用小计 (￥万元)咨询费用 (￥万元)项目内容注：以上工作量，是按

39、照顾问只提供各项工作的指导、参与评审、研讨等活动进行的估算。单价全部按照6000元/人天计算；BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍BJS-4301-05597-06-25.PPT公司介绍深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 于1999年成立，是国内最早成立的专业从事管理咨询的顾问公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，帮助中国企业建立高绩效的组织和流程，提供组织管理、流程管理、人力资源管理、企业绩效管理（

40、BPM）方面的深度咨询服务，是一家以专业和实操见长的管理咨询机构。思捷达咨询获“2006年度中国十佳人力资源机构”，思捷达公司是深圳咨询业协会副会长单位，在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构”。2005年1月公司总经理胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”。思捷达自成立以来，已经为500多家企业提供了组织及人力资源、产品开发管理、战略/营销、信息化等方面的管理咨询和培训服务。完成了上百家客户、一百八十多个管

41、理咨询项目，并与近六十家企业建立了长期的合作关系，在咨询业中取得了良好成绩和信誉。（具体可查阅思捷达网站.sjd）BJS-4301-05597-06-25.PPT使命、愿景及核心价值观公司使命（Mission）推动组织成长公司愿景（Vision）成为中国组织及人力资源管理咨询的领跑者公司品牌价值承诺：实务、实干、实效 “实务”代表提供经过实践检验的、系统化的、深入的知识体系和方法论；“实干”代表我们脚踏实地、敬业投入、用心服务；“实效”代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力 核心价值观（Core Values）诚信正直为合适的客户提供满意的、持续的增值服务崇尚执行和效率 专业、协作

42、共同成长BJS-4301-05597-06-25.PPT主要咨询领域人力资源管理咨询任职资格管理咨询思捷达人力资源管理系统软件为企业提供HR战略及规划、职位体系、KPI及绩效管理体系、薪酬体系、中长期激励、招聘选拔体系、培训开发体系等方面的咨询服务。为企业提供任职资格体系、素质模型及人才培养、人才测评、人才加速培养机制等方面的咨询服务。组织及流程管理咨询为企业提供战略梳理、企业文化、市场规划、产品规划、组织架构设计、业务流程设计及优化、管理控制系统等方面的咨询服务。 SJD-HRMS-V2.0 BJS-4301-05597-06-25.PPT公司荣誉21世纪经济报道2004年12月20日对思捷

43、达董事长胡红卫先生的采访报道思捷达荣誉近年来所获得的荣誉BJS-4301-05597-06-25.PPT咨询和研究成果秉承厚积薄发的成长理念，思捷达顾问8年多来撰写了800多篇手记，其中组织/人力资源类550篇，研发类管理类139篇，综合类215篇，其中近200篇在IT经理世界中外管理等专业杂志上发表 。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物推动组织成长（季刊和文集）。BJS-4301-05597-06-25.PPT思捷达优势背景优势：思捷达成立7年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；

44、部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。系统性优势：在设计管理系统时，思捷达从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。实操性优势：思捷达顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均体现业务导向，并通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”。行

45、业优势：思捷达已在通信、电子、电气、自动化、医药、医疗器械、IT、互联网、精细化工、金融服务、建筑及设计、跨行业经营等行业积累了丰富的行业经验，思捷达客户多为行业领先者或隐形冠军。客户化优势：思捷达致力于整合优秀的方法论与最佳实践，成为咨询项目客户化的最佳典范。因此，思捷达关注客户的行业特点、战略和价值观；关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进项目实施；在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。BJS-4301-05597-06-25.PPT为众多行业领先企业提供了咨询服务（1）正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团， 2001年度全国民营企业500

46、强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：（原江苏长江电气集团）成立于 1965 年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。 宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被经理人评为“中国十大新生代企业家”迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一上海克莱德贝尔格曼：电厂/电站锅炉吹灰器销售量世界第一，中外合资企业美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团

47、：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和手机制造商艾默生网络能源：财富全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商BJS-4301-05597-06-25.PPT为众多行业领先企业提供了咨询服务（2）兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业”。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优

48、秀企业”称号。 日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外（新加坡）上市公司。上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。 金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。 BJS