项目管理体系课程

1、目录 项目管理的基本概念 项目管理的历史发展 建设工程项目经理部的组织机构 建设工程项目管理的基本流程 项目管理体系的内容（知识体系） 项目管理的工具与方法第一章 项目管理的基本概念 什么是项目 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（组）； 临时性是指项目有明确的起点和终点； 因独特性，项目所创造的产品、服务或成果可能存在不确定性，项目团队面临的任务总是全新的，这就要求项目的每次规划、计划工作要细致周到；第一章 项目管理的基本概念 什么是项目管理 将知识、技能、工具与技术应用到项目活动当中，以满足项目的要求； 项目的要求：业主要求：质量、进度、投资规模、生产安全企业要求：成本、利润、

2、声誉、人才培养社会要求：创造价值、为社区带来福利、促进发展第一章 项目管理的基本概念 什么是项目管理 项目管理的过程：启动规划执行监控收尾第一章 项目管理的基本概念 什么是项目管理 管理好一个项目需要：识别要求处理好关系人的各种需求、关注和希望及之间的关系平衡好相互竞争的项目制约因素：p范围p质量p进度p安全p预算p资源p风险第一章 项目管理的基本概念 什么是项目管理 项目管理管什么：人钱物时间空间 项目管理管什么：矛盾外部矛盾内部矛盾通病实体质量通病安全生产通病管理通病第一章 项目管理的基本概念在冷战的史普托尼克危机（ 1957年10月4日苏联发射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个

3、独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明来完成目标的新的工具（模型）。 在1958年,美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图

4、把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。第二章 项目管理的历史第二章 项目管理的历史20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目（美国从1961年到1972年从事的一系列载人登月飞行任务）中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。第二章 项目管理的历史项目管理(p

5、roject management（pm）)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。我国建筑行业的项目管理的历史：1983年，时任国家计委建筑业司司长的张清林在总结鲁布革水电站的工程管理经验的基础上，提出“项目法”施工管理技术中建的项目管理发展历史国内的项目管理发展历史第三章 项目经理部的组织机构“项目经理部”是企业派出的，代表企业对建设工程项目的实施进行管理的临时机构。项目经理部不具有法人资格，企业承担项目经理部发生的法律责任项目经理部通常的岗位设置有： 项目经理 合约商务负责人 技术负责人 生产负责人 质量负责人

6、 安全负责人 施工面管理责任工程师 材料负责人1.综合办公管理人员第三章 项目经理部的组织机构项目经理部通常的组织架构：项目经理的组织架构，通常采用的矩阵式组织，即项目经理部的岗位管理人员来自公司的不同部门。部门对派出人员也有管理权限，即管理人员即对项目经理负责，也对原部门负责人负责第三章 项目经理部的组织机构总经理副总经理项目经理部项目管理部合约商务部财务资金部办公室项目经理生产负责人质量负责人安全负责人责任工程师合约商务经理预算员出纳法律顾问司机技术负责人第三章 项目经理部的组织机构我公司项目经理部通常的组织架构：项目管理是过程工作，工作之间具有先后顺序，具有较为严格的逻辑关系，因此，需要

7、将这些工作进行流程化管理，即制定流程，确定逻辑关系，再根据项目实际情况进行管理。项目管理的基本流程是：第四章 项目管理的基本流程第五章 项目管理体系的内容 什么是项目管理体系 将项目管理中纷繁复杂的工作归类，建立逻辑顺序，将各项工作之间建立关系； 全员参与的项目管理 项目管理的目标是完成业主的合同约定创造价值项目管理体系的维度项目由四维空间构成，其中包括：A、时间维度，项目的过程，包括项目的发起、筹备、开始、实施、结束五个主线核心阶段和监控、睡眠、改善三个全程辅助过程，以及衍生一个后续阶段。B、内容维度，项目的活动内容，包括产品（目标）、装备、技术、发展（进度）、经济、安全、保障、组织和信息九

8、大部分。C、层级维度，项目的高度等级，包括决策、指挥、执行和操作四大层级，以及供应、协助和关联三大辅助领域。D、形态维度，项目的微观变化，主要是指项目的具体内部工作的变化过程。 我国的项目管理知识体系 项目管理的九大知识体系：范围管理风险管理沟通管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理整合管理 项目管理体系的工作类型：计划管理技术管理质量管理安全管理成本管理合同管理采购管理法律事务管理项目协调 美国 项目管理的九大知识体系：整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理 我国 项目管理的九大知识体系：范围管理风险管理沟通管理质量管理时间管理成本管理人力资源

9、管理采购管理整合管理第六章 项目管理体系的工作内容 项目管理体系的具体工作内容 计划管理工作计划与策划的准备计划与策划的编制策划转换为计划实施过程管理与控制检查总结 技术管理工作技术管理的准备：风险、隐患技术策划的编制：施组、方案策划文件转换为实施文本：技术交底实施过程管理与控制检查总结 质量管理工作质量管理策划的准备：风险、隐患质量管理策划的编制：质量计划策划转换为实施文本实施过程管理与控制检查总结 安全管理工作安全策划的准备：风险、隐患计划与策划的编制：安全计划策划转换为实施文本实施过程管理与控制检查总结 成本管理工作成本策划的准备：风险、隐患、资源计划与策划的编制：成本计划策划转换为实施

10、计划：资源的获得与使用实施过程管理与控制检查总结 合同管理工作合同管理策划的准备：风险、隐患计划与策划的编制：合同管理计划实施过程管理与控制检查总结 采购管理工作采购管理策划的准备：风险、成本、技术计划与策划的编制：采购管理计划实施过程管理与控制检查总结 法律事务管理工作法律事务管理策划的准备：风险、隐患实施应用过程管理与控制检查总结 风险管理工作风险识别风险分析风险控制风险管理评价第七章 项目管理的工具与方法 计划管理的工具方法 WBS 横道图 网络图 施工任务书 技术管理的工具方法 国家规范、标准、图集等 施工组织设计标准文本 交底文本 公司的工法、专利成果 勘察 测量放线 脚手架计算方法 CAD制图 质量管理的工具方法 国家规范、标准、图集等 检查、测试、实验 测量放线 PDCA循环 QC小组活动 统计类工具 现场管理的工具：看、听、问、测量、检验、复试第八章 影响项目管理的环境因素 组织文