资料文稿成果讲义

1、3.3 业绩评估3.3.1.客户能力分析从狭义上来看，企业通常使用财务会计的的目的是赚取的利润并给股东带来价值。我们来衡量企业已赚取利润的多少。，财务会计本身的局限性会扭曲其所报告的企业的能力，比如间接成本的分配方式会导致交叉补贴的出现，将固定成本纳入存货成本会使得管理者通过提高产量来提高部门的。因此，给公众投资者的对外财务报告并不适用于企业内部的决策和。当然，这并不能对于会计准则有效性的怀疑，因为准则是在众多的差异中找出必要的共性来为资本市场上的投资者提供基本且可比较的财务，以此作为其进行投资决策的依据。所以，我们能够得出的结论是的归上帝的归上帝。资本市场上，我们提供基于准则的财务会计报告；

2、在企业内部， 我们使用基于企业价值增加的管理会计报告。客户能力分析(customer-profitability analysis)是站在成本动因的角度来分析客户给企业带来了多少，即将收入与产生这些收入的直接结合起来，以此作为评估的基础。因此，此类分析的关键是将与客户相关的成本进行有效的分析和分解。由此，我们可以得出所谓的客户成本层级(customer-cost hierarchy)。该层级的本质就是作业成本法，即根据作业和成本动因将成本归集和分派给不同的成本对象。客户成本层级总体上可以划分成 5 级：§产出级(output unit-level level) 与出售给客户的每一相关

3、，比如每件的处理成本，每件的包装成本§§批次级(batch-level) 与每一批次的销售相关，比如订单的处理成本客户维持级(customer-sustaining level) 与支持每位客户相关，比如拜访客户的成本§级(distribution-channel level) 与获取和维持销售如某一区域的市场开发费用相关，比§企业维持级(corporate-sustaining level) 与企业整体运营相关，但与客户和无关，比如公司总部的管理费用就单一客户能力分析而言，我们只需要考虑上述层级中的前 3 项即可，因为这 3 个层级的成本与客户的时，与

4、该客户相关的这 3 项成本也将相关，即当我们与某一个客户终止业务往来发生，而级和企业维持级的成本将不受任何影响。我们通过一个简单的案例来识别客户能力的分析。ABC 公司是一家销售Alpha的企业。ABC 销售的方式批发和零售；批发是通过不同区域的分销，而零售的对象主要是企业客户。ABC 目前有的零售客户有 4 家，以下是对这 4 家客户的能力分析。除了基本的销货成本以外，与这些零售客户相关的成本以下 4 项：$75,000 =$1 /§处理成本的分配率 =75,000$7,000 =$100 /§订单成本的分配率 =份70$20,000 =$200 /§成本的分配

5、率 =次100$3,000 =$150 /§客户拜访成本的分配率 =次20§a：ABC 公司的统一零售价为$15，但是会根据不同的销量给予零售客户不同的折扣：W，85%；X，90%；Y，95%，Z，100%§b算而得处理成本是根据该成本的分配率和每位零售客户的销售量计§c：订单成本是根据该成本的分配率和每位零售客户的订单数量计算而得§d算而得费用是根据该成本的分配率和向每位零售客户的数量计能力分析WXYZ销量30,00022,00015,0008,000销售收入($15)a$382,500$297,000$213,750$120,000减：销货

6、成本($10)$300,000$220,000$150,000$80,000毛利$82,500$77,000$63,750$40,000与客户相关的经营成本处理成本($1)b$30,000$22,000$15,000$8,000订单获取成本($100) c$2,800$2,000$1,200$1,000费用($200) d$8,000$6,000$4,000$2,000客户拜访成本($150) e$1,500$1,200$150$150经营成本合计值$42,300$31,200$20,350$11,150与客户相关的经营$40,200$45,800$43,400$28,850资源成本成本层级金

7、额作业成本动因WXYZ合计处理成本产出级$75,000处理销量(）30,00022,00015,0008,00075,000订单获取成本批次级$7,000获取订单订单数量(份)2820121070费用批次级$20,000数量(次)40302010100客户拜访成本客户维持级$3,000拜访客户拜访的数量(次)1081120§e：客户拜访成本是根据该成本的分配率和拜访每位零售客户的数量计算而得根据上述的分析，我们发现，虽然 W 客户产生的销售收入和毛利是最高的， 但是其给 ABC 公司贡献的经营 却不是最高的。因为，W 的收入占到总收入的 37%，而成本却占到了 40%。3.3.2.投

8、资中心业绩评估模式在中，我们已经简单地了投资中心。作为投资中心的管理者，他不仅要对责任中心的利润负债，还需要对该责任中心的投资金额负责，即考虑投资资金的机会成本。投资中心的业绩考核指标有 3 大项：投资回报率、剩余和增加值。一. 投资回报率投资回报率(return on investment, ROI)是最常见的投资中心业绩评估指标，它将经营除以责任中心的投资金额，以此来事业部的投资效率。来说，投资回报率的数值越高，该部门的经营效率就越高。1. 投资回报率的计算在管理会计的历史中，投资回报率是一项具有里程碑意义式的指标，因为杜邦公司第一次通过该指标来对企业的各个部门进行垂的管理，而在此在管理之

9、前的企业并没有真正意义上关注过资本的使用。和会计兴衰史中是这样评价投资回报率的，“对资本本身进行高效率和有效的管理最终成为企业发展的推动力。投资回报率最初是用于协调各种业务活动的工具，最终成本一种导向原则”。此后公式确立了在企业分析中不可撼动的地位：§ 投资回报率 = 利润 = 销售利润率´ 资产周转率 =利润 ´ 销售额资产销售额资产从上述的公式来看，投资中心的投资回报率取决于 2 个财务指标：销售利率率和资产周转率；它们分别从企业的能力和资产的使用效率来提升投资中心的业绩。此外，投资回报率还可以协助投资中心的管理者确向，因为在锁定投资回报率的前提下，销售利润率

10、和资产周转率之间能的经营方类似于 y = 1 的函数x。投资回报率 = 10%A资产周转率CBED销售利润率 %§§§处于 A 点位置的投资中心，其投资回报率大于市场平均值处于 B 点位置的投资中心，其投资回报等于市场平均值处于 C 点位置的投资中心，其整体的投资回报率小于市场平均值； 未来的经营方向应提高该责任中心的销售利润率§处于 D 点位置的投资中心，其整体的投资回报率小于市场平均值； 未来的经营方向应提高该责任中心的资产周转率§处于 E 点位置的投资中心，其整体的投资回报率小于市场平均值； 未来的经营方向应同时提高该责任中心的销售利润率

11、和资产周转率ABC 公司目前有 3 个事业部 X、Y 和 Z。这 3 个事业部 20X1 年和 20X2 年的经营性、资产和销售额如下所示：根据上述表格的，我们可以计算出这 3 个投资中心及其 ABC 公司整体的销售利率润、资产周转率和投资回报率。§ABC 公司整体的投资回报率 20X2 年低于 20X1 年，这主要是有销售利润率和资产周转率在 20X2 年都在下降。在 20X2 年，X 事业部和 Y 事业部的投资回报率都呈现出下降，幅度分别为 3.7%和 1.2%。销售利润率和资产周转率的双双下降导致了 X 事业部投资回报率更大幅度的下降。Z 事业部在 20X2 可谓一枝独秀，不仅

12、高于 ABC 公司整体的投资回报率，而且还有 3.2%的增长。§§2. 投资回报率在使用过程的注意事项I.会计对于的影响作为一项基于会计数据的财务指标，投资回报率的大小很大程度上取决于会计的使用。比如，在成本上升期间，使用先进先出法的部门所报告的会分析对象销售利润率资产周转率投资回报率20X120X220X120X220X120X2X10%8%1.251.1012.50%8.80%Y15%14%1.201.2018.00%16.80%Z18%20%1.101.1519.80%23.00%ABC13.97%12.57%1.191.1616.68%14.60%投资中心经营性资产

13、销售额20X120X220X120X220X120X2X$50,000$36,000$400,000$420,000$500,000$462,000Y$108,000$126,000$600,000$750,000$720,000$900,000Z$55,440$69,000$280,000$300,000$308,000$345,000合计$213,440$213,000$1,280,000$1,459,091$1,528,000$1,695,000大于使用后进先出法的部门；在其他条件不变的情况下，使用折旧的部门，其早期报告的 应在同一的会计和公平性。会偏低，而后期报告的偏高。因此，在使用投

14、资回报率时，进行计算及其评估，以此来确保业绩评估的一致性、可比性II. 会计对于资产的影响由于投资回报率使用资产净值作为其计算的分母，所以年限比较老的事业部会倾向于使用投资回报率来评估其业绩，因为在不变的情况下，年限越老的部门，其资产的账面净值会越小。为了解决资产账面净值的差异，应在计算投资回报率时使用资产的重置成本，以此来降低由于折旧而引起的投资回报率的高估。对于租赁的资产而言，经营租赁和融资租赁的会计核算方式是不同的，前者不需要在资产负债表上报告其租赁的资产，而后者需要。那么，处于提高本部门回报率的本能，投资中心的管理会更倾向于将资产租赁确定为经营租赁，而非融资租赁。 ，投资中心的管理者可

15、以决定是否需要租赁资产，那么无论是采用哪种方式，将租赁资产的金额计入投资回报率的分母中。因为，基于可控性的原则，可控即意味着需要对其负责。III. 投资回报率对顶层设计的影响不同的制度会产生不同的行为；制度引导变成天使，迫使好人为恶。企业的管理可以通过投资回报率作为指挥棒来贯彻其战略意图。比如，管理希望各事业部剥离闲置的资产，降低企业整体的经营杠杆，那么就可以要求各事业部在计算投资回报率时，必须将部门所持有的全部资产无论是否闲置)都计入分母。在此项要求下，各事业部的管理者必然会在提高部门投资回报率的利益驱动下，尽可能地剔除闲置的资产，因为在部门不变的情况下，庞大的资产数量会降低部门整体的投资回

16、报率。相反，如果管理者希望事业部持有那些闲置资产，则应该部门在计算投资回报率时剔除那些目前闲置的资产。IV. 一个短期的财务指标虽然投资回报率是管理会计的一个里程碑，但是必须坦诚的是，它是一项只关注短期能力的指标。当投资回报率作为投资中心唯一的绩效考核指标时，中心的管理者处于自身和部门的利益必定会尽可能地提高和/或降低资产。要提高的无非就是开源(增加收入)和节流(降低成本)；当无法有效地开源时，节流很有可能是以事业部和企业长期战略优势为代价的。比如，投资中心的管理者会尽可能地压缩研发和人力资源开发等那些只能在长期的资源投入。显出效果V. 目标一致原则的现实威胁在预算和业绩评估中，目标一致是一个

17、非常重要的原则，即预算的编制和部门的业绩评估能使部门和企业整体的利益保持一致。，在确保部门投资回报率“只增不跌”的下，投资中心的管理者必定会拒绝那些对企业整体有利但部门不利的项目。比如，X 部门目前的投资回报率为 20%，ABC 公司整体要求的最低回报率为为 15%。那么 X 部门肯定会否决一项投资回报率只有 18% 的项目，因为该项目一定会拉低 X 部门整体的回报率，虽然该项目对企业整体是有利的。这种“目标不一致”的决策行为事实上已经超出了管理会计的范畴， 并进入了行为科学的领域，或者应该说是人性使然。从 利益是“理性人”的角度来看，投资中心的管理者维护自身和部门的学或是人类行为的必要基础；

18、离开了这个基础，人类的行为就不再具有的理性的成份。因此，“爱厂如家”就是一种彻头彻尾的式的宣传。既然，管理会计已经向我们揭示了这一事实，管理者就应该从幻觉中苏醒过来，并从组织行为学和心理学的角度来分析和解决这一由人性的弱点所管理难题。的二. 剩余如前所述，投资回报率一个重要的缺陷就在于削弱部门和企业之间的利益一致性。既然目标决定，而且投资回报率的特征和人们趋利避害的属性已经决定了这是一个不可调和的目标不一致的问题。，那么我们也许通过换一种绩效评估的来解决叫做剩余(residual income, RI)，它等于这种新的评估扣除产生的机会成本；这里的机会成本指的是，将资产投入某个事业部而放弃的原

19、本可以投在其他项目中所产生的。这种思维模式非常接近于学中的“利润”的概念，即决策过程中必须将资本的机会成本从会计利润中扣除。1. 剩余的计算剩余是站在机会成本的角度来评价投资中心的能力。在这一评估的过程中，企业必须根据事业部的风险设定一个其认可最低率(minimumrate of return)，以此作为计算投资中心机会成本的基础。§§剩余= 利润 投资金额 × 最低率= 投资金额 × (项目投资回报率 最低剩余率)根据上述第 2 个公式，只要项目的投资回报率大于企业设定的最低率，该项目的剩余就必定大于 0，那么投资中心就应该接受该项目，因为接受该项目能

20、够给企业带来目能够给企业带来绝对投资率的指标。由此我们可以认定，剩余是一个用于衡量项增加的指标，而投资回报率则是一个衡量投资效如果 ABC 公司的最低下所示：率为 10%，则 3 个投资中心剩余的金额将如§X 事业部的剩余- 10%) = ($5,040)= $36,960 - $420,000 × 10% = $420,000 × ( 8.8%20X2 年 ABC 公司 3 大事业部业绩(剩余)比较投资中心经营性资产机会成本剩余投资回报率X$36,960$420,000$42,000($5,040)8.80%Y$126,000$750,000$75,000$51

21、,00016.80%Z$69,000$300,000$30,000$39,00023.00%§Y 事业部的剩余= $126,000 - $750,000 × 10% = $750,000 ×(16.8% - 10%) = $51,000§Z 事业部的剩余- 10%) = $39,000= $69,000 - $300,000 × 10% = $420,000 × ( 23%§从剩余的角度来看，20X2 年的业绩冠军就不是 Z 事业部，而是Y 事业部，因为其剩余金额最高。2. 剩余I.优点作为一项绝对指标，剩余的优缺点解决了投

22、资回报率“目标不一致”的问题；只要项目的剩余大于零，事业部就应该接受该项目，因为它能给企业带来的利润。其次，最低率的大小取决于风险，因此，最低率的选择可以体现出管理层对于项目风险的考量。II. 缺点，成也败。也就是因为绝对指标的缘故，剩余会更垂青于绝对规模更大的事业部。如前计算结果所示，Y 事业部的投资回报率(16.8%)小于 Z事业部的回报率(23.00%)，但是前者的剩余($51,000)却大于后者的剩余($39,000)；其在，Y 部门资产和的绝对值都大于 Z 部门。此外，“根据风险来确定最低率”，这个命题在理论上很完美，在现实中很棘手，因为确定项目或部门的风险本身就是一个很大的风险。最

23、后，剩余也是一项基于会计数据的短期指标，因此，可以在剩余的身上看到投资回报率缺点的。三. 作为价值管理的增加值从形式上看，增加值(economic value added, EVA®)与剩余很类似，都是将机会成本从利润中扣除。但是两者本质上的差异在于，增加值是基于数据计算而得，而剩余还是基于准则的的会计数据的产物，因此，前者才是严格意义上的利润。增加值的根本目标是为评估投资中心对于企业整体价值增加的贡献或是价值减少的影响，其计算公式为：§增加值 =资金额) (加权平均的资本成本 × 平均投税后经营性(EBIT)，但是所得税作为一项费经营性指的是息税前用必须从息税前

24、中扣除，以此来计算属于全体资本的提供者(长期债权人和股东)的加权平均的资本成本成本了长期负债的资本成本和权益的资本平均投资金额 = 长期负债 + 权益 = 总资产 负债如果 ABC 公司的加权平均的资本成本为 15%，则 3 个投资中心的值将如下所示：增加§§§§X 事业部的Y 事业部的Z 事业部的增加值 = $33,264 - $405,000 × 15% = ($27,486)增加值 = $107,100 - $714,000 × 15% = $0增加值 = $60,720 - $290,000 × 15% = $17,

25、220根据上述的计算结果，我们的结论是，在企业价值增加这个层面上， X 事业部起到了“拖后腿”的作用，Y 事业部起到了“白忙乎”的作用，而 Z 事业部起到了“先进工作者”的作用。3.3.3.平衡计分卡商业的实质即是在诸多的不确定中开展竞争，而不同的有不同的竞争方式。工业化的竞争聚焦于有形的投入与有形的产出；通过各种高效的生产技术和先进的财务管理来降低运营成本是企业的基本。，在化的，这种已经无法为企业提供可持续的竞争力。因为竞争的主旋律已经构筑在无形资产的投入之上利用无形资产的企业成为了竞争的赢家。这一转变使得的战略和绩效管理必须与时俱进。平衡计分卡(balanced scorecard, BC

26、S)的出现便是这种要求的具体体现。平衡计分卡从企业整体的战略出发，着眼于企业的长期发展，通过整合企业内部和外部的诸多因素并借助各种有效的管理工具，进而协助企业建立长期的竞争优势，最终使其在激烈商业竞争中立于不败之地。一. 用于业绩评估和(1992)在哈佛上发表的平衡记分卡 驱动绩效指标第一次系统地阐述了作为业绩评估工具的平衡计分卡。和认为传统的财务分析方式已经不能适应企业的绩效评估的要求，因为大量的无形资产投入无法通过单一的财务指标来评价其价值。因此，的企业应该从企业整体的战略出发，建立多元化的战略绩效评估体系，即平衡计分卡。该体系涵盖了能使企业的 4 个维度 财务维度(final perfo

27、rmance)、顾客维度(customer satisfaction) 、内部流程(internal processes) 和学习与成长(learning and growth)。这意味着，只有将这 4 个维度进行有机的结合，才能确保企业最终实现其既定的战略目标。20X2 年 ABC 公司 3 大事业部增加值比较投资中心税后经营性平均资本加权平均的资本成本机会成本增加值X$33,264$405,00015%$60,750($27,486)Y$107,100$714,00015%$107,100$0Z$60,720$290,00015%$43,500$17,220从上述平衡计分卡的示意图中，我们

28、可以发现平衡计分卡的每个维度都在回答一个问题，而能够有效且高效地回答这些问题才能使企业持续存活下去。为了能够回答每个维度所提出的问题，管理者需要为这些问题的解决提出相应的目标及其实现的框架。，而这些目标和的确立就了平衡计分卡绩效考核的基本以下我们大致地罗列一下平衡计分卡 4 项维度及其与之相关的一些细分指标：§财务业绩 用来衡量能力和市场价值，是企业如何满足所有者与股东利益的指标销售额：销售准确度、销售回报率、销售增长趋势性：资产、存货、应收账款周转率、现金流量获利能力：增长率、投资回报率、剩余、附加值市值：市场增值、股价、债券评级§顾客满意度 用来衡量品质、服务和低成本，是企业如何满足顾客需求的指标市场份额：整体市场份额、市场份额增长率、品牌认知客户获得：新顾客数量、面向新客户的总销售额客户满意度：客户退货、客户调查客户保留：各类客户的保留率、客户增长率我们能否持续为顾客创造价值？学习与成长目标 +哪些方面我们必须做得更好？内部流程目标 +顾客如何看待我们？客户维度目标 +我们如何为股东创造价值？