发展战略报告未来组织架构框架设计和战略实施规划

1、业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力XXXX股份战略规划项目股份战略规划项目未来组织架构优化框架性设计及战略实施规划未来组织架构优化框架性设计及战略实施规划20032003年年1 1月月2 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计战略实施规划战略实施规划附件：战略沟通计划附件：战略沟通计划3 2002 BearingPoint, Inc.项目进展项目进展项目工作安排项目工作安排 （周）（周）1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131

2、4141515161617171818信息收集和业务诊断信息收集和业务诊断外部环境分析及报告定稿外部环境分析及报告定稿内部诊断分析及报告定稿内部诊断分析及报告定稿最佳实践借鉴及报告定稿最佳实践借鉴及报告定稿设计企业战略设计企业战略设计战略方案设计战略方案财务模型分析财务模型分析确定发展战略确定发展战略组织架构优化组织架构优化实施规划实施规划9月月17日日1月月19日日注：上图中灰色表示原计划，蓝色表示实际进程状况，虚线框表示对原项目计划的调整注：上图中灰色表示原计划，蓝色表示实际进程状况，虚线框表示对原项目计划的调整4 2002 BearingPoint, Inc.XXXX应抓住实施重点进行管

3、理突破，尽快提升竞争应抓住实施重点进行管理突破，尽快提升竞争能力并增强战略实施的信心能力并增强战略实施的信心高高低低高高实施难度实施难度实施的紧迫程度实施的紧迫程度价值观价值观企业文化企业文化成本成本管理管理管控模式管控模式组织架构组织架构低低预算预算管理管理采购采购管理管理客户客户管理管理绩效绩效管理管理投资投资管理管理项目项目管理管理人力资人力资源管理源管理知识知识管理管理信息技信息技术管理术管理 未来一年的时间内，未来一年的时间内，XXXX必须在充分明确公必须在充分明确公司战略的基础之上，司战略的基础之上，完成业务管控模式及完成业务管控模式及组织架构的优化调整组织架构的优化调整，着重在成

4、本管理、，着重在成本管理、采购管理、投资管理采购管理、投资管理、预算管理及绩效管、预算管理及绩效管理等方面取得突破，理等方面取得突破，并通过全年的宣传、并通过全年的宣传、培训、引导和考评初培训、引导和考评初步建立起统一的价值步建立起统一的价值观及企业文化观及企业文化注：相关内容参见战略实施规划中的战略行动计划注：相关内容参见战略实施规划中的战略行动计划5 2002 BearingPoint, Inc.同时，同时，XXXX也应当充分利用外部专家的力量以推进也应当充分利用外部专家的力量以推进上述项目得到更加顺利的实施上述项目得到更加顺利的实施 运用最佳实践及相关项目经验保证项目质量运用最佳实践及相

5、关项目经验保证项目质量 带来最新的工作思路、工作方法及解决方案带来最新的工作思路、工作方法及解决方案 通过知识技能传授为公司培养一支管理团队通过知识技能传授为公司培养一支管理团队 外部意见确保项目方案设计及实施的独立性外部意见确保项目方案设计及实施的独立性 强大的沟通协调能力将迅速推进项目的开展强大的沟通协调能力将迅速推进项目的开展利用外部专家可能为利用外部专家可能为XXXX带来的价值带来的价值为了更迅速、更有效地推进公司战略的各项实施工作，为了更迅速、更有效地推进公司战略的各项实施工作，XXXX可以有选可以有选择性地借助外部专家力量，以提高战略实施工作的总体效益择性地借助外部专家力量，以提高

6、战略实施工作的总体效益6 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计原有组织架构的主要问题原有组织架构的主要问题业务定位及业务管控模式业务定位及业务管控模式组织架构调整的总体方向组织架构调整的总体方向未来组织架构的框架设计未来组织架构的框架设计战略实施规划战略实施规划附件：战略沟通计划附件：战略沟通计划7 2002 BearingPoint, Inc.目前，目前，XXXX采取事业部制的组织架构采取事业部制的组织架构总经理总经理董事长董事长发展规划部发展规划部企管部企管部公司办公室公司办公室经营部经营部技术中

7、心技术中心安保部安保部军工部军工部人事部人事部财务中心财务中心造船事业部造船事业部集装箱事业部集装箱事业部重工事业部重工事业部机械事业部机械事业部船运事业部船运事业部安保部安保部经营成本经营成本控制室控制室办公室办公室劳资人劳资人事室事室物资部物资部质量部质量部管子加管子加工部工部万达木万达木业公司业公司兴顺兴顺公司公司工程部工程部管理课管理课动能课动能课保全课保全课设动管设动管理部理部纪监审计部纪监审计部注一：上图组织架构中主要显示了经营性的职能部门注一：上图组织架构中主要显示了经营性的职能部门注二：事业部组织架构以造船事业部为例，其他事业部的部门设置基本与之类似注二：事业部组织架构以造船事

8、业部为例，其他事业部的部门设置基本与之类似一一级级部部门门二二级级部部门门三三级级部部门门8 2002 BearingPoint, Inc.然而，然而，XXXX现有事业部制与管理模式不协调是业务现有事业部制与管理模式不协调是业务失去发展动力的根本原因失去发展动力的根本原因XXXX管理模式管理模式 由于造船业务的重要性和复杂性，在管由于造船业务的重要性和复杂性，在管理模式的选择上实质采用了操作型的管理模式的选择上实质采用了操作型的管理模式，造成职能重复与不明确，由于理模式，造成职能重复与不明确，由于部分关键管理职能在造船事业部之外，部分关键管理职能在造船事业部之外，整体发展策略和管理控制责任的不

9、明确整体发展策略和管理控制责任的不明确严重影响了主营业务核心能力的提升严重影响了主营业务核心能力的提升 对非主营业务的管理模式是财务型管理对非主营业务的管理模式是财务型管理模式，要求事业部层面有很强的战略策模式，要求事业部层面有很强的战略策划和市场拓展能力，但由于本身能力和划和市场拓展能力，但由于本身能力和资源都非常有限又缺乏总部的支持，无资源都非常有限又缺乏总部的支持，无法把握市场机遇，很快失去发展能力法把握市场机遇，很快失去发展能力 业务失去发展动力的原因业务失去发展动力的原因造船事业部造船事业部广州广州XXXX股份有限公司股份有限公司发展发展规划规划部部经经营营部部企企管管部部安安保保部

10、部公司公司办公办公室室人事人事部部纪监纪监审计审计部部党委党委工作工作部部集装集装箱事箱事业部业部船运船运事业事业部部重型重型机械机械工程工程事业事业部部机械机械工程工程事业事业部部技术技术中心中心公司公司工会工会财务财务中心中心操作型操作型管理模式管理模式财务型财务型管理模式管理模式注：有关内容可参见第一阶段内外部分析报告注：有关内容可参见第一阶段内外部分析报告9 2002 BearingPoint, Inc.目前采用的三架马车式管理方法使主营业务无法形成目前采用的三架马车式管理方法使主营业务无法形成整体经营发展策略和管理控制体系整体经营发展策略和管理控制体系XXXX管理模式管理模式 主营业

11、务的经营状况非常被动，基本上主营业务的经营状况非常被动，基本上完全取决于经营部拿单情况，其他部门完全取决于经营部拿单情况，其他部门则被动应付，难以形成主营业务整体发则被动应付，难以形成主营业务整体发展策略，主动开发市场、客户和产品，展策略，主动开发市场、客户和产品，并进而形成产品组合管理能力并进而形成产品组合管理能力 由于部分影响到主营业务绩效的关键管由于部分影响到主营业务绩效的关键管理职能分布在造船事业部外，使造船事理职能分布在造船事业部外，使造船事业部整体经营管理绩效的责任难以明确业部整体经营管理绩效的责任难以明确落实，绩效的提升得不到有效的保障落实，绩效的提升得不到有效的保障 由于整体经

12、营管理的目标不够明确，无由于整体经营管理的目标不够明确，无法对各关键管理职能提出相应的整体目法对各关键管理职能提出相应的整体目标和要求，使各关键管理职能提高管理标和要求，使各关键管理职能提高管理水平的目标缺乏整体性且压力不够水平的目标缺乏整体性且压力不够业务失去发展动力的原因业务失去发展动力的原因造船事业部造船事业部广州广州XXXX股份有限公司股份有限公司经营经营部部其他其他部门部门技术技术中心中心操作型操作型管理模式管理模式经营管理经营管理生产管理生产管理技术管理技术管理10 2002 BearingPoint, Inc.从而造成造船事业部在职能定位、机构设置及内部从而造成造船事业部在职能定

13、位、机构设置及内部沟通等方面都出现了许多问题沟通等方面都出现了许多问题技术中心技术中心GSIGSI总部总部造船事业部造船事业部经营部经营部物资部物资部工程部工程部造船事业部造船事业部问题发现问题发现尽管造船事业部定位为利润尽管造船事业部定位为利润中心，但是由于设计及接单等职能部门都直属公司中心，但是由于设计及接单等职能部门都直属公司总部管理，造船事业部不能完全控制产品的利润，总部管理，造船事业部不能完全控制产品的利润，造成其利润中心的职能定位失去实际意义造成其利润中心的职能定位失去实际意义造船是一项复杂的系统造船是一项复杂的系统工程，尤其需要技术、物资及生产三大环节的密切工程，尤其需要技术、物

14、资及生产三大环节的密切沟通与协作，现有的组织架构设置并没能为三者提沟通与协作，现有的组织架构设置并没能为三者提供良好的沟通协调机制，同时由于造船事业部是利供良好的沟通协调机制，同时由于造船事业部是利润中心、技术中心是模拟法人，难免出现某些利益润中心、技术中心是模拟法人，难免出现某些利益的冲突的冲突造船生产设计、建造策划等职能造船生产设计、建造策划等职能的分工不明确，导致目前造船事业部与技术中心存的分工不明确，导致目前造船事业部与技术中心存在职能扯皮现象，责任难以得到真正落实在职能扯皮现象，责任难以得到真正落实其他部门其他部门其他部门其他部门11 2002 BearingPoint, Inc.因

15、此，因此，XXXX只有在明确发展战略、业务定位及业务只有在明确发展战略、业务定位及业务管控模式基础上才能形成相应的组织架构管控模式基础上才能形成相应的组织架构发展战略发展战略业务定位业务定位业务管控模式业务管控模式组织架构组织架构公司愿景和战略目标公司愿景和战略目标产品产品/ /服务组合服务组合审核、批准各业务单元的战略审核、批准各业务单元的战略分配资金分配资金/ /资源资源中心定位中心定位业务发展战略或营运计划业务发展战略或营运计划相应的财务计划相应的财务计划部门设置，职责分配及人员设置部门设置，职责分配及人员设置管理流程管理流程激励机制激励机制总部核心职能总部核心职能业务单元核心职能业务单

16、元核心职能管理机制及沟通机制管理机制及沟通机制12 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计原有组织架构的主要问题原有组织架构的主要问题业务定位及业务管控模式业务定位及业务管控模式组织架构调整的总体方向组织架构调整的总体方向未来组织架构的框架设计未来组织架构的框架设计战略实施规划战略实施规划附件：战略沟通计划附件：战略沟通计划13 2002 BearingPoint, Inc.XXXX已经将已经将“成为全球造船行业灵便型船舶市场领成为全球造船行业灵便型船舶市场领先者先者”作为其发展战略的愿景陈述作为其发展

17、战略的愿景陈述成为全球造船成为全球造船行业灵便型船行业灵便型船舶市场领先者舶市场领先者XXXX发展战略愿景陈述发展战略愿景陈述注：有关内容可参见第二阶段未来五年发展战略报告注：有关内容可参见第二阶段未来五年发展战略报告14 2002 BearingPoint, Inc.同时同时XXXX也明确了各个业务的基本定位也明确了各个业务的基本定位财务的财务的战略的战略的钢结构钢结构系统集成系统集成集装箱集装箱港机港机电梯电梯修船修船业务投资目标业务投资目标紧密的紧密的松弛的松弛的业务管控程度业务管控程度注：有关内容可参见第二阶段未来五年发展战略报告注：有关内容可参见第二阶段未来五年发展战略报告15 20

18、02 BearingPoint, Inc.基于上述的战略愿景及业务定位，建议对各个业务基于上述的战略愿景及业务定位，建议对各个业务的管控模式采取以下调整的管控模式采取以下调整造船业务造船业务广州广州XXXX股份有限公司股份有限公司集装箱集装箱业务业务剪压床剪压床业务业务电梯电梯业务业务运营介入型运营介入型（操作型）（操作型）财务控股型财务控股型（财务型）（财务型）战略控制型战略控制型（战略型）（战略型）钢结构钢结构业务业务港机港机业务业务系统集系统集成业务成业务XXXX未来各个业务的管控模式未来各个业务的管控模式总部各职能部门总部各职能部门16 2002 BearingPoint, Inc.不

19、同业务管控模式下总部对子公司（或业务单元）不同业务管控模式下总部对子公司（或业务单元）的介入程度有所不同的介入程度有所不同业务管控模式业务管控模式总部介入程度总部介入程度介入领域介入领域经营参与程度经营参与程度营运介入型营运介入型经营决策经营决策经营经营高高战略控制型战略控制型战略计划战略计划战略和财务战略和财务中中财务控股型财务控股型财务控制财务控制财务财务低低17 2002 BearingPoint, Inc.不同业务管控模式下总部与其子公司（或业务单元）不同业务管控模式下总部与其子公司（或业务单元）在关键管理流程中分别承担不同的角色和职能在关键管理流程中分别承担不同的角色和职能财务控股型

20、财务控股型总部总部子公司子公司战略控制型战略控制型总部总部子公司子公司运营介入型运营介入型总部总部子公司子公司战略规划战略规划设立财务目标设立财务目标并审查战略规并审查战略规划划制订并实施战制订并实施战略规划略规划领导制定战略领导制定战略规划规划协助制订战略协助制订战略规划并实施规划并实施制订战略规划制订战略规划并进行分解并进行分解实施战略规划实施战略规划经营经营/ /预算计划预算计划不参与不参与制订并实施经营制订并实施经营/ /预算计划预算计划领导确定经营领导确定经营/ /预预算计划中的财务及算计划中的财务及经营目标经营目标制定经营制定经营/ /预算计预算计划，获准后实施划，获准后实施制订经

21、营制订经营/ /预算的框预算的框架，明确财务和经架，明确财务和经营目标营目标具体制订各自经营具体制订各自经营/ /预算计划，获准后预算计划，获准后实施实施人力资源管理人力资源管理只对集团高层管只对集团高层管理人员的任免及理人员的任免及薪酬决策薪酬决策计划并实施计划并实施决定子公司内部决定子公司内部高层管理人员的高层管理人员的任免和薪酬任免和薪酬决定内部中层及决定内部中层及基层人员的任免基层人员的任免和薪酬和薪酬决定子公司内部决定子公司内部管理人员的任用管理人员的任用及薪酬体系及薪酬体系实施薪酬体系，实施薪酬体系，对内部人员任用对内部人员任用提出建议提出建议投资管理投资管理设定回报目标，设定回报

22、目标，提供所需资金提供所需资金提供资本项目方提供资本项目方案，确定资金需案，确定资金需求并分配使用求并分配使用审核和批准所有审核和批准所有项目，参与主要项目，参与主要项目的准备工作项目的准备工作提出资本项目方提出资本项目方案并实施案并实施推动每个资本项推动每个资本项目的准备工作，目的准备工作，并落实融资并落实融资实施总部资金使实施总部资金使用计划用计划业务管控模式业务管控模式部门部门18 2002 BearingPoint, Inc.不同业务管控模式下总部与其子公司（或业务单元）不同业务管控模式下总部与其子公司（或业务单元）在关键管理流程中分别承担不同的角色和职能（续）在关键管理流程中分别承担

23、不同的角色和职能（续）财务控股型财务控股型总部总部子公司子公司战略控制型战略控制型总部总部子公司子公司运营介入型运营介入型总部总部子公司子公司新产品新产品/ /服务开发服务开发营销和分销营销和分销客户获取和保留客户获取和保留管理制度管理制度业务管控模式业务管控模式部门部门审核审核计划并实施计划并实施不参与不参与计划并实施计划并实施不参与不参与计划并实施计划并实施不参与不参与计划并实施计划并实施参与主要管参与主要管理制度制定理制度制定计划并实施计划并实施统一集中开发统一集中开发并商品化并商品化实施实施参与计划关键参与计划关键项目项目负责一般计划负责一般计划的制定的制定审核计划审核计划计划并实施计

24、划并实施统一计划，统统一计划，统一实施一实施可以选择推出可以选择推出时间及外包装时间及外包装等细小差异等细小差异统一规划并确统一规划并确定整体框架定整体框架实施时根据具实施时根据具体情况微调体情况微调制订原则制订原则有运营自由权有运营自由权统一管理统一管理实施实施19 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计原有组织架构的主要问题原有组织架构的主要问题业务定位及业务管控模式业务定位及业务管控模式组织架构调整的总体方向组织架构调整的总体方向未来组织架构的框架设计未来组织架构的框架设计战略实施规划战略实施规划

25、附件：战略沟通计划附件：战略沟通计划20 2002 BearingPoint, Inc.基于业务定位及管控模式，未来组织架构的设计应围绕基于业务定位及管控模式，未来组织架构的设计应围绕战略实施及形成持续发展能力两大方面进行综合考虑战略实施及形成持续发展能力两大方面进行综合考虑调整目前沿用调整目前沿用的事业部制的事业部制加强整体规划加强整体规划和控制能力和控制能力XX发发展战略实施展战略实施及持续性发及持续性发展能力形成展能力形成形成更为有效形成更为有效的沟通机制的沟通机制形成持续的形成持续的发展能力发展能力21 2002 BearingPoint, Inc.因此因此XXXX应当调整目前沿用的事

26、业部制，而采用职能型应当调整目前沿用的事业部制，而采用职能型组织架构作为主体组织架构作为主体职能型组织职能型组织架构为主体架构为主体 做强、做大造船主业的战略目标，要求做强、做大造船主业的战略目标，要求XXXX针对核心竞针对核心竞争能力的提升，纵向整合造船业务关键管理职能，强争能力的提升，纵向整合造船业务关键管理职能，强化管理目标的整体性和管控力度化管理目标的整体性和管控力度 造船业务的复杂程度高且主要集中在内部管理，而造船业务的复杂程度高且主要集中在内部管理，而XXXX目前的内部管理基础薄弱，亟待针对性地加强各个管目前的内部管理基础薄弱，亟待针对性地加强各个管理职能，以提升整体的竞争能力理职

27、能，以提升整体的竞争能力 造船行业虽复杂但行业变化速度不快且规模效应显著造船行业虽复杂但行业变化速度不快且规模效应显著 突出造船主业，阶段性地简化突出造船主业，阶段性地简化公司业务组合，非船业务的管公司业务组合，非船业务的管理模式采取财务型的松散管理理模式采取财务型的松散管理 产品组合采用以液产品组合采用以液/ /干货船产干货船产品为造船业务的核心和基础品为造船业务的核心和基础做强造船主业做强造船主业造船行业特征造船行业特征 整体业务组合调整整体业务组合调整造船业务产品组合造船业务产品组合 未来五年内高附加值船舶产品的发展以取得稳步突破未来五年内高附加值船舶产品的发展以取得稳步突破为重点为重点

28、 造船业务的产品组合复杂程度不高且核心产品明确，造船业务的产品组合复杂程度不高且核心产品明确，采用职能型管理架构完全符合要求采用职能型管理架构完全符合要求 未来五年内驱动未来五年内驱动XXXX整体发展的动力主要来自于造船主整体发展的动力主要来自于造船主业的发展业的发展 在整体业务组合相对简单的情况下，采用事业部制有利在整体业务组合相对简单的情况下，采用事业部制有利于多元化发展的优势不利于发挥，且不利于管理成本的于多元化发展的优势不利于发挥，且不利于管理成本的控制和管控效率的提升控制和管控效率的提升 XXXX目前沿用的造船事业部管理体目前沿用的造船事业部管理体制需要调整，消除操作型管理模制需要调

29、整，消除操作型管理模式与事业部定位之间的冲突及对式与事业部定位之间的冲突及对造船业务发展的制约造船业务发展的制约 以职能型组织架构实施对造船以职能型组织架构实施对造船业务的管理更符合行业竞争环业务的管理更符合行业竞争环境的特征境的特征22 2002 BearingPoint, Inc.同时针对职能型组织架构可能出现的问题，还需要对同时针对职能型组织架构可能出现的问题，还需要对未来组织架构的设计进行相应的优化与调整未来组织架构的设计进行相应的优化与调整职能型组织架构可能产生的问题职能型组织架构可能产生的问题XX职能型组织架构设计的优化调整职能型组织架构设计的优化调整 管理的重心集中在公司总部层面

30、，对管理的重心集中在公司总部层面，对总部的职能设置及相应的人员配置有总部的职能设置及相应的人员配置有很高的要求，如得不到加强，则将对很高的要求，如得不到加强，则将对公司整体运作产生严重的影响公司整体运作产生严重的影响 完善公司总部层面的战略规划和控制职能，形成完整的完善公司总部层面的战略规划和控制职能，形成完整的按照战略规划的目标和途径推进公司业务开展的战略执按照战略规划的目标和途径推进公司业务开展的战略执行控制体系行控制体系 加强对提升核心竞争能力有重大影响的职能部门的管理加强对提升核心竞争能力有重大影响的职能部门的管理，如对采购部门等，如对采购部门等 由于强调纵向的职能管理，容易使各由于强

31、调纵向的职能管理，容易使各职能部门之间在横向沟通上存在障碍职能部门之间在横向沟通上存在障碍 条快的职能划分容易造成互相推诿责条快的职能划分容易造成互相推诿责任，从而使管理效率下降，进而影响任，从而使管理效率下降，进而影响到核心竞争能力的提升到核心竞争能力的提升总总部部职职能能沟沟通通机机制制发发展展能能力力 由于强调专业化管理和技能的培育，由于强调专业化管理和技能的培育，可能不利于其他非造船业务的形成和可能不利于其他非造船业务的形成和发展发展 在公司总部职能部门中引入项目管理体制，并针对核心在公司总部职能部门中引入项目管理体制，并针对核心竞争能力的提升设置专职管理机构，形成有效的跨部门竞争能力

32、的提升设置专职管理机构，形成有效的跨部门沟通和管理机制沟通和管理机制 强化针对造船业务的项目管理机制，提升项目小组的权强化针对造船业务的项目管理机制，提升项目小组的权利配置，使其能够真正履行跨部门的协调和沟通职责利配置，使其能够真正履行跨部门的协调和沟通职责 在公司总部层面设置相应的管理委员会，通过引入行业在公司总部层面设置相应的管理委员会，通过引入行业专家参与委员会的管理决策专家参与委员会的管理决策 设置专门的管理部门，强化对战略控制型及财务控股型设置专门的管理部门，强化对战略控制型及财务控股型业务的管理职责，具体体现在对业务所处行业的信息收业务的管理职责，具体体现在对业务所处行业的信息收集

33、和分析，加强相应的对竞争态势及赢利模式的分析能集和分析，加强相应的对竞争态势及赢利模式的分析能力力23 2002 BearingPoint, Inc.组织架构调整的总体方向对组织架构调整的总体方向对XXXX未来组织架构的优未来组织架构的优化调整提出了相应的要求化调整提出了相应的要求调整事业部制，以职能型组调整事业部制，以职能型组织架构体系作为主体织架构体系作为主体强化公司总部管理层面战略强化公司总部管理层面战略规划及实施控制职能规划及实施控制职能完善投资管理职能设置，形完善投资管理职能设置，形成公司长远发展能力成公司长远发展能力造船事业部调整为生产制造中心与造船事业部调整为生产制造中心与成本中

34、心成本中心整合强化公司总部各个部门的职能整合强化公司总部各个部门的职能设立战略执行委员会及战略执行部设立战略执行委员会及战略执行部通过战略执行部的项目管理机制以通过战略执行部的项目管理机制以加强职能部门之间的横向沟通加强职能部门之间的横向沟通设立造船管理部来总体管理与协调设立造船管理部来总体管理与协调下设的生产、技术及采购部门下设的生产、技术及采购部门设立投资管理委员会及投资管理部设立投资管理委员会及投资管理部组织架构调整的总体方向组织架构调整的总体方向建立和完善各个管理层次的建立和完善各个管理层次的横向沟通及协调机制横向沟通及协调机制加强针对造船业务核心竞争加强针对造船业务核心竞争能力提升的

35、整体管理能力提升的整体管理XX发发展战展战略实略实施施及持及持续性续性发展发展能力能力形成形成未来组织架构相应的优化调整未来组织架构相应的优化调整24 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计原有组织架构的主要问题原有组织架构的主要问题业务定位及业务管控模式业务定位及业务管控模式组织架构调整的总体方向组织架构调整的总体方向未来组织架构的框架设计未来组织架构的框架设计战略实施规划战略实施规划附件：战略沟通计划附件：战略沟通计划25 2002 BearingPoint, Inc.XXXX未来组织架构优化框架性

36、设计：方案一未来组织架构优化框架性设计：方案一总经理总经理制造制造部部综合管综合管理部理部市场部市场部投资管理部投资管理部财务财务中心中心人力资人力资源部源部审计部审计部投资投资管理管理委员委员会会董事长董事长战略执行委员会战略执行委员会常务副总常务副总投资副总投资副总市场副总市场副总技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司战略执行部战略执行部造船管理部造船管理部技术副总技术副总生产副总生产副总总会计师总会计师战略副总战略副总子公子公司司模拟模拟法人法人质量管质量管理部理部26 2002 BearingPoint, Inc.战略执行委员会战略执行委员会机构定位机构定位 造船主业的最高管理决策机

37、构造船主业的最高管理决策机构 非常设议事机构非常设议事机构人员构成人员构成 成员基本包括成员基本包括 董事长、总经理、常务副总、生产副总、技术副总、市场副董事长、总经理、常务副总、生产副总、技术副总、市场副总及总会计师总及总会计师 公司内部人员为主，并结合外部行业专家公司内部人员为主，并结合外部行业专家主要职能主要职能 负责制定公司造船业务的战略规划，并报董事会批准负责制定公司造船业务的战略规划，并报董事会批准 负责编制公司的预算计划并监督评估业务单元的经营绩效负责编制公司的预算计划并监督评估业务单元的经营绩效 负责确定产品及技术开发的总体方向及相应规划负责确定产品及技术开发的总体方向及相应规

38、划 负责制定转模等重大生产力改进项目的总体方向及规划及实施监控与评估负责制定转模等重大生产力改进项目的总体方向及规划及实施监控与评估 负责战略采购及制定相应的管理制度负责战略采购及制定相应的管理制度战略执行委员会战略执行委员会27 2002 BearingPoint, Inc.战略执行部战略执行部机构定位机构定位 战略管理及项目推进的具体执行与协调部门战略管理及项目推进的具体执行与协调部门 公司内部综合性人才的培养基地公司内部综合性人才的培养基地人员构成人员构成 战略副总任部门领导战略副总任部门领导 常设人员与项目人员并存常设人员与项目人员并存 结合外部专家结合外部专家主要职能主要职能 常设职

39、能常设职能战略执行、战略执行、经济计划、信息收集分析、绩效监控、绩效评价（针对造船业务）经济计划、信息收集分析、绩效监控、绩效评价（针对造船业务） 项目职能项目职能项目的组织、协调及推进（如质量管理、成本管理、管理改进等）项目的组织、协调及推进（如质量管理、成本管理、管理改进等）战略执行部战略执行部28 2002 BearingPoint, Inc.投资管理委员会投资管理委员会机构定位机构定位 非船业务的最高管理决策机构非船业务的最高管理决策机构 非常设议事机构非常设议事机构人员构成人员构成 原则上造船常务副总、生产副总、技术副总、市场副总不再担当其成员原则上造船常务副总、生产副总、技术副总、

40、市场副总不再担当其成员 内部人员与外部行业专家并重内部人员与外部行业专家并重主要职能主要职能 负责制定公司非船业务的战略规划，并报董事会批准负责制定公司非船业务的战略规划，并报董事会批准 负责组织下属子公司经营计划及预算的编制工作负责组织下属子公司经营计划及预算的编制工作 负责管理、监督及评估下属子公司的经营绩效负责管理、监督及评估下属子公司的经营绩效 负责制定项目投资计划，初步评审后负责制定项目投资计划，初步评审后上报上报董事会董事会投资管理委员会投资管理委员会29 2002 BearingPoint, Inc.投资管理部投资管理部机构定位机构定位 分公司、子公司及模拟法人的日常管理部门分公

41、司、子公司及模拟法人的日常管理部门 投资项目的分析、评估及管理的执行部门投资项目的分析、评估及管理的执行部门人员构成人员构成 总经济师任部门领导总经济师任部门领导 充分重视并利用外部专家充分重视并利用外部专家主要职能主要职能 投资企业日常管理投资企业日常管理 市场调研及投资规划市场调研及投资规划 投资项目管理投资项目管理 撤资管理撤资管理 专家管理专家管理投资管理部投资管理部30 2002 BearingPoint, Inc.造船管理部造船管理部机构定位机构定位 成本中心成本中心 生产、设计及采购的计划组织协调机构生产、设计及采购的计划组织协调机构人员构成人员构成 由造船常务副总任部门领导，生

42、产副总及技术副总协助造船常务副总开展由造船常务副总任部门领导，生产副总及技术副总协助造船常务副总开展工作，三人相互协调，密切合作工作，三人相互协调，密切合作 配备少量、精干的专职工作人员配备少量、精干的专职工作人员主要职能主要职能造船管理部造船管理部 编制公司造船计划编制公司造船计划 建造策划建造策划 监督、检查、协调监督、检查、协调 目标成本控制目标成本控制31 2002 BearingPoint, Inc.市场部市场部机构定位机构定位 公司造船业务的市场运作中心公司造船业务的市场运作中心 在保留原有经营部各项职能基础上增加市场营销及客户服务职能在保留原有经营部各项职能基础上增加市场营销及客

43、户服务职能人员构成人员构成 市场副总任部门领导市场副总任部门领导 内部人员为主，内部人员为主，适当利用外部专家适当利用外部专家主要职能主要职能市场部市场部 市场分析市场分析 销售销售 营销策略营销策略 客户服务客户服务32 2002 BearingPoint, Inc.财务中心财务中心机构定位机构定位 原有职能定位基本不变原有职能定位基本不变 加强经营计划及预算管理加强经营计划及预算管理 强化落实成本管理强化落实成本管理人员构成人员构成 总会计师任部门领导总会计师任部门领导 配备专职的内部人员配备专职的内部人员主要职能主要职能财务中心财务中心 财务会计财务会计 预算管理预算管理 资金管理资金管

44、理 成本管理成本管理 财务监控财务监控33 2002 BearingPoint, Inc.人力资源部人力资源部机构定位机构定位 公司转变促成中心公司转变促成中心 人力资源保障中心人力资源保障中心人员构成人员构成 设人力资源部部门总经理一职，直接向公司总经理负责设人力资源部部门总经理一职，直接向公司总经理负责 也可以考虑增设行政副总来统一分管人力资源部及综合管理部也可以考虑增设行政副总来统一分管人力资源部及综合管理部主要职能主要职能人力资源部人力资源部 新增的强化职能新增的强化职能转变促成转变促成人力资源建设人力资源建设人力资源保证人力资源保证34 2002 BearingPoint, Inc.

45、综合管理部综合管理部机构定位机构定位 公司公司后勤管理、支持及保障部门后勤管理、支持及保障部门 整合原有公司办公室、企管部、安保部的各项职能整合原有公司办公室、企管部、安保部的各项职能人员构成人员构成 设综合管理部部门总经理一职，直接向公司总经理负责设综合管理部部门总经理一职，直接向公司总经理负责 也可以考虑增设行政副总来统一分管综合管理部及人力资源部也可以考虑增设行政副总来统一分管综合管理部及人力资源部主要职能主要职能综合管理部综合管理部 行政事务行政事务 制度管理制度管理 安保管理安保管理 动能管理动能管理35 2002 BearingPoint, Inc.审计部审计部机构定位机构定位 原

46、有职能定位基本不变原有职能定位基本不变 加强内部审计、业务稽核职能加强内部审计、业务稽核职能人员构成人员构成 设审计部部门总经理一职，直接向公司总经理负责设审计部部门总经理一职，直接向公司总经理负责主要职能主要职能审计部审计部 制定落实内审制度制定落实内审制度 检查制度执行情况检查制度执行情况 评价内控制度的健全性和有效性评价内控制度的健全性和有效性 内部审计及业务稽核内部审计及业务稽核36 2002 BearingPoint, Inc.质量管理部质量管理部机构定位机构定位 公司全面质量管理体系建设、落实及决策部门公司全面质量管理体系建设、落实及决策部门 深化质量管理的内涵，在重视产品等深化质

47、量管理的内涵，在重视产品等“硬件硬件”质量的同时，也充分重视服质量的同时，也充分重视服务等务等“软件软件”质量质量人员构成人员构成 设质量管理部部门总经理一职，直接向公司总经理负责设质量管理部部门总经理一职，直接向公司总经理负责主要职能主要职能质量管理部质量管理部 质量管理体系的建设、维护与完善质量管理体系的建设、维护与完善 负责产品及服务的质量检验负责产品及服务的质量检验 监督、考评各部门的质量管理执行情况监督、考评各部门的质量管理执行情况 根据质量管理执行情况进行奖惩根据质量管理执行情况进行奖惩37 2002 BearingPoint, Inc.在公司战略规划及年度行动计划的指导下，各职能

48、在公司战略规划及年度行动计划的指导下，各职能部门编制各自的计划并组织落实部门编制各自的计划并组织落实总经理总经理制造制造部部综合管综合管理部理部市场部市场部投资管理部投资管理部财务财务中心中心人力资人力资源部源部审计部审计部董事长董事长战略执行委员会战略执行委员会常务副总常务副总投资副总投资副总市场副总市场副总技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司战略执行部战略执行部造船管理部造船管理部技术副总技术副总生产副总生产副总总会计师总会计师战略副总战略副总子公子公司司模拟模拟法人法人质量管质量管理部理部投资投资管理管理委员委员会会38 2002 BearingPoint, Inc.XXXX应当在适

49、当时候考虑将研发职能集中整合至公应当在适当时候考虑将研发职能集中整合至公司层面以提高研发的竞争能力司层面以提高研发的竞争能力总经理总经理制造制造部部投资管理部投资管理部董事长董事长技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司造船管理部造船管理部子公子公司司模拟模拟法人法人目前建议方案目前建议方案总经理总经理制造制造部部投资管理部投资管理部董事长董事长技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司造船管理部造船管理部子公子公司司模拟模拟法人法人研发中心研发中心未来建议方案未来建议方案注：保留国家级技术中心的定位不变，但是不影响方案设计的本质注：保留国家级技术中心的定位不变，但是不影响方案设计的本质研发研发

50、设计设计生产生产设计设计39 2002 BearingPoint, Inc.建议建议XXXX实行国际通用的战略性采购和操作性采购实行国际通用的战略性采购和操作性采购分离的管理模式分离的管理模式总经理总经理物资部物资部董事长董事长技术中心技术中心制造部制造部造船管理部造船管理部战略执行委员会战略执行委员会战略采购管理的主要步骤：战略采购管理的主要步骤： 采购战略采购战略制定采购战略制定采购战略供应商的分析和预测供应商的分析和预测标准采购流程及产品标准采购流程及产品降低成本的计划降低成本的计划 供应商管理供应商管理管理供应商管理供应商发展供应商发展供应商整合供应商整合供应商 采购控制采购控制采购流

51、程规划采购流程规划采购流程监控采购流程监控采购流程优化采购流程优化操作采购管理的主要步骤：操作采购管理的主要步骤： 需求的产生和分解需求的产生和分解需求分析需求分析订单合并订单合并实施事前询价实施事前询价需求分解需求分解 下订单下订单确定供应商确定供应商订货计划订货计划签订合同签订合同 过程控制和监督过程控制和监督处理合同订单处理合同订单跟踪定货跟踪定货订单检查、交货订单检查、交货解决冲突解决冲突结束采购过程结束采购过程 入库、检验和库存管理入库、检验和库存管理接货接货入库入库/检验检验库存管理库存管理40 2002 BearingPoint, Inc.考虑到质量管理的重要性及独立性，建议将生

52、产与考虑到质量管理的重要性及独立性，建议将生产与质量管理的职能分开，并强化质量管理的职能质量管理的职能分开，并强化质量管理的职能质量管理职能集中于公司总部，造船现场可以考虑保留产品检验职能，质量管理职能集中于公司总部，造船现场可以考虑保留产品检验职能，但是需要接受质量管理部的领导但是需要接受质量管理部的领导总经理总经理制造部制造部投资管理部投资管理部董事长董事长技术中心技术中心物资部物资部分公司分公司造船管理部造船管理部子公司子公司模拟法人模拟法人质量管理质量管理质量管理部质量管理部产品检验产品检验41 2002 BearingPoint, Inc.为了保证现场设备管理的反应速度，建议仍将设备

53、为了保证现场设备管理的反应速度，建议仍将设备管理保留在造船管理部，而将动能管理集中至公司管理保留在造船管理部，而将动能管理集中至公司总经理总经理制造制造部部投资管理部投资管理部董事长董事长技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司造船管理部造船管理部子公子公司司模拟模拟法人法人方案方案1 1：动能管理集中至公司：动能管理集中至公司总经理总经理制造制造部部投资管理部投资管理部董事长董事长技术技术中心中心物资物资部部分公分公司司造船管理部造船管理部子公子公司司模拟模拟法人法人方案方案2 2：设备及动能管理都集中至公司：设备及动能管理都集中至公司设动设动管理管理设动设动管理管理综合管综合管理部理部综合

54、管综合管理部理部设备设备管理管理动能动能管理管理注：设动管理即指设备与动能管理注：设动管理即指设备与动能管理设动设动管理管理42 2002 BearingPoint, Inc.分公司、子公司及模拟法人的组织架构可根据业务分公司、子公司及模拟法人的组织架构可根据业务管控模式自行设计，投资管理委员会批准后实行管控模式自行设计，投资管理委员会批准后实行n子公司根据业务管控模式自行设计组织架构的同时，公司总部相关职能部门子公司根据业务管控模式自行设计组织架构的同时，公司总部相关职能部门应当在以下两个主要方面加强对子公司的职能管理应当在以下两个主要方面加强对子公司的职能管理: : 公司总部财务中心对子公

55、司现有的财务管理模式基本不变，继续运用派出制加强公司总部财务中心对子公司现有的财务管理模式基本不变，继续运用派出制加强对子公司财务的管理与控制对子公司财务的管理与控制 加强公司总部人力资源部对子公司人力资源管理的宏观管理与指导，建议公司总加强公司总部人力资源部对子公司人力资源管理的宏观管理与指导，建议公司总部人力资源部组织集中培训，建立统一的价值观与企业文化部人力资源部组织集中培训，建立统一的价值观与企业文化注：公司总部与子公司具体的职能分工参见业务定位与业务管控模式注：公司总部与子公司具体的职能分工参见业务定位与业务管控模式43 2002 BearingPoint, Inc.XXXX未来组织

56、架构优化框架性设计：方案二未来组织架构优化框架性设计：方案二总经理总经理综合管综合管理部理部市场部市场部投资管理部投资管理部财务财务中心中心人力资人力资源部源部审计部审计部董事长董事长战略执行委员会战略执行委员会总经济师总经济师市场副总市场副总分公分公司司战略执行部战略执行部总会计师总会计师战略副总战略副总子公子公司司模拟模拟法人法人质量管质量管理部理部制造制造部部技术技术中心中心物资物资部部技术副总技术副总生产副总生产副总投资投资管理管理委员委员会会44 2002 BearingPoint, Inc.方案比较方案比较总经理总经理制造制造部部董事长董事长常务副总常务副总技术技术中心中心物资物资

57、部部造船管理部造船管理部技术副总技术副总生产副总生产副总方案一方案一方案二方案二方案比较方案比较总经理总经理制造制造部部董事长董事长技术技术中心中心物资物资部部技术副总技术副总生产副总生产副总 方案一从组织架构上强化了方案一从组织架构上强化了生产、设计与采购的沟通协生产、设计与采购的沟通协调，也减少了总经理的管理调，也减少了总经理的管理幅度及精力，但是方案一的幅度及精力，但是方案一的顺利实施需要在三位副总之顺利实施需要在三位副总之间建立良好的合作机制，尤间建立良好的合作机制，尤其对造船常务副总的领导能其对造船常务副总的领导能力、管理艺术提出了很高的力、管理艺术提出了很高的要求要求 方案二对原有

58、组织架构的冲方案二对原有组织架构的冲击较小，但是总经理的管理击较小，但是总经理的管理幅度加大，为了协调生产、幅度加大，为了协调生产、设计与采购三者的关系需要设计与采购三者的关系需要牵扯很多精力，若缺乏业务牵扯很多精力，若缺乏业务流程、岗位职责等管理要素流程、岗位职责等管理要素的有效支持，方案二将难以的有效支持，方案二将难以得到顺利实施得到顺利实施45 2002 BearingPoint, Inc.目录目录项目项目进程汇报进程汇报未来组织架构优化框架性设计未来组织架构优化框架性设计战略实施规划战略实施规划未来五年战略蓝图未来五年战略蓝图20032003年战略行动计划年战略行动计划附件：战略沟通计

59、划附件：战略沟通计划46 2002 BearingPoint, Inc. 抓紧新造船基地的选抓紧新造船基地的选址工作，并形成具体址工作，并形成具体的规划的规划 根据投资规模设计融根据投资规模设计融资方案及融资渠道，资方案及融资渠道，并着手进行融资并着手进行融资 完成完成1 1到到2 2个高附加值个高附加值产品的技术储备产品的技术储备明确各业务的组合定位，并建明确各业务的组合定位，并建立起相应的管控模式及管理机立起相应的管控模式及管理机制，如预算、业务规划等制，如预算、业务规划等完成组织架构的优化调整，明完成组织架构的优化调整，明确各业务单位及职能部门的职确各业务单位及职能部门的职责分工及沟通协

60、调机制责分工及沟通协调机制强化公司总部战略执行及投资强化公司总部战略执行及投资管理的能力（其中包括成本管管理的能力（其中包括成本管理、预算管理、项目管理、客理、预算管理、项目管理、客户管理、绩效管理、投资管理户管理、绩效管理、投资管理等要素），建立科学的决策机等要素），建立科学的决策机制及工作程序，并完善相应的制及工作程序，并完善相应的人员配备人员配备通过培训、讨论、绩效考评等通过培训、讨论、绩效考评等手段引导全体员工建立统一的手段引导全体员工建立统一的价值观及企业文化价值观及企业文化公司总部及造船业务的战略蓝图公司总部及造船业务的战略蓝图200320032004200420052005200