二级人力资源师考试-第三章-重点

1、1 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课 程设计 第一单元 员工培训规划的制定 一、员工培训规划的概念： 它是在培训需求分析的基础 上，从企业总体发展战略的全局 出发，根据企业各种培训资源的 配置情况，对计划期内的培训目 标、对象和内容、培训的规模和 时间、培训评估的标准、负责培 训的机构和人员、 培训师的指派、 培训费用的预算等一系列工作所 做出的统一安排。 员工培训规划具有承上启下 的作用，（关系到培训需求分析成 果的落实和整个培训过程的顺利 实施和运行）。员工培训规划的准 确性、实用性和可行性，即精密 详细、科学合理的程度，决定了 企业人力资源培训与技能开发的 成败。 二、制

2、定培训规划的要求： 培训规划作为实现企业人力 资源开发的目标，满足员工培训 需求的活动实施方案，其制定过 程必须达到以下几点要求： 1系统性；就是要求培训规划从 目标设立到实施的程序和步骤， 从培训对象的确定到培训内容、 培训方式方法的选择、培训师的 指派，乃至评估标准的制定都应 当保持统一性和一致性。 2标准化； 就是要求整个培训规 划 的设计过程， 确立并执行正式 的培训规则和规范，这些规则和 规范体现了员工培训活动过程的 客观规律性，它对培训的每一细 节做出明确统一思想的规定。 3有效性； 要求员工培训规划的 制定必须体现出： 1）可靠性 2） 针对性 3）相关性 4）高效性。 4普遍性

3、。 就是要求培训规划制 定必须适应不同的工作任务、不 同的培训对象和不同的培训需 要。 三、培训规划的主要内容： 1培训的目的： 说明员工为什么 要培训； 2培训的目标： 解决员工培训应 达到什么样的标准； 3培训对象和内容： 确定培训对 象和内容，即明确培训谁，培训 什么，进行何种类型的培训； 4培训的范围：包括四个层次， 即个人、基层（班组或项目小组） 、 部门（职能和业务部门） 和企业； 5培训的规模； 6培训的时间； 7培训的地点； 8培训的费用； 1）直接培训成本：培训者与 受训者的一切费用总和，如：教 师费、学员交通住宿费、设备、 教材等。 2）间接培训成本：企业所支 付的其他一切

4、费用总和，如培训 设计费、管理费、 工资福利、 培 训评估费等。 9 培训的方法： 培训方式方法是 实现员工培训规划各项目指标的 重要保障， 它所要解决的是 “船” 或“桥”的问题； 10培训的教师：企业培训应当 以员工为中心，培训的管理工作 应当以教师为主导； 11计划的实施：确保培训的时 间、参加培训人数以及资金投入， 定期进行培训评估，改进培训工 作。 能力要求 ： 一、制定培训规划基本步骤： （方 法详见 P147，5 月考过） 1 培训需求分析： 明确员工现 有技能水平和理想状态之间的差 距。 2 工作岗位说明： 收集有关新 岗位和现在岗位要求的数据。 3 工作任务分析： 明确岗位对

5、 于培训的要求，预测培训的潜在 困难。 4 培训内容排序： 排定各项学 习内容或议题的先后次序。 5 描述培训目标： 编制目标手 册。 6 设计培训内容： 根据培训目 标确立培训具体项目和内容。 7 设计培训方法： 根据培训项 目的内容选择培训方式方法。 8 设计评估标准： 选择测评的 工具，明确评估的指标和标准。 9 试验验证： 对培训规划的评 析，发现其优缺点， 并进行改进。 目标。对培训规划的评析， 发现 其优点，并进行改进。 方法。征求多方意见或进行实验 试点，进行诊断，找出问题并修 改完善。 二、制 定培训规划应 注意的问 题。 培训规划的重点应当是分析研究 培训过程中可能发生的问题

6、，以 及解决这些问题的具体措施。 应 做好以下几方面工作： 1、 制定培训的总体目标；主要 依据： 企业的总体战略目标； 企业人力资源的总体规划； 企业培训需求分析。 2、 确定具体项目的子目标；包 括实施过程、时间跨度、阶 段、步骤、方法、措施、要 求和评估方法等。 3、 分配培训资源； 按轻重缓急 分配培训资源。以确保各项目标 都有相应的人力、物力和财力的 支持。 4、 进行综合平衡。 在培训投资与人力资源规划之 间进行平衡。 在企业正常驻生产与培训项目 之间进行平 衡。 在员工培训需求与师资来源之 间进行平衡。 在员工培训与个人职业生涯规 划之间进行平衡。 在培训项目与培训完成期限之 间

7、进行平衡。 第二单元 教学计划的制定 （新） 一、教学计划的内容： 1、 教学目标：教学目标是在员 工培训中开展各种教学活动 所要达到的标准和要求； 2、 课程设置： 课程设置就是根 据教学计划的要求，确定教学内 容，建立合理的培训体系的活动 过程； 3、 教学形式： 指在教学过程中 所要采用的教学方式，即如何组 织培训师与受训者之间的教与学 的活动； 4、 教学环节； 5、 教学时间安排。包括以下因 素： 整个教学活动所采用的时间； 为完成某门课程所需要的时间； 周学时设计； 总学时设计； 教学形式、教学环节中涉及的各 类课程的讲授、 复习、 实验、参 观、讨论、自习、测验、考查等 各环节的

8、时间比例。 二、教育计划的设计原则： 1适应性原则； 要求企业培训的 教学计划应与各类受训学员的工 作、知识、技能的现状及发展要 求相适应，与我国的经济、科持 和社会进步的发展需要相适应。 2 针对性原则； 针对不同岗位的 工作性质和特点、不同的培训对 象、不同的培训层次，合理安排 教学进度环节，正确选择培训的 方式方法。 3 最优化原则； 抓住最主要和最 本质的东西， 优化程度 =培训效果 时间 4创新性原则。 教学要充分发挥 企业培训的职能作用，其教学内 容要充分反映科学技术的发展趋 势、 新的科学理念、知识、技术 的需求， 能力要求 一、 国外常见的几种教学计划设 计程序： 1、 肯普的

9、教学设计程序： （早期 培训教学设计模型中最为简 洁明确的一种模式） 强调：1）学什么达到怎样的熟练 程度、 2）教学程序、教材和人员 如何组合，才能最佳地实现培训 目标、3）使用什么手段来评价学 习结果。 优势：将学员的特点、学习内容 和开展教学设计所涉及的辅助服 务，如技术人员、经费、设备、 仪器和进度表等影响因素，加以 综合考虑，统筹安排。该模型主 要运用于课程、单元和课堂教学 的设计。 2、 加涅和布里格斯的教学设计 程序：把教学设计程序分为 系统级、课程级和课堂级共 14 个步骤。 具体步骤如下： 系统A级：包括分析教学需求、 目的及其需求优先加以考虑的部 分；分析教学资源和约束条件

10、以 及可以选择的传递系统。 课程级：包括确定某一门课的结 构和顺序；分析一门课的目标。 课堂级： 包括确定行为目标； 制 定课堂教学计划；选择教学媒体 与手段；评价学员行为 系统E级：包括教师方面的准 备；形成性评价；现场试验及修 改；总结性评价；系统的建立和 推广。 3、 迪克 和凯里 的 教学 设计 程 序：偏重于行为模式的教学 设计程序，该程序更加注重 对学习内容的分析和鉴别， 强调从学员的角度收集数据 以修改教学。 二、我国常用的教学设计程序： 适用于于一门课程和一个教学单 元的设计，又适用于一节课的教 学设计。 第三单元 培训课程的设计 一、 培训课程的要素： （一） 课程目标： 课

11、程目标是 指学习的方向和学习过程中各个 阶段应达到的标准，应根据环境 的需求来确定； （二） 课程内容； （三） 课程教材； （四） 教学模式； （五） 教学策略， 一个普遍运 用的策略是“判断 指令 评 价”。； （六） 课程评价： 是用来评估 学员对学习内容掌握的广度和深 度，以及课程目标完成程度； （七） 教学组织； （八） 课程时间； （九） 课程空间； （十） 培训教师； （十一）学员。 二、 培训课程设计的基本原则 1、 培训课程设计要符合企业和学 员的需求。 2、 培训课程设计要符合成人学员 的认知规律，企业培训课程的对 象都是成人。例：承认学习的目 的性非常明确，他们参加培训的

12、 目的就是为了提高自己某一方面 的技能或补充某一类型的知识， 以满足工作需要。 3、 培训课程的设置应体现企业培 训功能的基本目标，进行人力资 源开发。 三、 课程设计文件格式： （ P154） 1 、 封面 2、 导言 3 、 内容大纲 4、 开发要求 5、 交付要求 6、 产出要求 能力要求 ：培训课程设计的程 序： 一、 培训项目计划： 是有效实施 培训课程的基础， 包含三个 层次： （一） 企业培训计划； （二） 课程系列计划； （三） 培训课程计划； 二、 培训课程分析： 培训课程分 析是培训项目调查与研究 阶段，它的目的是确定学员 必须掌握的、 用来执行符合 课件意图的分内工作的知

13、 识和技能。 培训分析主要包 括课程目标分析和培训环 境分析。 （一） 课程目标分析； 1、 学员分析：通过采访学员、 现场观察等方法来了解培训 学员的知识、技能和能力水 平的过程，分析结果汇总在 学员分析报告的表内； 2 、 任务分析： 任务分析是指分 析学员所在岗位或目标岗位对就 职人员的知识、技能和能力水平 的要求的过程，分析结果应汇总 在任务分析报告表中； 3、 课程目标分析：分析步骤， 培训目标的确定； 对培训目标 进行划分，区分出主要目标和次 要目标，并对二者区别对待； 对培训目标的各分目标进行可行 性分析，根据企业培训资源状况， 将那些不可行的目标作适当的调 整， 确立课程的目标

14、； 对课程目 标进行层次分析，即明确各个课 程目标的内在联系，安排其实施 次序。 培训课程目标包括三 个要素： 操作目标、 条件、标准 （二） 培训环境分析； 1、 实际环境分析； 2、 限制条件分析； 3 、 引进与整合； 4 、 器材与媒体可用性； 5 、 先决条件； 6、 报名条件； 7、 课程报名与结业程序； 8、 评估与证明。 三、 信息和资料的收集： （一） 咨询客户、学员和有关 专家； （二） 借鉴其他培训课程； 四、 课程模块设计： 包括课程内 容设计、课程教材设计、教学模 式设计、教学活动设计、课程实 施设计以及课程评估设计等； 五、 课程内容的确定； （一） 课程内容的选择

15、； 1、 使 学员掌握生产技术和技 能。 2、 适应多样化的学员背景，选 择不同难度的课程内容进行 课程水平的多样组合。 3 、 满 足学 员 在 时 间 方 面的 需 求，开发不同进间跨度的课 程组合。 4、 根据培 训在技能方面的 要 求，确定课程内容、难度、2 时间三要素的组合方式。 （二） 课程内容的制作； 1、 购买现成教材。 2、 改编教材。 3、 自编教材。 （三） 课程内容的安排。 六、 课程演练与试验； 收集学 员、 同事、专家的意见方式如下： 1、 应脑风暴法，让参与者自由讨 论，主持者记录下各种建议，提 炼岀修改意见。 2、 问卷调查法。 七、 信息反馈与课程修订； 总结

16、 预演结果，准备试占的工作 包括以下： 1、 检查课程目标并修改课程内 容； 2、 修改活动。 3、 核查资料。 4、 调整培训风格。 八、 课程设计的应用实例。 1、 第一部份 课程教学说明； 1） 课程任务； 2） 教学对象；（P163教学对象 和教学要求） 3） 教学方法与教学形式； 2、 第二部分媒体分配和教学 过程设计； 3、 第二部分教学内容和教学 要求； 注意事项 一、 课程内容选择的基本要求。 1、 相关性： 课程内容的选择要 与企业生产经营实践活动结合在 一起，自觉地去反映企业生产经 营实践的要求，主动使用企业生 产经营发展的趋势； 2、 有效性； 3、 价值性； 二、 课程

17、内容制作的注意事项： 1、 培训教材是培训时的辅助 材料， 因此，教材的内容不能多 而杂，否则会分散学员的注意力。 2、 凡是培训师讲授、表达的内 容，教材不必重复。 3、 教材以提示重点、要点、强 化参训者认知为重要功能。 4、 应将课外阅读资料与课堂教 材分开。 5、 教材应简洁直观， 按照统一 的格式和版式制作。 6、 制作时用“教材制作清单” 进行控制和核对。 三、 不同企业发展阶段采取不同 的培训内容。 1、创业初期：对我国企业而言， 在创业初期，公司人数有限，主 要精力放在市场营销上，主要业 务活动由创业者独立支撑。 此时, 企业的当务之急是发现客户、推 动企业快速成长，企业应集中

18、力 量提高创业者的营销公关能力、 客户沟通能力。 2、 发展期：提升管理能力。 3、 成熟期：企业应集中力量建设 企业文化，将企业长期发展所必 需的观念、规则和态度传播到每 一个员工中去，并提升员工对企 业目标的认同、对企业的归属感。 第四单元企业培训资源的开发 培训中的印刷材料； 工作任务表。作用如下： 强调课程的重点。 提高学习的效果； 关注信息的反馈。 岗位指南。作用如下： 迫使有关专家对理想的操作 做出界定，进一步明确培训 的目标。 2） 有助于记忆在培训中学到的 操作规程，也便于在以后的 工作中随时查阅。 3） 有时可以代替培训或减少培 训时间，节约成本。 3、 学员手册； 4、 培

19、训者指南； 5、 测验试卷； 二、培训教师的来源：培训教师 主要由企业外部聘请和企 业内部开发两大来源。 企业 培训管理人员应根据实际 情况，确定适当的内部和外 部教师的比例，尽量做到内 外搭配、相互学习、取长补 短； （一）外部聘请培训师。 1、外部聘请师资的优点： 1） 选择范围大， 可获取到高质 量的培训教师资源。 可带来许多全新的理念。 对学员有较大的吸引力。 可提高培训档次，引起企业 各方面的重视。 容易营造气氛，获得良好的 培训效果。 外部聘请师资历的缺点： 企业与其之间缺乏了解，加 大了培训风险。 外部教师对企业界及学员缺 乏了解，可能使培训适用于 性降低。 学校教师可能会由于缺

20、乏实 际工作经验，导致培训只是 “纸上谈兵”。 外部培训班资历源的开发途 径： 从大中专院校聘请教师； 聘请专职的培训师； 从顾问公司聘请； 聘请本专业专家、学者； 在网络上寻找并联系培训教 师。 二）开发企业内部的培训师。 内部开发途径的优点： 对各方面比较了解，使培训 更具有针对性，有利于提高 培训的效果。 与学员相互熟识，能保证培 训班中交流的顺畅。 培训相对易于控制。 内部开发教师资源成本低。 内部开发途径的缺点： 内部人员不易于在学员中树 立威望，可能影响学员在培 训班中的参与态度。 2） 内部选择范围较小， 不易开 发岀高质量的教师队伍。 3） 内部教师看待问题受环境决 定， 不易

21、上升到新的咼度。 能力要求 一、 设计合适的培训手段；培训 手段的可行性，要考虑以下 几个方面： 1、 课程内容和培训班方法。 不 同的课程内容需要利用不同的培 训方法进行培训，如知识的传授 多以课堂讲授或讨论等方法为 主。不同的培训方法需要不同的 教学材料，要在确定培训方法的 基础之上，选择相关的培训材料： 2、 学员的差异性。在选择培训 手段时，还要考虑学员的差异性。 由于一般员工、基层主管和中高 层管理人员工作性质有所不同， 不但培训项目的内容不同，在接 受问题、学习方式等方面也会有 所不同； 3、 学员的兴趣与动力； 4、 评估手段的可行性。可行性 评估主要考察培训手段的成本收 益率，

22、尽量开发企业已有的培训 材料（或自己可制作的材料）、器 具和设备，如果要从外面购买培 训项目的硬件，则要仔细考虑其 价值的大小。 二、 开发培训班教材的方法： 1、培训课程教材应切合学员 的实际需要，而且必须是足够的 能反映该领域内最新信息的材 料。 2、 资料包的使用。 3、 利用一切可开发的学习资 源组成活的教材。 4、 尽可能地开发一切所能利 用的信息资源， 利用现代科学技 术的先进成果，把单一的文字扩 充到声、像、网络，以及其他各 种可利用的媒体。 5、 设计视听材料。 三、培训教师的选配标准： 1、 具备经济管理类和培训班 内容方面的专业理论识。 2、 对培训内容所涉及的问题 应有实

23、际工作经验。 3、 具体培训授课经验和技巧。 4、 能够熟练运用培训班中所 需要的培训班教材与工具。 5、 具有良好的交流与沟通能 力。 6、 具有引导学员自我学习的 能力。 7、 善于在课堂上发现问题并 解决问题。 8 积累与培训内容相关的案 例与资料。 9、 掌握培训内容所涉及的一 些前沿问题 10、 搬有培训热情和教学 愿望。 第五单元企业管理人员 的培训设计 一、管理人员的层次等级： 1、 高层管理人员；应具有广阔 的视野， 系统地把握当今全球的 社会、 政治、经济形势；具有洞 查力，能洞查企业内外的影响因 素；要有全局的战略眼光，能对 企业的战略目标和方针进行创造 性的规划、决策和控

24、制。 2、 中层管理人员；指企业各组 织能部门管理人员，承担企业日 常经营活动中的各种职能工作的 具体计划、组只领导和控制工作， 是企业的中坚力量。 3、 基层管理人员：指在企业生 产、销售等经营活动一线招待管 理职能的直接管理人员，其管理 水平直接影响到企业员工的积极 性的对企业的忠诚度。 二、管理人员的技能组合： 专业技能：是指对生产产品或提 供服务的特定知识、程序和工具 的理解和掌握; 人文技能：是指在组织中建立融 洽人际关系并作为群体一员的有 效工作能力; 理念技能： 是指从整体中把握组 织目标、洞察组织与环境的相互 关系的能力； 1、 对于高层管理人员而言， 管 理技能是最重要的，

25、占到其 能力构成的42.7% ； 2、 对于中层管理人员而言， 人 文技能是最重要的， 占到其 能力构成的42.4%; 1、 对于基层管理人员而言，专 业技能是最重要的，占到其 能力构成的 50.3%。 一能力要业管理人员的一般培训: 1知识补充与更新。 2技能开发。 3观念转变。 4思维技巧。 、 企业高层管理人员的培（一） 高层管理人员的培训 方式：高级研习班、研讨会、报 告会、自学、企业间的交流、热 点案例研究等形式；到相关院校 参加在职高等学历教育和 MBA、 EMBA等到教育；岀国考察、 业 务进修等。 但要注意防止走过场、 混文凭、公费旅游等现象的发生。 （二） 接班人的教育培训（

26、广 义的高层管理人员的培训还包括 接班人的教育培训）： 1、 在企业内部进行教育培训， 如在公司内部召开学习研讨会； 2、 参加公司外部的各种研讨 班； 3、 到国内外高等到学校的工 商管理学院进修； 4、 到子公司实习，获得作为领 导者的决策体验； 5、 将上述若干种培训方式综 合起来的“三明治”式培养课程。 三、 企业中层管理人员的培训： （一） 中层管理人员培训的 目标：提高其胜任未来工作所必 须的经验、知识和技能；使其适 应不断变化的环境；使其能够宣 传和深化企业的宗旨、 使命、信 念、价值观和管理文化；培训个 别骨干分子成为企业未来高层管 理人员的接班人。 （二） 中层管理人员培训班

27、 的内容：开发任职能力，使他们 能够认清企业内外的形势的发 展，提高业务决策能力、计划能 力，使他们深刻理解现代管理体 系和经营活动中人的行为， 提高 他们对人的判断和评价能力以及 与人沟通交流的能力。 四、 企业基本管理人员的培训： （图 P174） 五、 管理技能开发的基本模式： （一） 在职开发。（工用中进 行） （二） 替补训练。（在完成自 己本职基础上熟悉其直属上级的 职责） 1、 优点：训练周密，管理人员 在预定接替的工作环境和职位上 工作；极大地增强开发者的积极 性和主动性。 2、 缺点：渴望晋升但又未被选 为替补训练者的人可能感到前途 渺茫，积极性下降；已经等候不 少时间的替补

28、训练者可能变得垂 头丧气，特别当他们看到空缺被 其他部门的替补训练者填补时更 是如此；某些上级唯恐被取而代 之，不向替补训练者传授他们所 有的知识和技能。即难以平衡上 级与下属，以及下属之间人际关 系。 （三） 短期学习。（短期学习 班） 1、 优点：可以全力以赴地学习； 有针对性、有深度、效果较好。 2、 缺点：管理人员脱岗一段时 间，对工作带来一定影响。 （四） 轮流任职计划。 1、 通过作业轮换，管理人员将 逐级学会按照管理的原则而 不是按某一职务方面的技术 要求来思考问题； 2、 轮换将允许有一定能力的管 理人员确定他们愿意进行管 理的职务范围，也便于上级 确认其适合工作的岗位。 3、

29、 公司的高级职务可以由对不 同部门的问题有广泛了解的 更有资格的人担任。 （五） 决策模拟训练。（“解决 和处理问题方法训练”） 指通过模拟各种决策情 况，训练学员如何选择各种策略， 提高决策的有效性。 六） 决策竞赛。步骤如下： 1、 参赛者分组。 2、 假定一种公司里普遍存在 的，典型的，需要做岀决策 的问题。- 、/ / / 、 1717 - -112 3 2 1112 3 2 1 3) 3 3 / / / / / 12 3 4 512 3 4 5 3 3、 在指定时间内，针对各方面 采取的措施做出决策。 4、 收集决策数据，并记录。 5、 测算各决策对公司的影响后 果，并反馈给比赛者，

30、让他 们重新决策。 6、 重复 4、 5 步，直到结束。 7、 召开评比会，对每个参赛组 的决策进行讨论和评价。 （七） 角色扮演。 1、 把一组主 管人 员集 合在 一 起。 2、 选取某种情境，如与直接主 管存在冲突的雇员要求调动 工作的情境。 3、 从参与者中选取人员进行 扮演角色。 其他成员在一旁观察。 4、 组织全体讨论。 （八） 敏感性训练。 是直接训 练管理人员对其他人的敏感性培 训，强调的不是训练的内容，而 是训练的过程。不是思想上的训 练， 而是感情上的训练。 针对：如何体察下情，对各种人 的情感注意到什么程度，公司的 某一目标或计划如何影响各种人 的态度和追求， 争论、命令

31、、讨 论、协商等如何进行。 （九） 跨文化管理训练。 了解 各国的文化，学会尊重各自的文 化，并转化为竞争优势。分以下 三阶断： 1、 使受训管理人员掌握各种文 化背景知识。 2、 改变受训者的态度， 消除受 训者的偏见，使他们形成“各种 文化没有好坏之分，只是各不相 同，我们必须理解和尊重其各自 的文化”的观念。 3、 使受训者掌握与不同文化 背景的人打交道的技巧，如不可 以把泰国的儿童举到头顶，在德 国赴约时一定不可迟到等。 第二节企业员工培训班效果的评 估； 第一单元培训评估系统的设计 一、 培训效果与培训评估的含 义。 员工培训评估是指企业组织在员 工培训过程中，依据培训的目的 和要求

32、，运用一定的评估制表和 评估方法，检查和评定培训效果 的活动过程。培训效果是指企业 和受训者从培训当中所获得的收 益，即通过系统的培训，员工可 以端正工作态度，学习新的行为 方式，掌握县的技术技巧；而企 业则可以提高产品质量， 增加产 品产量， 促进销售额的上升，提 高顾客的满意度，取得更高的经 济和社会效益。 员工培训效果评估是企业培 训工作最后的也是极为重要的一 个阶段。它是通过建立培训效果 评估指标和标准体系， 对员工培 训是否达到了预期的目标，培训 计划是否有效的实施等到进行全 面 的检查、 分析和评价， 然后将 评估结果反馈给主管部门，作为 以后制定修订员工培训计划，以 及进行培训需

33、求分析的依据。 二、 培训效果评估的作用和内 容：培训效果评估实质上是对有 关培训信息进行处理和应用的过 程。全程评估可以分为三个阶段， 即培训前的评估、培训中的评估 和培训后的评估。年度绩效考核 评估是一种起承前启后作用的评 估。 （一） 培训前评估的作用和评 估内容。 1、 作用： 1） 保证培训 需求 确认 的科 学 性。 2） 确保培训计划与实际需求的 合理衔接。 3） 帮助实现培训资源的合理配 置。 4） 保证培训效果测 定的科学 性。 2、 评估内容： 1） 培训需求整体评估。 2） 培训对象知识、技能和工作 态度评估。 3） 培训对象工作成效及行为评 估。 4） 培训计划评估。

34、（二） 培训中评估的作用和评 估内容。 1、 作用： 1） 保证培训活动按计划进行。 2） 培训执行情况的反馈和培训 计划的调节器整。 3） 可以找出培训的不足， 归纳 出教训，以便改进今后的培训， 同时能发现新的培训需要，从而 为下一轮的培训提供重要依据。 4） 过程监测和评估有助于和科 学解释培训的实际效果。 2、 评估内容： 1） 培训活动参与状况监测。 2） 培训内容监测。 3） 培训进度与中间效果监测评 估。 4） 培训培训环境监测评估。 5） 培训机构和培训人员监测评 估。 （三） 培训效果评估的作用和 主要内容。 1、作用： 1） 可以对培训效果进行正确合 理的判断，以便了解某一

35、项 目是否达到原定的目标。 2） 受训人知识技术能力的提高 或行为表现的改变是否直接 来自培训的本身。 3） 可以检查出培训 的费用效 益，评估培训活动的支出与 收入的效益如何，有助于使 资金得到更加合理的配置。 4） 可以较客观地评价培训者的 工作。 5） 可以为管理者决策提供所城 的信息。 2、评估内容： 1） 培训目标达成情况评估。 2） 培训效果效益综合评估。 3） 培训工作者的工 作绩效评 估。 三、 培训效果评估的形式。 （一）非正式评估和正式评估。 1、 非正式评估： 是指评估者依 据自已的主观性的判断，而不 是用事实和数字来加以证明。 优点： 1） 可以使评估者能够在培训 对象

36、不知不觉的自然态度下进行 观察，减少了一般评估给培训对 象带来的紧张不安，从而在某种 意义上，增强了信息资料的真实 性和评估结论的有效性和客观 性； 2） 方便易行， 几乎不需要耗费 什么额外的时间和资源，从成本 是收益的角度来看是很值得的； 3） 不会给受训者造成太大的压 力，可以更真实而准确地反 映出培训对象的态度变化。 2、 正式评估 正式评估具有详细的评估方案、 测度工具和评判标准。 优点：在数据和事实的基础上做 出判断，使评估结论更有说服力； 更容易将评估结论用书面形式表 现出来， 如记录的报告等；可将 评估结论与最初计划比较核对。 （二） 建设性评估和总结性评估。 1、 建设性评估

37、：是在培训过程 中以改进而不是以是否保留 培训项目为目的的评估。 （非 正式的主观评估） 优点：有助于培训对象学习的改 进，帮助培训对象明白自己的进 步，从而使其产生某种满足感和 成就感。 2、 总结性评估： 是指在培训结 束时，对受训者的学习效果和培 训项目本身的有效性所进行的评 估。 （是正式和客观） 适用于： 作为决定给予受训者某 种资格，或为组织的决策提供依 据时才采用。 只能作为用于决 定是否给予受训者某种资格，而 无助于受训者学习的改进。 （评估 者是否能够全面受训者所学习的 全部内容。评估者要不定期限地 对受训者进行相隔不算太长的阶 段性测试。） 注意：培训目标和预期培训效果 必

38、须从头到尾是清晰的，这不仅 对培训者而言，同时也包括受训 者。（可以通过书面测试或通过小 型座谈会的形式，使受训者了解 培训目的）。 能力要求 培训效果评估的基本步骤： 一、作出培训评估的决定： （一） 评估的可行性分析： 1、决定该培训项目是否交由 评估者评估； 2、了解项目实施的基本情况， 为以后的评估设计奠定基础。 （二） 确定评估的目的： 织员工的绩效，培训项目是 否能进一步改进。 2、 使管理者知道方案已确实提 供并实施，如果没有提供， 则要让管理者明白采取何种 措施来代替这个方案。 3、 就继续还是中止、 推广还是 限制该 方案一事要作出决策。 二、制定培训评估的计划。 （一） 选

39、择培训的评估人员： 分内部评估者和外部评估者。 1、内部评估者优势： 对培训 项目的运作过程、有关项目执行 者的情况及培训项目提出的原因 等方面比较了解；并可以借助内 部关系，容易取得培训项目有关 人员的信任、合作与支持。 2、外部评估者优势： 评估过 程中遇到的技术难题有较强的处 理能力，能比较熟练地进行评估 的操作；对培训中存在的问题反 映上比较客观，不受内部关系的 影响。 （二） 选定培训评估的对象； 1、 新开发的课程应着重于培训 需求、课程设计、应用交果 等方面； 2 、 新教员的课程应着重于教学 方法、质量等到综合能力方 面。 3、 新的培训方式应着重于课程 组织、教材、课程设计、

40、应 用效果等方面； 选定评估对象，才能有效的针对 这些具体的评估对象开发有效的 问卷、考试题、访谈提纲等。 （三） 建立培训评估数据库； 1 、硬数据： 是对改进情况的 主要徇标准， 以比例的形式出现， 是易于收集的事实数据。分：产 出、质量、成本和时间。 2、软数据： 工作习惯、 氛围、 新技能、 发展、 满意度和主动性。 （四） 选择培训评估的形式； 以评估的实际需要以及这种形式 评估所具有的特点为依据。 （五） 选择培训评估的方法： 包括课程前后的测试、学员的反 馈意见、对学员进行的培训后跟 踪、采取的行动计划以及绩效的 完成情况等。（针对不同的评估内 容选择相应的评估方法） 。 （六）

41、 确定方案及测试工具。 （评估方案和测试工具与培训项 目、培训对象的匹配程度直接决 定了培训评估的成功。 三、收集整理和分析数据。 1、在适当的时候收集数据， 预先确定的数据收集进度计划也 要到位； 2、当数据收集齐并达到预先 确定的目标之后，接下来对数据 进行分析，以及对分析的结果进 行解释。 四、培训项目成本收益分析。 投资回报率=培训项目产出培 训项目投入 *100% 五、 撰写培训评估报告。 （要客观 公正地撰写评估报告） 。 六、 及时反馈评估结果。向相关 人员反馈： 1、 培训管理人员。 2、 高层的领导者。 3、 受训员工。 4、 受训者的直接主管。 第二单元 培训评估标准的确立

42、 。 一、 评估培训成果的标准： 评估培训成果的标准是指企 业和培训管理人员用来评价培训 成果的统一尺度和规范。 二、 培训成本的层级体系。 美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层 级的框架体系： 1、 第一层：受训者对培训的反 应； 2、 第二层： 受训者的学习收获； 1.2.属于信息在受训过程中 收集 3、 第三层：员工态度、行为的 变化； 4、 第四层： 受训者的实际成果。 3.4.属于工作实践中收集 三、 培训效果的四级评估： （一） 反应评估 反应评估是第一级评估，即是在 课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。包 括肯定式意见反馈和即定计划的 完成情

43、况。反应层面需要评估以 下几个方面：内容、讲师、方法、 材料、设施、场地、报名的程序。 （二） 学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于 对学习效果的度量，即评估学员 在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 优点：给培训者和学员压力，让 他们更认真地授课和听课。 缺点：压力可能造成报名不踊跃， 所采用的测试方法并不是最好的 参考指标。 （三） 行为评估 行为评估主要评估学员在工作中 的行为方式有多大程度的改变。 优点：反映培训效果；并让高层 领导看到效果取得对培训的支 持。 重要性：涉及培训和开发人员、 区域培训师或地方经理；目标涉 及重要在岗活动。 难点： 花费较多时间精力； ，可能 大家

44、配合度低； 问卷设计重要却 比较难做；难以剔除不相干因素 的干扰。 （四） 结果评估 结果评估是第四级评估，通过对 质量、数量、安全、销售额、成 本、利润、投资回报率等企业或 学员上司关注的并且可量度的指 标进行考查，与培训前行进对照, 判断培训成本的转化情况。 优点：可以指导培训课程计划， 把有限的培训经费用到最能创造 经济效益的课程上来。 缺点：时间长；相关经验少，评 估技术不完善；必须取得管理层 的合作；多因多果，必须分辨哪 些结果与要评估的课程有关。 培训效果四个评估层级的主要特 占 八、 切估层级 评估内容 衡量学员 评估方法 评估 时间 评估 单位 反应号 对具体培 训课程、 培训

45、师、 与培训组 织的满意 度 /曇吕.、/ 问卷调查、电 话调查、访谈 法、观察法、 综合座谈 课程 结束 时 培训 单位 学习评估 衡员 对于培训 内容、技 的吸收与 提问法 角色 扮演、笔试法、 模试联系与演、 示文心8!告 进行 结束 培训 行 衡量学员 在培训后 变是否因 致 1问卷-调行 为观察、访谈 法、绩效评估、 管理能力评 鉴、任务项目 法、3估0度评 1音 - 三月半以 学员 的直 接主 管上 级 结果评估 衡量培训 给公司的 业绩带来 的影响 个人与组织绩 效指标、 生产 率、率勤率、 效益候等、组 市场调客户磊0 度满意度调查 半年 二年 后员 工以 及公 司的 业绩 评

46、估 a 四、制定培训评估标准的要求。 （一） 相关度 标准的相关度是指衡量培训的标 准与培训计划预定训练或学习的 目标之间的相关性。 1、标准干扰：指在评估培训效果 时受到了额外因素的影响，使评 估测量不到相关的知识和技能。 2、标准缺陷：指在评估培训效果 时，无法衡量培训目标中强调的 培训成果。 （二） 信度 信度是指对培训项目所取得的成 效进行测试时，其测量结果是长 期稳定程度。 （三） 区分度 区分度是指受训者取得的成果能 真正反映其绩效的差别。例如： 187页 （四） 可行性 可行性是指在对培训成果进行评 估时，采集其测量结果的难易程 度。 能力要求 一、培训评估标准的应用举 例： 对

47、培训效果的评估除了应当 提高评估标准的相关性、可靠性、 区1、 了培解训有项关目方是案否的有情利况于增，包进括组 4 分度和切实可行性之外，还应 当从培训成果四个层级体系出 发，根据认知成果、技能成果、 情感成果、绩效成果及投资回报 率五大亲培训的成果，提岀具体 的评估标准和衡量的方法。 培训评估的标准与方法 成果分类 标准举例 测量方法 认知成果 安全规则效暑工学 步骤 笔试、工作抽 样、访谈 技能成果 操作规范标技能等 额标准 现场样、工 评定 情感成果 对培训的满意度, 工作态度,行为方 访谈、关注某 小组、查度调 绩效成果 缺勤率、事故发生 率，劳动效率，专 利项数 现场观察、原 始记

48、录、统计 日报 投资回报 率 直接成本、间接成 本 预算、统计分 析 二、五培训成果的评估： （一） 认知成果。（第二层级 学习评估） 认知成果可以用来衡量受训者 对培训项目中所强调的基本原 理、程序、步骤、方式、方法或 过程等到所理解、熟悉和掌握的 程度。 （二） 技能成果。（第二层次 学习评估和第三层次一一行 为评估） 可以用来评价受训者对培训项 目中所强调的操作技巧、技术或 技能以及行为方式等到所达到的 水准。 （三） 情感成果； 可以用来测量受训者对培训 项目的态度、动机以及行为等方 面的特征，例如受训者对培训项 目的各种反应。 （四） 绩效成果； 可以用来评价受训者通过该 项目培训对

49、个人或组织绩效所产 生的影响程度，同时也可以为人 力资源开发及培训费用计划内等 到决策提供依据。 （五） 投资回报率； 指培训项目的货币收益和培训 成本的比较。 投资回报率计算公式： 投资回报率=培训项目 收益*培训项目成本*100% 投资净回报率=（培训项 目收益-培训项目成本）培训项 目成本*100%。 培训成本包括直接成本和间 接成本。直接成本包括：培训师、 咨询人员和项目设计人员和工资 福利；培训使用的材料和设施费 用；设备或教室的租金或购买费 用，以及交通费用。间接成本包 括：受训者的工资和福利；一般 办公用品； 设施、 设备及相关的 维护费用；与培训没有直接关系 的交通费用和各种支

50、岀；与培训 没有直接关系的培训部管理人 员、行政人员和服务人员工资等。 * 计算题（P191-192） 第三单元培训效果评估的方法 一、 培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在 调查研究、了解实际情况的基础 之上，根据自己的经验和相关标 准，对培训效果作岀评价的方法。 这种方法的特点在于评估的结果 只是一种价值判断。如“培训整 体效果较好”之类的结论。适合 不能被量化因素进行评估，如员 工态度的变化。 优点：简单元易行，综合性强， 需要的数据资料少，可以 考虑到很多因素，评估过 程中评估者可以充分利用 自己的经验。 缺点：受评估者主观因素、理论 水平和实践经验的影响很 大。不同评

51、估者经验不同 对同一问题总是可能做出 不同的判断。 定性评估法有很多种，如问卷调 查、访谈、观察和座谈等 都是定性评估的范畴。 二、 培训效果的定量评估方法 可以对培训作用的大小、受训人 员行为方式改变的程度及企业收 益多少给岀数据解释。通过调查 统计分析来发现与阐述行为规 律。从定量分析中得到启发，然 后以捆形式来说明结论。 所获得的成果主要是硬性指标， 如成本收益分析，生产率提高、 产量增加、废品减少、质量改进、 成本节约、利润增加等。 能力要求 一、问卷调查法 主要用于对培训师、培训场地、 培训教材等到主要环节的调查。 如检查培训目标与工作任务的匹 配度，评价赏罚分明在工作中对 培训内容

52、的应用情况，了解学员 偏爱的学习方法，了解学员对培 训师所使用的教学方法的态度 步骤如下： 1、 明确通过问卷调查要了解什么 东西。 2、 设计问卷。 1） 问卷的顺序。从一般问题到 具体问题，从不熟悉的问题到熟 悉的问题，将同类的问题放到一 起，按事件发生的顺序安排问题 的顺序。 2） 问卷的表达方式。有开放式 与封闭式，前者能鼓励回答问题 说岀重要的观点， 但是分析问卷 需要花费很多时间；后者有若干 备选答案， 便于回答与分析，当 问卷设计者无法确定答案范围时 才用开方式问题。 3） 问卷的实际内容。就是问 题，问题应紧紧围绕评估目的展 开，问题的表述必须清晰明确， 不能带情感暗示。 4） 问题的形式。主要有二选 一、 多选一、量表 3、 测试问卷。 4、 正式开展调查。 5、 统计分析。编写调查信息报告。 二、 访谈法 应用范围： 了解赏罚分明对培 训方案和学习方法的反应，了解 受训者对培训目标、内容与实际