2016年7月PDCA培训课件

1、“PDCA循环“管理培训 -2016年7月PDCAPDCA循环及其特点循环及其特点1PDCAPDCA循环八步骤详解循环八步骤详解2PDCAPDCA应用工具简介应用工具简介3PDCAPDCA生产管理案例分析生产管理案例分析4内容内容1、3 PDCA PDCA循环又叫戴明环，是循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。遵循的科学程序。 全面质量管理活动的全部全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就组织实现的过程，这个过程就是按照是按照PDCAP

2、DCA循环，不停顿地周循环，不停顿地周而复始地运转的。而复始地运转的。PDCA循环的基础知识循环的基础知识 、各级质量管理都有一个PDCA循 环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。 、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 、在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 PDCA循环过程循环过程计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计

3、行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实

4、行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。 实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好

5、做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容中国企业走向成功中国企业走向成功PDCA循环的内容循环的内容PDCA循环的特点循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环的特点循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PDCA循环的特点循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题PAC DPDCA循环的循环的8个步骤个步骤1. 1.分析现状，找

6、出问题分析现状，找出问题2. 2.指定目标，作成计划指定目标，作成计划PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（2）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题3. 3.分析产生问题的原因（特征）分析产生问题的原因（特征）2. 2.制定目标，作成计划制定目标，作成计划PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（3）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题4. 4.找出影响问题的主要因素找出影响问题的主要因素决定对策方法决定对策方法3. 3.分析产生问题的原因（特征）分析产生问题的原因（特征）2. 2.制定目标，作成计划制定目标，作成计划PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（

7、个步骤（4）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题4. 4.找出影响问题的主要因素找出影响问题的主要因素决定对策方法决定对策方法3. 3.分析产生问题的原因（特征）分析产生问题的原因（特征）5. 5.执行作成计划执行作成计划2. 2.制定目标，作成计划制定目标，作成计划PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（5）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题4. 4.找出影响问题的主要因素找出影响问题的主要因素决定对策方法决定对策方法3. 3.分析产生问题的原因（特征）分析产生问题的原因（特征）5. 5.执行作成计划执行作成计划6. 6.调查效果调查效果2. 2.制定目标，作成

8、计划制定目标，作成计划PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（6）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题4. 4.找出影响问题的主要因素找出影响问题的主要因素决定对策方法决定对策方法3. 3.分析产生问题的原因（特征）分析产生问题的原因（特征）5. 5.执行作成计划执行作成计划6. 6.调查效果调查效果2. 2.制定目标，作成计划制定目标，作成计划7. 7.分析调查效果分析调查效果PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（7）1. 1.分析现状，找出问题分析现状，找出问题4. 4.找出影响问题的主要因素找出影响问题的主要因素决定对策方法决定对策方法3. 3.分析产生问题的

9、原因（特征）分析产生问题的原因（特征）5. 5.执行作成计划执行作成计划6. 6.调查效果调查效果2. 2.制定目标，作成计划制定目标，作成计划7. 7.分析调查效果分析调查效果8. 8.标准化标准化 提出未解决的问题提出未解决的问题PAC DPDCA循环的循环的8个步骤（个步骤（8）P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期中国企业走向成功中国企业走向成功PDCA八步骤一览八步骤一览内容2、PDCA循环八步骤循环八步骤详解191. 分析现状，找出存在的质量问题分析现状，

10、找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重

11、新使用PDCA循环循环工具工具问题陈述5W + 1H流程图输入: 管理层设定和提出的最初的问题提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的 ：对问题进行切实可行的定义过程过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出输出何事何事: 问题描述 有什么现象？何地何地 发现了问题?何人何人 同这个问题有关?何时何时 从何时开始? 重复发出?为何为何 问题是重要的?如何如何 用

12、%, 个数, PPM, 时间等术语量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图目标 收集数据以便更好地理解问题过程过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)6.分析组织好的数据输出输出 (步骤1.3的输入)w所有描述问题的图表w对问题完整的描述提示提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形过程1.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.同管理层确认目标目标

13、目标清晰地界定和确认目标输出输出 (= 步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明举例说明何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论输出 (= 步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程

14、过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据 (因果图) 3.根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因4.对主要原因进行进一步的分析, 5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因工具工具头脑风暴排列图因果图散布图5 whys目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出 (= 步骤3.2的输入)主要原因工具工具排

15、列图散布图关联图 / 亲和图矩阵图实验设计法目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能提示提示解决方案限制在10个以下输出 (= 步骤 3.2的输入)关于解决方法的简明清单工具头脑风暴和投票法目标选择将要实施的最终解决方法过程1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法输出 (= 步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行)提示制

16、订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图决策矩阵过程: 对每一个解决方案, 界定:1.做什么2.谁去做3.何时完成4.需要哪些资源5.预期结果是什么提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标建立有效的和可操作的行动计划输出完整的行动计划工具行动计划甘特图目标将措施付诸实施过程1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图过程1.收集数据和审核相关区域/流程2.用有效的形式组织

17、数据3.分析信息结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性1. 如果结果满意或可接收- - 转到步骤72. 如果结果不满意 - - 回到步骤26.决定后续步骤目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表 (参见1.2)5 why s目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程1.定义所需的规则和指标2.设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地

18、方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序.ActPDC总结未能解决的问题总结未能解决的问题n不要期望在一次不要期望在一次PDCAPDCA循环中就解决所循环中就解决所有的问题有的问题; ;n过程改进应在科学性和哲学性之间取过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡。得平衡。在下一个在下一个PDCAPDCA循环中考虑未解决的问题循环中考虑未解决的问题内容内容3、33作用作用 什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检

19、查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况0246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?作用作用 在质

20、量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ? 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs. 异波作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数作用作用n用

21、于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环作用确认两个变量是否相关。确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么变更之间关系的性质是什么 ?变量变量 1变量变量 2作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它

22、们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。作用作用q归纳思想，认识事物q打破现状，提出新的方针q计划组织q贯彻方针作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等why why why rootcausewhywhy作用作用n打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。n更全面的思考问题的各个层面。作用作用n一种组织实验和发现显著因素的方法.n实验的目的是什么

23、?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何处理显著因素?1、所有的小组成员都应该参与l明确头脑风暴会议的目的l发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点l发表观点时应简单明确2、每次讨论结束之后l组织、归类和评估l 1票 每个小组成员从建议的方案中选择一个每个小组成员从建议的方案中选择一个 得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收l 3票 每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标票分别标上上1分、分、2分或分或3分分 每个小组成员对建议的方案进行打分每个小组成员对建议的方案进行打分 得分最高的方案将予保留得分

24、最高的方案将予保留初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推行甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每的各个步骤，以及每个活动开始和结束的个活动开始和结束的时间，关键项目间的时间，关键项目间的联系。联系。流程图用于表示涉及流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的推行计划的各步骤的逻辑关系逻辑关系趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更

25、多的问题发生 ? 雷达图雷达图内容内容4、51 四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：* 原因未查明不放过；* 相关责任人未受到追究不放过；* 相关群众未受到教育不放过；* 没有长期改善措施不放过。 工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。表1-1 四不放过记录表 表1-2 四不放过记录表的使用一表1-3 四不放过记录表的使用二表1-3 四不放过记录表的使用三 生产中出现的每一个问题都可用这个方法记录，并一直延续下来。重复问题也可以找到，如果第二次发生了，就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里

26、面有分析，也有采取的措施，这样PDCA就反应在记录里面了并保存记录。 对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义： A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。 B类问题，4小时之内。 C类问题，8小时之内。 因为A类比较重要，所以必须2小时就要处理完；那么B类4小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。 四不放过原则用PDCA循环来做，P就是事故描述，做这个表格，然后实施；原因分析，最后横向展开，改善对策；实施对策去做，做完以后再来检讨效果。 有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。

27、 对于重要且紧急性的问题，一次解决不了的就拎出来，做一个QC手法来进行改进，成立QCDS专案来处理。Q(品质)、C(成本)、D(交期)、S(现场)，运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数；客户想要的，就是QCDS。 以下案例是改善目标、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，再把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。表1-4 现状掌握:电脑线外观不良查检表表1-5 柏拉图分析:电脑线外观不良统计表表1-6 电脑线外观不良柏拉图图1-7 鱼骨图：特性要因分析 鱼骨图是一个非常好用的图形，有了问题直接用鱼骨图就可以，不用做柏

28、拉图分析。 鱼骨图是QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。 鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里，然后画一条“脊梁骨”，再画几根“中骨头”，“中骨头”可以是人、机、料、法、环，也可以是其他东西。 其实，鱼骨图它不仅在生产方面，什么地方都可以用，而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的方法。简单的就是有效的；把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。 做管理工作，必须提倡讲简单的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的。 提出对策；制定责任人、时间；最后去实施。 实施完了以后进行图与图比较，显现实施前、实施中、实施后的结果，做完以后完成标准化。 标准化以后，这

29、个问题的处理就得到了固化，这就是一个专案。 专案步骤回顾： 1）把现状分析出来；2）我们可以直接用鱼骨图来分析原因；3）分析完原因以后，找出重要的原因；4）针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策；5）实施对策并检查效果，如果没有效果就继续PDC；6）如果有效果就作好标准化，并验证固化。 所以，这个专案就是一个PDCA的过程。 l小组名称小组名称: :细线路改进小组细线路改进小组l本次活动期限本次活动期限: 2015: 2015年年4 4月月1818日至日至20152015年年8 8月月1818日日l小组成员小组成员: :QC组长王XX技术毛XX工艺张 X生产孔XX干法殷XX湿法廖XX电镀李

30、X冲切陈XX巡检李XX出货检蒋XX改善前改善前, ,短路断线占总短路断线占总不良比率不良比率80%80%以上以上改善后改善后, ,短路断线占总短路断线占总不良比率不良比率60%60%以下以下80%80%60%60%人人机机1.1.员工胶片对位偏员工胶片对位偏料料环环法法铜板厚度不均铜板厚度不均蚀刻不良蚀刻不良4.4.挂具不好用挂具不好用2.2.线路设计有缺陷线路设计有缺陷6.6.板变形板变形5.干膜不适合制干膜不适合制作细线路产品作细线路产品铜板不干净铜板不干净铜渣铜渣 铜屑铜屑8.8.沉铜的笼沉铜的笼子印造成子印造成铜粉铜粉7.7.沉铜缸有铜屑沉铜缸有铜屑9.9.板边不够板边不够干膜碎产生干膜碎产生10.10.胶片边料区干膜胶片边料区干膜被曝光后发脆被曝光后发脆12.12.曝光房卫生曝光房卫生清洁不到位清洁不到位11.DES11.DES线入料口轮线入料口轮子上有干膜碎子上有干膜碎3.3.参数设定范围很窄参数设定范围很窄13.13.线路设计有缺陷线路设计有缺陷14.14.整个工艺仍不成熟整个工艺仍不成熟细细 线线 路路 设设 计计 规规 定定 设计是保证后