影响企业寿命的外部因素之六

1、影响企业寿命的外部因素之六：供应链     供应链、客户、竞争对手共同构成了企业运行的生态链，三者相互关联，相互作用。供应链管理的概念已从成本为中心转变为以客户为中心，企业与企业之间的竞争也将是供应链与供应链之间的竞争。尤其入世之后，中国企业在供应链方面的整合已到了非常急迫的地步。     从供应链上要效益        在供应链竞争中，所有的企业都必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选

2、择        近期家乐福发生的“假茅台事件”令人震惊。        对于售假的责任，家乐福将其推到了供应商身上。        家乐福的逻辑是：对于像酒类这样无法开瓶检验其真伪的商品，都要求各供应商严格按照国家有关规定，在与其签定供货合同前，必须出具所有必备的资格证书和批号文件等，并与之签署严格的打假承诺责任合同。   &

3、#160;    不管怎样，此事家乐福难逃失查之责，但是根本的问题在于，家乐福为什么会把关不严？        专业人士分析，很可能是家乐福的采购部门因贪图假酒价格便宜而忽视了应有的检验程序。        问题的关键是，像家乐福这样知名的国际性零售企业，在供应链的任何一个环节都容不得半点疏忽。        以前是企

4、业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。        埃森哲咨询公司提出了战略供应链管理的概念，这种概念区别于传统理念的关键，是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。     零售商与供应商无法链接        随着渠道地位日益凸显，厂商关系日益敏感，现在沃尔玛和宝洁、麦当劳和可口可乐、肯德基和

5、百事可乐都是战略联盟关系，竞争各方进行的是供应链与供应链之间的竞争。        时下由通道费引发的零售商与供应商的关系是一个最热门的话题。不久前，上海炒货行业与家乐福的进场费纠纷闹得不可开交。据悉，现在小品牌进国美电器至少要交为数不菲的保证费，否则品牌消失了，商场成了“冤大头”。        目前本土零售商与供应商之间还谈不上是伙伴关系，供应商抱怨超市“不念鱼水情”，新品上架要交上架费，超市店庆要交店庆费，节日活动要交赞助费，厂家

6、促销要交广告费，新店开业要交折扣费，加上最低折扣价、损耗补偿金、价格保护费、滞销退货款等，除此之外，以回扣为特征的灰色收入，更成为少数采购人员发财致富的手段。最要命的是货款结算遥遥无期，有些欠款甚至变成了“千年不还钱”的结局，严重影响了企业的扩大再生产。        数据表明，供过于求的市场格局是这一局面的始作俑者。据中国国家统计局资料：2002年上半年中国主要的600种商品中，供过于求或供求平衡的达到100，其中供过于求的比例从1995年的18.3猛升到86.3。    

7、    有专家出招说，解决供、商关系的根本办法即是：进行供应链整合，使供、商关系从简单的以利润分配为核心的零和博弈转变为整个供应链价值增值的过程。供应链的目标是减少生产经营过程中的不确定性和风险，从而加快产品更新，提高供、商合作效率，实现最快响应，最小差异，最低库存，并最终影响对顾客的服务水平。电子数据交换、快速反馈系统、高效顾客反馈、品类管理构成供应链管理的核心内容。        供应链的实质就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间

8、产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。     产业链条缺乏“链主”        中国企业在打造供应链上的艰难，在家电业上表现得淋漓尽致。        经过十多年的快速发展，中国家电业的产业链条已经因为过度竞争而变得越来越脆弱。从2000年开始，多家家电类上市公司先后亏损；彩电企业竞相降价，险些导致全行

9、业崩盘。在这个产业链条上，始终贯穿着上下游厂商利益上的争夺。当初生产商为了摆脱经销商的控制，包括格力、春兰等在内的很多家电企业开始自建渠道，在全国建立了庞大的营销网络，目的是实现他们对于渠道和价格的强有力控制。但是同时，动辄几千人、上万人的营销队伍，也让中国家电企业背上了沉重的包袱，导致自身研发和制造能力相对较弱。而诸多商家和厂家对于下游渠道的重复建设，无疑也造成了社会资源的浪费。        不仅仅是家电行业，大多数中国企业都存在这样的问题。他们在整个产业中占有了很多的资源，规模很大，但缺乏效率反而使企业的经营

10、陷于泥潭之中，造成我们平常所说的“规模但不经济”。仅仅占有资源而没有整合能力，不能在整合中给自己带来切实的利润，无法成为“链主”。        实际上在家电经销商中，经常有这样的现象：你的规模已经很大，付款也很及时，但是利润增长的空间仍然有限，原因就在于上游制造厂商的成本压力已经很大，他们已经没有太多的利润空间。此时的解决办法是，如果你在整个产业的链条中占有一定的资源，就可以整合这些资源，从而获得利润。     全球供应链考验中国制造  

11、60;     有关资料表明，中国已经成为全球第四大生产国，有100多种制造产品的产量是“世界第一”。        在美国从中国进口的商品中，将近一半是日用品。从中国进口的玩具、鞋子等众多商品几乎垄断了美国的市场。如在过去10年里，从中国进口的鞋在美国进口鞋中的比例已经从9%猛增到60%。        浙江企业善于与经济全球化的载体?跨国公司建立多方面合作关系，很多“浙江制造”已成为

12、国际跨国公司全球生产链和全球供应链的一个组成部分，浙江是欧盟在中国的第二大货源供应基地，欧盟全球采购的小家电有30%来自浙江，浙江所辖宁波则是麦德龙在中国最大的采购基地，但这些产品的大多数只是在傍上跨国公司这个“大款”后，进行了“出口转内销”的一次周转。        近年来，不少中国厂商为能保住美国市场，大都采取了先付货、后交钱的方式。有的美国零售商和中间商在交货半年后才付款，甚至在货售出之后才付钱，等于是把库存转给了生产者承担。       

13、 有关专家指出，目前美国经济徘徊不前，零售业竞争不断加剧，倒闭的零售商、中间商可能不断增多，有可能给中国企业带来严重损失。埋头生产，不管市场，不少中国企业就这样把自己的命运交给了别人。这种状况不改变，就是有再多的中国商品打入美国市场，中国企业也始终站在美国市场的大门之外。        今天的中国制造企业已经具备了大规模制造的能力，但是国内大多数企业依然处于下游位置。然而，海尔、雅戈尔等企业让我们看到了国内上游企业“龙抬头”的迹象。比如在海尔周围有上千家不同的公司为海尔提供OEM产品和服务，而雅戈尔在去年

14、的销售额达到了50多亿元，其产品大部分都是外包出去的。        下游的制造企业拼的是如何实现企业内部资源优化、成本的控制和保证按定单交货。如果说，中国制造业在前几年还把大规模生产能力下的上述因素视为重点的话，那么，今天国内的制造业企业更重视供应链管理。     如何打造供应链        实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Ke

15、arney 咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。        什么是供应链？供应链是由客户需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把合适的产品送到最终用户的各项业务活动。        供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的

16、所有过程（包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程）均有效率地操作。把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手上。        成功的企业领导者，应当能够洞察市场需求和影响行业供应链变化的驱动因素，根据企业现有的能力和资源，分析战略供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益，进行未来的企业设计和战略定位。 在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如

17、3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。        早在1992年，思科公司就开始将其大部分生产交给合作厂商，自己主要进行最后的组装与调试。为此，思科与合作厂商共同建立并维护了一条网络化的供应链，以保持公司内部及业务合作伙伴之间信息交流的顺畅，进一步增强合作效率。实施供应链网之后，思科公司一年节省成本约14亿美元。现在，思科产品订货的85通过互联网进行，每天的交易额超过5500万美元。思科将其产品的55外包给供应伙伴生产和交付，供应商将产品直接发给

18、客户，从订货、生产到发货都无需思科参与。这种企业扩展方式直接增加了公司的净销售收入，2001财年达到了240亿美元。        企业必须考虑与供应链伙伴在信息、决策、财务和运营四个方面的整合。信息整合使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。        沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。决策整合的一个例子是通用汽车的土星分部管理和控

19、制其独立经销商处的汽车配件库存，土星分部决定各经销商保持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。通过决策整合，土星分部和经销商一同提高了对最终用户的配件保障，降低了库存水平、库存损失和运输费用。财务整合是通过改变支付的条款和时机而改变库存和资金占压的主体，从而降低整个供应链中管理应收应付账款的成本。运营整合是在供应链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。        根据LaLonde教授的分析，1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部

20、的资源，企业的运营规则也从“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入20世纪90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。        专家分析，很多供应链管理者陷在效率的“陷阱”里，就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是再造供应链和实行顾客战略来增加收入。供应链再造主要在两个方面变革

21、：公司战略和整个商务模式，很多供应链管理者缺乏公司战略和商务模式的经验，但他们对成本控制很熟悉，且大多高层管理者不愿考虑改组商务模式去获得市场地位和增加销售。   供应链管理的7项原则    1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。  2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。  3.倾听市场的需求。  4.时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。 

22、60;5. 与供应商建立双赢的合作策略。  6.在整个供应链领域建立信息系统。  7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。  资料来源：Andersen 咨询公司    供应链实况调查          大部分美国公司的CFO都认为供应链对达到公司目标很重要，然而只有33%的人认为他们的业务和运作计划整合到了供

23、应链中，而62%的人认为他们的公司目前还没有大的改善。        该调查的对象由247位资深的财务经理组成，在调查中还发现越来越多的CFO决定采取改善行动，接近一半的CFO预计到2005年将在供应链决策中扮演重要的领导角色，而目前这个数字只有34%。        调查发现，在解释供应链管理的重要性时，CFO们提得最多的两大目标是：93%提出是减少运作成本的需要，82%提出是改善客户服务的需要。   &

24、#160;    CFO们也描述了一些供应链中存在的缺点：        分散的供应链控制。CFO们对于传统方式的供应链分散管理表示不满，36%的人抱怨没有一个统一的部门管理流程，34%的人抱怨权力划分不明确。        不能衡量供应链总成本。只有17%的CFO认为他们对测定供应链总成本是完全满意的。        

25、;无数的问题需要解决。CFO们认为在供应链变化时存在无数问题，58%认为来自运作等方面的阻力是主要原因，40%认为缺乏内部领导者。    参考数据：UPS咨询公司    标杆企业：佳杰科技 整合供应链     入选理由        1992年佳杰科技的前身佳都国际还只是一家传统的IT分销公司，通过与国际资本的对接，不仅解决了资金问题，同时与上游的制造厂商以及下游的经销商共同组

26、建了新的供应链管理体系，开创了中国整合供应链的先河。     成功之处        2000年佳杰科技已走向了与国际资本合作的道路，开始了由传统分销业务向整合供应链转移。2001年月日， 佳杰科技的投资者变成Solectron，Solectron是目前全球最大的供应链管理服务商，也是全球知名的合同制造服务商，在全球总共有170多家工厂，主要的客户包括IBM、HP、思科、SUN、摩托罗拉、爱立信、北方电信等，他们的优势在于生产制造。  

27、      随着市场竞争的日趋白热化，IT市场的分工也日益细化，在未来，供应商将把更多精力集中在核心技术的研发及品牌推广等方面，以建立自己的核心竞争力，而把制造、经销等工作交给专业的制造商及销售渠道去做。基于以上原因， Solectron的生产制造能力加上佳杰科技强大的市场销售能力，将构成一条完整的供应链。        传统分销企业的作用是通过渠道将厂商的产品销售到用户手中，分销商在销售过程中处于被动地位，而佳杰科技新诠释下的E-D模式，最重要

28、的一个特征是渠道组装和渠道生产，通过这两种方式，佳杰科技就可以将对用户需求的理解、厂商对产品低成本的控制连接起来，实现从根据产品找客户，到根据用户需求制造产品的渠道作用的根本性转变。        佳杰科技整合Solectron在亚洲其他方面的一些资源，把整个电子分销体系打造成一艘航空母舰，使Solectron的生产制造优势与佳杰科技的市场优势真正有机结合起来。通过合并和资产重组，提高集团的整体能力，刘伟认为，佳杰科技发展的步骤已经非常清晰，把整个公司从一个传统分销企业变成一个供应链管理企业。“当然我们目前的重点还

29、是放在与Solectron生产体系的组合，我们的目标是要在短期内做出一个MODEL，让某条产品线变成一个可以看得见的体系。”     公司背景        佳杰科技(中国)有限公司是2000年3月由美国Solectron公司与佳都（国际）控股公司合资在广州成立的一家高科技企业。2001年8月，通过成功的资产重组，佳杰科技与东南亚地区最大的信息产品电子分销企业?新加坡上市公司ECS合并，并同时在新加坡上市，目前在中国广州、北京、上海、香港、成都、武汉、深圳、沈阳等地

30、建立了8家分公司，服务全国215个城市，向近4500家经销商、系统集成商、行业代理商提供一站式的IT产品及服务解决方案。2002年，佳杰科技（中国）被CPW Reserch评选为中国分销商百强第二名；在Smart Partner评选中获得“20022003中国渠道成功公司分销商第二名”。     佳杰科技决胜供应链管理        把分销和制造通过供应链紧密结合起来，在把握顾客需求的情况下，降低成本、转型服务，是佳杰科技成功的关键 &

31、#160;      从2002年底开始，刘伟总裁和他所领导的佳杰科技公司距离中国分销行业老大的位置只差一步，对于这个1992年才开始涉足分销的企业来说，取得这样的成绩难度可想而知，除了一定的机遇和运气之外，不得不承认，刘伟制定的供应链管理的策略起到了决定性的作用。        佳杰科技制定和实施供应链管理开始于1998年，当时随着国内IT渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流。  

32、60;     此时的刘伟意识到未来活跃的超级分销商队伍只会有5家左右，要使佳杰科技可以成为超级分销商中的一员，就必须有自己独特的企业设计和自己的定位。因此，刘伟将佳杰科技的未来押在了供应链管理。        刘伟的判断是：“未来一切属于Internet，电子商务的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成功的关键之一。”        为了实现这个计划，佳杰科技首先开始了与国际资本对接，2000年完成与ECS的资产重组，成功在新加坡上市，之后经过资本更迭，世界最大的IT制造企业Solectron成为佳杰科技的重要投资方，从而具备了实现供应链的必要条件，与制造商紧密连接。     &#