浴所营销可以参考的——福生堂(香港)公司管理 策划案

1、浴所营销可以参考的福生堂(香港)公司管理 策划案 设为首页收藏本站实时答疑关于中洗 中洗信息港>>洗浴咨询>>洗浴经营管理>>营销策划 浴所营销可以参考的福生堂(香港)公司管理 策划案 2005-4-22 14:24:21 中国洗浴网 洗浴 桑拿 浴场 洗浴管理 出处：转载 产品: 福生堂(香港)公司监制 广州本正保健品公司生产的营养系列产品 制作时间:2003年8月7日-2003年8月9日 适用时间:2003年8月10日-2003年2月 刘传平制作. 策划目的 l 制定战略决策，使福生堂明确阶段性的发展目标。 1.明确目标市场。 2.明确经营品种，确定服务

2、方式。 3.制定促销策略 4.福生堂销售网络基本健全，尚缺乏系统的营销计划方案 5.增强新品开发和上市，促使渠道增值 6.整合销售渠道，强化网络建设 l 建立赢利模式 1.告别高利润模式，转向社会平均利润。 2.明确大类经销商模式 3.优化结构，增强盈利能力。 4.加强厂商合作，强化市场稳定。 5.强化品牌建设，保持运营稳定和增值。 6.加强团队建设，形成核心竞争力。 7.在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变化，设计新的阶段性方案。 当前的环境 1、 经销商环境： 从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。 倒爷阶段（1990年前）一部分市场意识强，信息渠道广的人员，凭借胆子

3、大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。 坐商阶段（1990年1995年）这个时期的经销商，资金和规模都比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军的转变。 方式迅速普及。使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值）。令人遗憾的是，由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，中国绝大部分经销商的发展止于行商。 随着各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势，把国营糖酒公司、百货公司等原有的计划渠道网络冲得七零八落，

4、中国市场分销通路出现了第一次重大重组。 从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、通路扁平化为主要内容的种种通路改造工程愈来愈多；终端实力的强化以及大型超市的迅速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路的重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其主要特征是经销商的位置有通路中的核心地位转向边缘化。主要表现在： l 素质不高，管理能力弱，市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。 l 利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商的资金大部分压在库存上。 l 失去信用好，管理能力强的优质客户，包括上游制造商，下游的经销商和零售商 l

5、 中国通路变革、制造商、供应商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。 l 品牌制造商提出了更强的专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。 l 超级终端的发展降低了经销商的地位和谈判力。 l 现代物流和供应链的兴起对经销商构成长远的替代威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。 中国经销商群体因而正在换血，走向分化，便数增多。经销商进一步发展的障碍已经若隐若现： l 尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络的掌控能力却很差。 l 经销商是个人行为而非企业行为。 l 迷信经济实力和销售网络。 l 经销商基本上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核算。 2、 面临

6、的几个问题： l 产品良莠不齐 为了追求经营品种结构的完善性，以品种齐全为优势来吸引分校客户，经销商在进行产品的购进、储备时，往往不是从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑。没有认真筛选执照上所提供的产品。这样，虽然经营品种齐全，却难免良莠不齐，产生挤压，占用了仓库和资金。 l 以激励代替管理的销量获取方式 为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望，送礼品、配赠品、提高返点、降低供货价、许诺区域总经销权等。忽视了对返销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，导致分销客户虽然完成了销

7、售任务也同时扰乱了市场，或造成对市场竭泽而渔式的开发。 l 对大客户过热，小客户过冷的销售政策。 对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，而小客户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其他经销商那里。 l 微利时代中的价格战 在这种微利的商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了流通秩序，另一方面也造成了自身的亏损。 l 不同产品的公共渠道 一些经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真的指定渠道推进策略，不是按产品的价位、档次、成熟程度，进行分区域、客户、渠道的重点捕鱼，而是在所有区域所有客户所有渠道普遍撒网，这样虽然提高了产品

8、的市场覆盖率，争取了一些可能的销售机会，却难免会因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠，进而影响分销客户对其他产品的信心。 l 虚弱的企业品牌 种了别人的田，荒了自己的地。这是传统的经销商的通病。一场合作下来，经销商得到了什么？市场占有率、销量、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只是十分有限的利润。新时期的经销商，必须走上以众多产品为依托，为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路。 l 与发展速度不相匹配的管理 表现两个方面：1是经销商管理手段落后于发展速度，2是经销商管理手段超前与发展速度。 l 市场操作过程中的个人英雄主义 很多经销商在市场操作过程中，认为自己健全的

9、网络可以确保渠道通畅，周到的服务可以使客户死心塌地，雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。这就需要厂家在策略制定上的指导和促销事务上的支持。 l 难以转变的观念 1、经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到夏季分销客户的仓库就行了，其他推广，促销工作都是厂家的事。 2、为他人作嫁衣的价值观念。借产品操作之际，同样能完善自己的营销网络，能为自己创造品牌， 3、 还有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念。按销量大小而不是按客户类型来决定支持力度的政策分配观念等。都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度及客户管理等方面的工作。 l 居高不变的

10、成本 3厂商合作的关键障碍 l 人才缺乏 目前就经销商的规模和盈利情况,吸引不了大量优秀人才的加盟,因而无法快速提高经营管理水平,也就无法实现在变化的市场竞争中重新定位和不断改进. l 规模小 表现为规模销售总量少；公司规模小；团队没有建设；网络基础差等 l 运作效率低. 表现在运作效率低、销售代表生产率低、库存周转慢、毛利率低、人才流失率高等，缺乏高效标准的运作流程、业务绩效衡量体系，以数据为基础的决策，有效的人员培训和激励机制等。 l 服务服务方式和服务质量问题。 很少经销商能够独立为厂家提供高质量、全面的产品分销服务，还需要厂家花费大量的精力帮助制定营销策略、培训销售代表等，对零售商也只

11、能提供基本的物流服务和陈列指导。导致分销上库存周期长，回款慢，最终影响合作。 4、经销商面临的威胁 l 行业平均盈利水平的迅速下降。 l 行业游戏规则被破坏 l 经销商个人的实力下降 l 不安分的经销商在利益中游动 5、经销商承担的风险 l 在零售行业集中度越来越高、零售寡头崛起的背景下，许多行业的主流制造商为了提高对市场的反应速度，提升零售终端的竞争力，纷纷进行通路变革，倒入扁平化的直供，并逐步扩大其在整体销售中的比重。如此一来，经销商在流通价值链上的生存空间越来越小。 l 由于上游制造商的强力要求乃至强制规定，价值经销商自身能力所限，许多经销商实际上是制造商的专业销售商，仅仅代理、批发一两

12、个品牌，未能成为容纳多品牌，多品种的通路平台。必然会造成经销商在上游制造商出现经营困难，市场优势丧失是遭受灭顶之灾。 l 上游制造商为了区域市场的深度开发，将经销商的代理区域划小，迫使经销商在较小的区域范围内精耕细作；经销商没有太大的发展机会和前景。 l 上游制造商在安排流通体系中的物流时，为了主动掌控市场，有效管理零售商及市场秩序，将经销商定位为资金提供者和产品配送服务者。市场的运作和管理主要由制造商自身的销售组织负责。经销商为此承担了经营风险，但没有市场操作的主动权，也没有培养综合经营能力的可能。 l 厂商合作时，上游制造商常常运用利益杠杆引诱或逼迫经销商囤货，一方面加大了经销商的资金压力

13、，另一方面承担了产品跌价损失、库存面积等经营风险， l 经销商向零售商供货时要铺货或给与帐期。经销商的资金风险大。 l 经销商必须采取人力资源投入较多的密集是市场运作模式，这就为经销商增加了人本 6、经销商的出路 一、 经销商的出路要实现转型。 在渠道扁平化的大形势下，批发商器的作用越来越小了，但是有一些因素推动了经销商的发展： l 远离产品主要客户的大规模生产制造日益发展。 l 不针对某个具体订单的实现生产大大增加 l 中间产品的生产者和使用者日益增加 l 使产品在质量、包装和形式上适应不同用户的需求日益增加。首先自己有足够的信心，这是一个怎样做的问题，而不是要不要做的问题。如何发挥自己本身

14、所擅长的，比盲目的学习所谓的新方法好。新形势下，我们应更多的从批发商的基本职能尽可能发挥到极处，是当前经销商要考虑的问题。然后才是运用新的视角和方法来转变经营模式或称起炉灶进行全面的改革。 l 为中小零售商提供服务，包括新产品引进、配送、陈列、促销、信息分析、品类管理等增值服务。 l 为厂家提供产品的推广、促销、物流、售后服务等，成为厂家的外包公司，取代厂家的分公司职能。 二、 强化经营 经销商新形势下的战略对策：一个主要的方法是通过更有效地管理其存货和应收账款以增加其资产生产率。同时必须在目标市场、产品品种和服务、定价、促销和销售地点等方面改进战略决策。 l 明确自己的目标市场。具体表现为以

15、下几个问题： 1、怎样在允许的范围内扩大我的市场份额? 2、我是否应该在周边的县市设立批发点？ 3、我现有的产品是否有助于我的目标市场定位？ 4、我是否该引进一些新产品以完善产品线？ 5、我是否可以通过一些手段来巩固我的顾客群？ 6、我是否需要增加人员来强化我对某类产品的独家代理权？ 7、我的竞争对手的优势在哪里？我的缺陷是什么？ l 经销商要强化自己的核心 1、摆脱传统毛利经营法的束缚并重新关注与它们的核心功能 2、加强和发展在分销特定产品线方面的专门技术 3、积极扩展销售网络 4、要注意对营销本身的认识。经销商的角色不仅仅是简单的关注供应商的兴趣，或者是顾客的兴趣，而是应通过但当营销价值链

16、中有一种有价值的成员，彼此间实现营销支持。 5、拥有自己的团队 l 在有限的资金资源下，明确自己的产品线，定制自己的发展思路 1、 经营什么产品和经营多少品种才最合适？ 2、怎样形成良好的产品组合？ 3、怎样形成产品与服务的最佳盈利组合？ 4、什么样的产品和服务有助于提高核心竞争力？ 5、在与顾客建立良好关系的过程中，何种服务最为重要？那些服务可以取消？那些服务该酌情收费？ l 经销商应做到的短期目标 1、大限度的利用资金 2、简化你的管理难度 3、降低经营运作成本 4、增加经销商的品牌力量 三、 建立新型的赢利模式 l 告别传统的高利润走向社会平均利润 从通路成员的变化看，中国市场的销售通路

17、发展先后经过了从厂家主导阶段，经销商主导阶段和现在开始的重视消费者的转变阶段。经销商走了从高利润到平均利润的路子。经销商想增强自身的盈利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态走向市场运营型在大流通的市场空间中深耕细作，垂直挖潜,从立身做起，以正常的心态，以社会平均利润为盈利导向进行发展。 l 大类经销商是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。具有集中性，规模性，易管理性的优势。 大类经销商更多额是从经销商的自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力能有效地集中采购，配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。 1、有利于降低终端客户的运营成本，大大降低

18、中断渠道的采购成本，提高工作效率，增强竞争力 2、能直接向生产企业反馈大量的市场销售信息，消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，3、改进服务，提高产品反映市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。 4、能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群体的需要。从而得到更高的经销利润回报。增强经销商的盈利能力。 四、 优化结构，完善内部管理，增强盈利 1、优化组织结构： l 市场部：负责市场的拓展销售、渠道建设、战术操作指导、战术实施及市场服务。 l 战略部： 负责市场的调查研究、分析、市场监督、制定营销战略规划和计划（总经理助理兼职）。 2、优化团队结构团队培训方案 3、优化业务流程 l 经销商必须经过业务调整和结构升级 l 核心是通过对业务流程中的各个环节进行分解，然后整合、再造。从而达到增值作业。各个环节包括：选产品、采购、物流、策划、销售、数据管理和分析、信息掌握和分析等要素。 l 目标是通过优化流程，取出不增值部分，拓展区域，扩大总量，稳定市场，争取利润最大化。 l 六个原则：适用、职责明晰、系统、指导经销商、服务终端、减少风险。 五、 整合渠