提升生产产值方案书

1、提高生产效率方案(草案)1. 提高生产效率的环境分析与方案目的。自三月份制定调薪提产办法以来，经过两个多月的磨合与实施，员工薪资调上去了，但生产效率仍却步不前。从生产报表中分析得出生产部员工平均日产不满5片，相比去年同期，没有增长之势，较之3月份的定量标准平均员日产12片，竟差距7片，远远未达成定量标准。从生产部的本身和企业全局状况进行分析，未达成目标标准的原因具体体现在：人员结构下的员工技能缺乏、劳工分配不科学、工艺流程未更新、生产资源的供给不及时、数据分析不全面、企业文化正面影响力不够、管理流程不通畅、领导班子力量薄弱等方面，造成因待料影响生产进度、因来料不良率严重超标使员工在操作中的返修

2、率急剧增长、因流水作业流向的不合理使半成品在生产现场有过多无谓搬运、因缺乏标准操作指导及员工技能培训使员工在生产操作中出现多余的动作和对物料不良现象判断失误过多、因订单量和来料的不稳定因素使员工产生对停工待料的恐慌心理等局面。诸于上述种种的原因及现象，通过一系列的管理手段、方法、策略提高生产产值，提升企业的整体效率，以满足客户订单的需求而最终实现赢利，制定本方案。2. 方案实施原则：全员参与，全面实施，全局掌控务求精益求精原则.3. 方案实施范围：生产部全体干职员及协力部门。4. 方案内容： 4.1.工艺流程。 4.1.1.流水线及工作场所的调整。为合理利用空间，减少物品在生产过程中的搬运时间

3、，将流水线及工作场所做适当小范围调整，具体见下图： 现布局 调整后上图箭头为工序流水方向,从原来的布局看,在背光经过贴膜电测后所有的产品又需搬到模组线的线前,经调整后,可将产品经过背光贴膜电测后,在贴膜区后面进行模组线下料再直接挪到模组线进行下一工序作业,即节省了搬运时间也合理的利用了空间（据了解，生产小模组时与现7吋的工序不尽相同，此调整针对7吋模组而定）. 4.1.2.作业指导书。按照公司目前的状况，工程部没有配备IE，作业指导书由生产部进行编写。在编写作业指导书时，应由生产部相关管理人员组织技能良好的员工进行反复实操和记录，确定最简捷的方式作为作业标准。同时还需细节到每一个流程、每一个工

4、序、每一个动作和手法都有标准的操作方式。生产部完成作业指导书的标准记录后移交到行政部进行汇编成册，经审核、批准、受控后发行方为有效。行政部进行存档备查。4.1.3.限员均时。限员是指每条流水线的人员应进行合理编制，对操作人员数量有严格要求。均时是指每位员工不一定只做一个工序，应是一个或多个工序，按每个工序所需时间进行综合分配，务求每个员工完成系列工序所花的时间尽可能平均（在实际操作中不可能会完全平均，这需要对员工不同的工作能力进行灵活分配以补差公差的时间以实现更大的平均）。通过限员均时的运用，可把生产部现有的30名员工分成两组能够完成显示屏现有全过程的拉线。分组后，两组人员及工位都相对面而坐（

5、面对面分坐可使两条拉线的员工工序基本在同一个地方，可以共同使用较小的物料，也可以增加两组人员的竞争意识和对比性，必要时还可以相互给予一定的帮助），每组均以背光贴膜工序配3人，按每人每小时30片的速度所需要的时间为标准，进行全组均时。在分配过程中应还需注意大件物品占用空间过大造成物品搬运时间浪费的问题。经过限员均时后，每个员工所需的时间大都一致，要求在流水过程中，每位员工上工序流下来的产品不得超过3盒（吸塑盒）。实施后可最大可能性的避免产品在过多的流水传递过程产生的刮花现象，减少了员工在生产过程中叠盒所需的时间，由于要求上工序流下来的产品不得超过3盒，使员工在工作中减少了离岗现象，增大了工作压力

6、而转变为速度。利用限员均时的方法还可以将临时性的量小的同类而不同型的其它产品在不增员，不调员，不换场地的情况下顺利完成。 4.1.4.工艺的优化。着重从技术层面解决生产过程中操作较为复杂的工序的问题、解决在实际操作中因操作的难度和不稳定因素造成不良现象过于严重的问题、解决因材料本身特性造成品质不稳定变向的问题、解决以机替人的高效能问题等（按公司目前的技术力量，尚不能达成，可做为公司下一阶段在技术方面的发展计划）。 4.1.5.工程指令单:工程部应根据客户要求及工艺技术要求细化到具体的操作层面,制定工程指令单发送至生产部及其它相关部门,以达到有标可循,有据可依的目的,严格控制制程的准确性. 4.

7、2.员工技能提升。 4.2.1.员工技能培训：按照作业指导书，指导员工严格按照作业标准操作。生产部应指派熟练员工或管理人员进行对员工全过程指导，让每位员工都能熟练掌握标准操作技巧或手法。 4.2.2.全能型员工的开发与储备：生产部应充分利用绩效考核奖金20%的分配运用和管理者的管理魅力，激发、激励员工的工作积极性和上进心，择优培养全能型人才，以备生产过程中的灵活调配。储备全能型核心人员，可最大程度地规避人员流失给生产产能造成的风险，解决因员工荒造成对生产过程的困挠。 4.3.生产资源的供给。 4.3.1.人力资源：生产部按照限员均时对人员进行分组定编后，行政部应最大程度地保证人员定编所需人员的

8、及时供给。 4.3.2.物料：物料员及仓库管理员应在前一个工作日做好产前所需物料的供给准备工作，考虑车间场地空间的因素，占用空间比较大的物料可分多次运输至相应的来料存放区，但不能违反影响生产进程的前提。物料员同时还需保证物料运送至相应的员工操作范围内，无特殊情况，操作员工不得自己去来料存放区搬运物料。 4.2.3.来料:计划部及采购部应保证来料的及时性和品质合格率.4.4.人员分配与数据分析. 4.4.1.人员的合理分配:在生产中,对生产员工的分配应择其所长灵活分配其工作岗位，物料员、电测、等较特殊的岗位，应制定针对性的具体的工作指导，达到充分运用，专业化的效果。例如：物料员应在前一个工作日的

9、下午做好生产前所需物料的准备工作，在生产中保证员工生产所需材料的供给，准确踪物料、成品、不良品、报废品等方面的数据并形成报表；电测员应在把好产品制程的品质关，还需对不良状态进行数据记录，以供生产管理人员对生产制程过程的分析。 4.4.2.数据分析：生产部应组织相关人员确定、收集和分析适当的数据，以证实生产制程的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进制程的有效性，包括来自监视和测量的结果以及材料、产值、工时等其它方面的数据并形成报表。通俗地讲，就是对生产过程中所有有利于持续改进的相关数据进行收集，以作为制程分析的根本依据，形成各类报表只是一种方便于综合性的全面性的分析方法或工具。例如：物料员收

10、集不良品数据、成品数据是便于对生产品质合格率的统计分析和对物料数据的追踪；电测员收集不良状态数据是便于对员工生产过程中所产生的不标准作业的结果分析等。4.5.生产计划与定量管理. 4.5.1.生产计划:计划部应根据客户订单拟定物料采计划保证物料的及时供给.拟定生产计划日、周、月计划,跟踪生产进度，确保产品交期的及时与足额。生产部根据计划部的生产计划制定详细可行的生产任务并向员工及时传达，对生产任务的达成情况进行详细分析，做出优化或改善措施并通报相关部门。 4.5.2.定量管理：应注意让员工明确自己的任务量、清楚现时的产出情况明白自己离目标任务还有多远、确定合理的定量标准（让员工努力就能达到而不

11、努力就完成不了的标准为最佳标准）、再给予适当的激励（具体见员工绩效考核）。4.6.员工绩效考核.设计员工绩效考核方案，通过绩效考核对员工进行有效激励，以达到充分激发员工潜能，提高员工工作积极性和对公司的认可程度的目的，具体情形在员工绩效考核方案中说明。4.7.团队建设：团队建设应注重管理核心和员工队伍建设，根据企业团队建设的目标要求应从下面几点着手：重塑团队，凝聚士气，突破团队心理误区，适应变革环境，遵循规则、制度底线。不抱怨，不指责，目标一致，让团队去超越。目标清晰，文化统一。敢于承担、付出，学会负责任。换位思考，使其更理解领导，更支持企业的发展。 5.具体实施. 5.1.经过会议讨论确定方

12、案的有效性。 5.2.按照第“4.方案内容”大标题项进行逐项落实。 5.3.在6月1日前完成流水线及工作场所的调整工作；6月15日前保质保量的完成所有工序的作业指导书. 5.4.完成作业指书后立即按照其内容对员工进行技能培训及指导，保证每位操作员工严格按照作业指导书进行操作。员工培训工作是长期性、随机性的，而不是阶段性的，生产部相关管理人员应跟踪、分析生产过程中所出现的因操作技能导致的相关问题，及时指导、纠正操作员工的误操作。5.5.落实“限员均时”工作.此项工作的前提是使员工的操作技能达到一定的熟练程度，但应在7月1日前完善，如新员工比例增高，完成日期可适当延后，但不得超过7月15日。5.6

13、.从方案执行日起，工程应及时完成“工程指令单”的工作任务，转换生产产品时应及时更换相应的“工程指令单”。5.7.第4.3生产资源的供给、4.4人员分配与数据分析、4.5生产计划与定量管理应在方案执行日起同步进行，且俱应在7月1日前完善.5.8.员工绩效考核应在上述项目顺利完成，使整个过程系统性的良性运行后具体实施。绩效考核是过程系统良性运行的催动剂。5.9.团队建设工作应在方案执行日起便开始建设，是持久的具有方向性的一项工作，是此方案实施过程、结果的主心骨。5.10.总结会。于7月15日组织各部门相关人员进行方案执行的小结，对方案执行的情况与进展进行汇报并讨论所存在的问题，做出适当的更改。于8月31日召开总结会。附则：1. 仓库领料补充说明.1.1. 仓库在收货时严格控制来料数量的准确，确保发料时尽可能缩短时间。1.2. 仓库在前1个工作日的上午根据计划数量备好相应的物料于备料区，便于物料员在下午的领料过程。1.3. 在发料时，仓库尽可能保证物料数量准确，避免重复点数所耗的时间。1.4. 物料员全程掌握物料的数量，如领料数与成品数、报废数、不良数、余数结折的总和对不上，相差数量大，且仓库盘盈的，追究仓库相关人员责任；如仓库盘点数量正常，现场未发