虚拟经营的形式

1、虚拟经营的形式虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、 网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：1. 业务外包企业按扬长避短、 “留强去弱 ”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属 于自身强项的业务， 而把非强项业务外包出去， 让国内外相对条件好、 能力强的专业单位去经营， 也 就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源， “借 鸡生蛋、借船出海 ”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克 公司就是最早、最典型的 “虚拟生产 ”、“没

2、有工厂的工业企业 ”，它专管产品的设计和营销，充分发挥 其知识密集、 掌握市场擅长创新和管理的优势， 至于产品的生产则全部虚拟化， 通过定牌生产、 委托 加工等形式， 组织一大批分布在各国各地的， 人工成本或原材料成本、 场地使用成本较低的小企业严 格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟， 外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、 加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源， 确立了全球 头号 饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造 业务和部分产品装配业务转移给其他企业，即使自身 “减了肥 ”，又使技术开

3、发、产品总体设计方面的 专长得到了进一步加强。2. 特许连锁拥有品牌、技术等优势的企业实行 “强项扩散 ”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择 与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同， 有偿地授予它们在一定期限、 一定范围内和一定条 件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权， 从而使它们在业务上加盟连锁经营， 成为该企业 “虚拟营销网络 ”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业 无需投入大量物质、 货币资本， 无需承担被许可方经营失败的直接损失， 既能凭知识产权取得可观的 许可使用费收入， 又能迅速扩大企业影响， 参加连锁经营的单位越多、

4、 经营规模越大， 企业的市场地 位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种 方式的范例。3. 战略联盟 若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立 战略伙伴关系的基础上， 达成彼此交换关键资源、 强项互补、 共同开发产品和国内外市场的协议而形 成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、 灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求， 所有成员始终保持各自的高度独立性； 一个企业 可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、 支配外部优质资源； 共同目标

5、完成后， 联盟 可很方便地解散， 各企业可为新的目标重组新的联盟。 这种在协同组合、 协议合作等传统形式基础上 发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如 2000 年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司 结成了跨国战略联盟， 我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟， 都使企业的实力和影响大为增 强。虚拟经营产生的背景 虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物， 正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：1. 生产社会化向空前的深度发展生产社会化就是由孤立、 小规模的个体生产变为统一、 大规模的社会生产的过程

6、， 它是贯串人类社会 始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。 随着社会分工日益细化、 社会协作日益广化， 各种生产越 来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动， 日益从单个人、 少数人支配、 使用变为社会上大批人共同支配、 使用，生产过程从一系列个人行动变 为一系列不同个人、 不同群体的社会行动， 产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物， 因而不 同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今， “社会化 ” 的范围已完全达到了 “全球化 ”，“社会化 ”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产 资料

7、（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可 以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一 “天时、地利 ”，更经济、高效地组织生产经营，根本 没有必要（也不可能） 在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务 （同 时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上 “各尽所能 ”即可。2. 市场竞争日益趋向合作化 市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则 竞争不复存在。 另外，在多个经济主体相互竞争的格局中， 部分主体为了更有力地开展更大范围内的 竞争，往往需要在竞争中合作， 在合作中竞争

8、。 故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。 随着经济发展、 社会进步， 新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争， 在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广 泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场 比作你死我活的 “战潮，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作 “赛潮，将对手视为共同开发市 场，比谁能更好地满足顾客需要、 赢得更多顾客的竞赛伙伴， 以及分享资源、环境的 “协同优势 ”和“外 部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求 “双赢共赢 ”、共同提高、发展。在当今国 际企业界， “合则两利，斗则两伤 ”已成共识，各种不同性质、领域

9、、地域、期限、途径、形式的经济 联合、合作以及 “合作型竞争 ”已是十分普遍、活跃的现象。3. 生产分散化成为重要趋势 从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行 “生产导向 ”，出 于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择； 而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行 “市场（顾客、需求）导向 ”，为了 方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的 “产地销 ”转变为分散在各地（包括国外）产 销的“销地产 ”，即“在顾客身边生产 ”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供 “零距离 ”服

10、务。 从全社会产业组织格局、 大中小企业的比例结构来看， 适应现代社会需求日益多样化、 多变化的客观 要求，以及反垄断、 保护竞争的法制与舆论要求， 越来越多的行业已不需要很大的企业规模， 中小企 业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行 “小并大、 大吃斜的资本集中和生产集中， 而出现了与集中化并行不悖、 甚至越来越重要的分散化趋势， 形成了 只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、 配套协作、系列化生产经营， 以求互补互利、 共存共荣的格局。 尤其是在信息、 知识产业中，各种非物质的、 无形的资源，如信息、 技术、知识、注意力

11、、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并 不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断， 而是极其分散地存在于各个企业、 个人之中。同大企业相比， 小企业开发、 利用这些资源不但有可能， 而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。4. 管理手段信息网络化、高效化 信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到 “无时不在、无处不至、无所 不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过 网络平台，人人都能及时、 随时共享来

12、自各处的有用信息， 都能成为发布信息和主动传递信息的主体， 从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展 “量体 裁衣”、“微细分化 ”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导 消费， 而消费者也可直接参与企业经营， 为企业出谋划策。 企业的机构和人员可以不集中在一地， 不 在统一时间里工作，企业的 “上、下游 ”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠 “零时差、零成本、 零失真 ”的信息传递都可使企业照常运转。 管理体制可以从传统的管理层次多、 管理幅度小的 “高耸式 组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的 “扁平式

13、 ”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转 变为上下结合的民主型领导方式， 既能充分发挥全体成员的积极性、 主动性和创造性， 又能增强整个 组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。虚拟经营带给我们的启示 虚拟经营方式由于顺应、 体现了当代先进生产力发展的客观要求， 故各行各业越来越多的企业实行虚 拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：1. “不求大，但求强 ”不要片面追求规模大，而要努力追求实力强 传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。 但规模并不等于实力， 规模大不等于实力强。 被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的 财富世界 “500强”

14、主要是根据营业额或资产额评癣排列的， 其实只应称为 “500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻 底破除 “规模崇拜 ”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随 着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和 中小企业其实各有利弊， 如大企业一般比中小企业对市场影响、 控制力大、 承受风险、亏损的能力强、 但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、 “调头快 ”、效率高。对于任何图 发展的企业来说， “做大”只是手段， “求强”才是目的， 而且“做大”必须以技术、经济

15、规律和社会要求为 依据，不能仅凭雄心壮志； “做大”并非“求强 ”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力 强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用 “规模”的说法，即不能只看 投入规模和总产出规模， 关键要看净产出规模和市场规模） 。在现代激烈的市场竞争中， 许多小企业 成功地兼并、 购并大企业的事实已雄辩地证明， 规模小的企业也可以是实力强的企业。 企业家应当把 关注的焦点从扩大规模转向增强实力。2. “不求全，但求精 ”对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效 传统企业组建伊始就是 “麻雀虽小五脏俱全 ”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以

16、顺 利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下， 企业的组织结构不一定要完整齐全， 而只要求精干 高效。企业要发展，不必沿袭过去那种 “搭班子、铺摊子、扩编制 ”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型 ” 发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的 “内涵、集约型 ”发展上做文章，在 企业“价值链”分析的基础上实施 “流程再造 ”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干 核心职能机构和若干核心技术人员、 管理人员、 其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量， 利用 现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务， 既降低成本，又减少

17、内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一 体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。 将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下 “有 名无实”的“概念化企业 ”、“虚拟企业 ”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计 等工作的知识生产、 服务企业； 利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作， 或监控分布 在各地的协作企业运作， 而本部却 “空壳化、皮包化 ”的企业；在工作空间和生活空间一体化的 “小办公 室、家庭办公室”（SOHO开展经营活动的

18、新型家庭企业。 对这些企业，就更不能以组织结构是否健全 来判定其是否属于 “正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量 企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。3. “不求广，但求专 ”对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势 在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、 风险小效益高、 但现代大量实践证明此说有失偏颇。 多样化可分为相关多样化和非相关多样化， 虽然 能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到 “东方不亮西方亮 ”，以丰 补歉，从而减少波动，稳

19、定收益，但由于资源配置、 力量使用分散，投资大且方向复杂， 管理难度高， 容易顾此失彼，尤其非相关多样化， 闯入陌生的领域， “隔行如隔山 ”，很可能造成 “东方不亮西方也不 亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具 体条件加以滥有。 在现代竞争日益激化、 市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、 也没有 必要做 “全能企业 ”，在各个领域 “全线出击 ”，同时和众多对手展开全面竞争， “包打天下 ”，为所有的顾 客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜 力，在特定行业里创优争先。即使企业在可

20、行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞 “有限多样 化”，不能搞跨行业过多的 “无限多样化 ”；尽量搞相关多样化， 而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业 中始终突出具有竞争优势在主业，防止 “喧宾夺主 ”。 企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营 形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、 发展独特技术、 运用独特营销手段的特殊能力， 是企业竞争力中最根本的， 能使企业建立、保持稳定 的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的 “拿手活、 绝招、看家本领 ”。例如高通公司拥有世界上独一无二的 CDMA 无线通信 3G 标准的开发能力，它仅 靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须 “一分为二 ”地分析自己，扬 长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势， 使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自