远卓KPI考评体系设计案例(powerpoint 33)

1、1 ZDK 绩效管理体系有效实施的前提(qint)和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK第一页，共三十六页。2顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功(chnggng)降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功(chnggng)要素分解实现经营实现经营(jngyng)目标的稳步目标的稳步增长增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资(tu z)项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系，提升ZDK的品牌实现实现ZDK公司的组公

2、司的组织变革织变革 完成组织结构调整和岗位优化 建立有效的风险控制和财务管理体系 建立公开公平的绩效管理体系 建立完善的员工发展体系 建立高效的信息管理系统成功降低经成功降低经营风险营风险ZDK2002年年总体目标总体目标提升组织提升组织运营能力运营能力 降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升ZDK的资信水平 加强财务控制体系 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化第二页，共三十六页。3将“实现ZDK公司的组

3、织变革” 的目标分解到部门(bmn)层面，以决定各部门(bmn)可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定(zhdng)的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行第三页，共三十六页。4将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象(duxing)和考核频度第四页，共三十六页。5将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标(zhbio)、考核对象和考核频度第五页，共

4、三十六页。6将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象(duxing)和考核频度第六页，共三十六页。7将各部门可能的关键业绩(yj)目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行(jnxng)描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实

5、现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行第七页，共三十六页。8在过渡期组织(zzh)结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩(yj)目标及初步筛选第八页，共三十六页。9在初步筛选的基础(jch)上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）

6、第九页，共三十六页。10在过渡期组织(zzh)结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选进出口事业部可能的关键(gunjin)业绩目标及初步筛选第十页，共三十六页。11在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键(gunjin)业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议）第十一页，共三十六页。12在过渡期组织(zzh)结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选计财部可能的关键业绩目标及初步(chb)筛选第十二页，共三十六页。13在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到(d do)2002年计财部的关

7、键业绩目标（建议）第十三页，共三十六页。14在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步(chb)筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步(chb)筛选第十四页，共三十六页。15在初步筛选的基础(jch)上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议）第十五页，共三十六页。16在过渡期组织结构调整的基础上，将公司(n s)总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部战略发展部可能的关键业绩目标及初步(chb)筛选第十六页，共三十六页。17在初步筛选的基础(jch)上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或

8、调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议）第十七页，共三十六页。18在过渡期组织结构调整的基础上，将公司(n s)总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选人力资源部可能的关键业绩目标及初步(chb)筛选第十八页，共三十六页。19在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行(jnxng)适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议）第十九页，共三十六页。20通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行(kxng)的关键业绩指标保留保留(boli)的考核指标的考核指标 培训体系建立(jinl)工作完成进度

9、出国手续办理工作投诉率调整的考核指标调整的考核指标 职级薪资体系规划工作完成进度 关键岗位后备人才储备达标率 部门管理费用/部门弹性管理费用控制率 招聘计划流程制定工作完成进度 人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标删除的考核指标 人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核 职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标 关键岗位后备人

10、才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标沟通后的考核指标 职级薪资体系规划工作完成进度 定编定岗和岗位职责确定工作完成进度 关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度 培训体系建立工作完成进度 出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因删除和调整的原因第二十页，共三十六页。21通过人力资源部经理和其上级主管(zhgun)的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准关键业绩指关键业绩指标标考评角度考评角度资料资料

11、/数数据来源据来源权重权重 远低于目标远低于目标（1分）分）低于目标低于目标（2分）分）达到目标达到目标（3分）分）超出目标超出目标（4分）分）远超目标远超目标（5分）分）定编定岗和岗位描述工作完成进度计划用2个月时间，于2002年4月30日前完成中电技定编定岗工作并在确定各岗位职责的基础上制定岗位描述说明。对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部30%规划比规定时间晚10工作日完成规划比规定时间晚4工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前4工作日完成规划比规定时间提前10工作日完成职级薪资体系规划工作完成进度计划用1个月时间，于2002年5月31日前完成对中电技

12、职级薪资体系的规划，对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部25%规划比规定时间晚5工作日完成规划比规定时间晚2工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前2工作日完成规划比规定时间提前5工作日完成出国手续办理工作员工满意度人力资源部门应当保证出国人员手续办理的及时性，每半年在中电技发放员工满意度调查，通过统计的满意度结果对该项工作进行考评总经理工作部20%员工普遍感到非常不满，统计的满意度仅为2分员工普遍感到满意，统计的满意度为2分员工基本感到满意，统计的满意度为3分员工感到不太满意，统计的满意度为3分员工普遍感到非常满意，统计的满意度为5分关键岗位人才储备情况调查

13、和人才储备计划制定工作完成进度计划用1个月时间，于2002年6月30日前完成对中电技关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作，对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部15%规划比规定时间晚5工作日完成规划比规定时间晚2工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前2工作日完成规划比规定时间提前5工作日完成培训体系建立工作完成进度计划用半个月时间，于2002年3月15日前完成对中电技培训体系的建设，对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部10%规划比规定时间晚3工作日完成规划比规定时间晚1工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前1工作日

14、完成规划比规定时间提前3工作日完成中国电力技术进出口公司中国电力技术进出口公司2002年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）第二十一页，共三十六页。22在过渡期组织(zzh)结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选审计部可能的关键(gunjin)业绩目标及初步筛选第二十二页，共三十六页。23在初步筛选的基础上，对审计部的关键(gunjin)业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年审计部的关键(gunjin)业绩目标（建议）第二十三页，共三十六页。24在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群(dn qn)工作部并进行了初步

15、筛选党群工作部可能(knng)的关键业绩目标及筛选第二十四页，共三十六页。25在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并(hbng)或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标（建议）第二十五页，共三十六页。26目录(ml) KPI考评体系总体(zngt)介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 建立KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析考评体系实例分析第二十六页，共三十六页。27 事业部年度事业部年度KPI指标指标 职能部门年度职能部门年度KPI指标指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额2.签约额 2.职能计划完成情况3.现金流完成情况 3.部门费用控制4.客户

16、满意度 4.内部(nib)满意度5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 研发项目执行 研发费用控制 7.部门建设 项目管理 ISO管理2001年 XXX 公司对各事业(shy)与职能部门的年度KPI指标事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关(xinggun)项目调整季度评估指标举例举例第二十七页，共三十六页。282001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体(jt)设置举例举例(j l)第二十八页，共三十六页。292001年 XXX 公司对职能部门KPI指标(zhbio)的具体设置举例举例(j l)第二十九页，共三十六页。30XXX公司事业部内部(nib)KPI指标的逐级分解总经

17、理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户(k h)满意度内部满意度研发部门建设XXX 部门(bmn)工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制项目进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理技术支持项目业绩XXX 部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设举例举例第三十页，共三十六页。31季度(jd)KPI评分表实例指指 标标新客户开发(kif)数量销 售 额 完 成 率

18、利润计划 完 成 率部门费 用 率 权权 重重 30%30%30% 10% 资料资料(zlio)来源来源 财务部财务部财务部 财务部部门经理以上人员季度部门经理以上人员季度KPI评分表评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值24.603.40 2.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓 名填表时间部 门职 务XXXXX部副经理2002.1 达标率达标率 67%119%104% 107%XX部举例举例第三十一页，共三十六页。32约定(yudng)考核期的奖金计算方法月奖计算公式月奖计算公式月度奖月度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门部门

19、(bmn)月奖系数月奖系数 KPI综合评分综合评分月（季）度奖系数月（季）度奖系数(xsh)确定表确定表(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)各部门各部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）例：例：某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度KPI综合评分3月度奖3000*0.14*31260元 例：例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3季度奖3000*3*0.1*32700元 季奖计算公式季奖计算公式季度奖季度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门季奖系数部门季奖系数 KPI综合评分综合评分KPI综合评分综合评分部门月（季）奖系数部门月（季）奖系

20、数月基本工资月基本工资举例举例第三十二页，共三十六页。33中高层经理年度(nind) KPI 考核报告KPIKPI得分得分(d (d fn)fn) 得得 分分对对KPIKPI得分得分(d fn)(d fn)的简要评价的简要评价: :中高层管理人员中高层管理人员年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/ 公司职 务总经理意见：总经理意见：KPIKPI指标指标新发展客户数量新发展客户数量销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度占用资金过

21、多，管理费用过大 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念 .- XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题- 同意XX副经理的解释- .签 名：XXX日 期：01.12.24举例举例第三十三页，共三十六页。34年度(nind)奖金计算方法年度年度(nind)奖计算公式奖计算公式:年度奖年度奖=月基本工资月基本工资年度奖系数年度奖系数年度年度KPI综合评分综合

22、评分年终奖系数年终奖系数(xsh)确定确定表表(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门各部门KPI评分表评分表(当年KPI评分的平均值）年度年度KPI综合评分综合评分年度奖系数年度奖系数月基本工资月基本工资例1：某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5= 5250元例2：该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额= 4000*0.4*3.5= 5600元举例举例第三十四页，共三十六页。1、有时候读书是一种巧妙地避开(b

23、ki)思考的方法。2022-2-232022-2-23Wednesday, February 23, 20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022-2-232022-2-232022-2-232/23/2022 7:48:31 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。2022-2-232022-2-232022-2-23Feb-2223-Feb-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2022-2-232022-2-232022-2-23Wednesday, February 23, 20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2022-2-232022-2-232022-2-232022-2-232/23/20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年2月23日星期三2022-2-232022-2-232022-2-237、最具挑战性