薪酬福利管理概述

1、-1-人力资源管理论坛高级人力资源管理师高级人力资源管理师 （六）（六）-2-人力资源管理论坛第六章：薪酬福利管理第六章：薪酬福利管理薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬系统的概念薪酬系统的概念 薪酬理论薪酬理论 确定薪酬策略的流程确定薪酬策略的流程 薪酬设计的影响因素薪酬设计的影响因素基本薪酬设计基本薪酬设计 基本程序基本程序 职位评价方法职位评价方法 市场调查市场调查 基本薪酬结构的确定与完善基本薪酬结构的确定与完善-3-人力资源管理论坛第六章：薪酬福利管理第六章：薪酬福利管理激励薪酬设计激励薪酬设计 激励薪酬的基本假设激励薪酬的基本假设 激励薪酬方案的类型激励薪酬方案的类型 特定人员的激励薪酬

2、方案特定人员的激励薪酬方案企业福利制度企业福利制度 福利的基本概念福利的基本概念 福利方案的设计福利方案的设计薪酬制度的完善与创新薪酬制度的完善与创新-4-人力资源管理论坛第一节 薪酬管理概述一、薪酬系统的概念一、薪酬系统的概念薪酬系统薪酬系统外部回报外部回报内部回报内部回报直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬服务和额外津贴服务和额外津贴激励薪酬激励薪酬基本薪酬（工资）基本薪酬（工资）非工作日工资非工作日工资保险保险绩效工资绩效工资红利红利利润分成利润分成参与决策参与决策更大的工作自由更大的工作自由更多的责任更多的责任个人成长机会个人成长机会活动的多样化活动的多样化-5-人力资源管理论坛第一节 薪

3、酬管理概述二、薪酬理论二、薪酬理论 市场条件下的工资决定理论市场条件下的工资决定理论 工资效益理论工资效益理论 激励理论激励理论 分享理论分享理论-6-人力资源管理论坛市场条件下的工资决定理论1 1、边际生产率工资理论、边际生产率工资理论 1919世纪末：边际革命世纪末：边际革命 克拉克：边际生产力理论克拉克：边际生产力理论 边际生产力工资理论的理论前提是边际生产力工资理论的理论前提是一个充满竞争一个充满竞争的静态社会的静态社会 边际生产力递减决定工资边际生产力递减决定工资-7-人力资源管理论坛市场条件下的工资决定理论2 2、均衡价格工资理论、均衡价格工资理论 马歇尔：均衡价格工资理论马歇尔：

4、均衡价格工资理论 需求：工资取决于需求：工资取决于边际生产力，边际生产力递减边际生产力，边际生产力递减 供给：工资取决于供给：工资取决于 劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用 劳动的负效应劳动的负效应-8-人力资源管理论坛n平均工资为平均工资为P1时，时，劳动力供需平衡劳动力供需平衡n平均工资为平均工资为P2时，时，劳动力需求小于供劳动力需求小于供给，会存在数量为给，会存在数量为Q2 Q4的失业人口。的失业人口。n平均工资为平均工资为P3时，时，劳动力需求大于供劳动力需求大于供给，会存在数量为给，会存在数量为Q5 Q3的短缺劳动力。的短缺

5、劳动力。劳动力供给需求曲线图劳动力供给需求曲线图供求供求均衡点均衡点供给供给曲线曲线需求需求曲线曲线平均工资平均工资数量数量0Q1P1Q2P2EQ3P3ABQ4Q5-9-人力资源管理论坛市场条件下的工资决定理论3 3、集体谈判工资理论、集体谈判工资理论 工会提高工资的四种方法：工会提高工资的四种方法：限制劳动供给、限制劳动供给、高工资标准、高工资标准、改善对劳动的需求、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场的垄断消除雇主在劳动力市场的垄断预期罢工或关厂停产持续时间预期罢工或关厂停产持续时间工资率工资率 P1P0雇主让步曲线雇主让步曲线集体谈判的希克斯模式集体谈判的希克斯模式-10-人力资源管理

6、论坛市场条件下的工资决定理论3 3、人力资本理论、人力资本理论 19601960年：西奥多舒尔茨年：西奥多舒尔茨人力资本投资人力资本投资 人力资本投资的形成：人力资本投资的形成：有形支出：其中最主要的形式是教育支出有形支出：其中最主要的形式是教育支出无形支出：机会成本无形支出：机会成本心理损失：精神成本、心理成本心理损失：精神成本、心理成本工资（元）工资（元）收入曲线收入曲线B成本（元）成本（元）收入曲线收入曲线A总收益总收益员工年龄员工年龄机会成本机会成本教育费用教育费用两种不同人力资本投资而形成的工资差异两种不同人力资本投资而形成的工资差异-11-人力资源管理论坛市场条件下的工资决定理论

7、恩格尔曼的人力资本收益率：恩格尔曼的人力资本收益率：C+X0=Yi-Xi(1+R)ini=1-12-人力资源管理论坛工资效益理论工资效益理论每百元工资产品产量每百元工资产品产量= =产品产量产品产量/ /工资总额（百元）工资总额（百元）每百元工资产品产值每百元工资产品产值= =产品产值产品产值/ /工资总额（百元）工资总额（百元）每百元工资利润额每百元工资利润额= =实现利润总额实现利润总额/ /工资总额（百元）工资总额（百元）工资效益工资效益= = = = * *产出产出工资工资劳动劳动工资工资总产值总产值-物耗价值物耗价值劳动劳动提高工资效益的方式：提高工资效益的方式：按效益增加工资带来的

8、劳动量按效益增加工资带来的劳动量 增加劳动的产出量增加劳动的产出量-13-人力资源管理论坛激励理论1 1、需要层次理论、需要层次理论2 2、双因素理论、双因素理论3 3、需要类别理论、需要类别理论4 4、期望理论：动机、期望理论：动机=效价效价* *期望期望* *工具工具-14-人力资源管理论坛分享理论 分享理论与分享理论与19841984年由马丁魏茨曼教授提出年由马丁魏茨曼教授提出1 1、无保障工资的纯利润分享、无保障工资的纯利润分享2 2、有保障工资的部分利润分享、有保障工资的部分利润分享3 3、按利润的一定比重分享、按利润的一定比重分享4 4、年中或年终一次性分红、年中或年终一次性分红-

9、15-人力资源管理论坛第一节 薪酬管理概述三、确定薪酬策略的流程三、确定薪酬策略的流程掌握薪酬调查分析结果掌握薪酬调查分析结果理解企业文化和企业员工薪酬观念理解企业文化和企业员工薪酬观念理解企业发展战略理解企业发展战略掌握相关政策掌握相关政策了解员工需求了解员工需求了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划和财力状况和财力状况制定薪酬策略制定薪酬策略确定企业战略目标确定企业战略目标确定企业实现战略目标应具备和已确定企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素和资源具备的关键成功因素和资源确定实施计划与措施确定实施计划与措施-16-人力资源管理论坛薪酬策略薪酬策略 薪酬策略回答的两大问题：薪酬策略

10、回答的两大问题： 确定薪酬水平处在什么竞争级别上确定薪酬水平处在什么竞争级别上 如何发放工资能够对员工的绩效产生影响如何发放工资能够对员工的绩效产生影响 薪薪酬酬策策略略薪酬分配原则薪酬分配原则内部公正与市场竞争内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位薪酬水平的市场定位高于高于/低于低于/等于等于薪酬的主要决定因素薪酬的主要决定因素绩效绩效/岗位岗位/能力能力/以上组合以上组合薪酬构成薪酬构成固定与浮动薪酬，短期与长期激励的比例固定与浮动薪酬，短期与长期激励的比例奖励的重点奖励的重点团队与个人团队与个人-17-人力资源管理论坛第一节 薪酬管理概述四、薪酬设计的影响因素四、薪酬设计的影响因素 个人因

11、素个人因素 职位因素职位因素 企业因素企业因素 社会因素社会因素-18-人力资源管理论坛个人因素员工的基本素质员工的基本素质劳动量劳动量员工工龄员工工龄其他因素其他因素-19-人力资源管理论坛职位因素职位的高低与类别职位的高低与类别工作条件工作条件-20-人力资源管理论坛企业因素企业的经济效益企业的经济效益企业的发展阶段企业的发展阶段企业的薪酬哲学企业的薪酬哲学-21-人力资源管理论坛社会因素政府的政策法规政府的政策法规劳动力市场劳动力市场社会经济状况社会经济状况-22-人力资源管理论坛第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计一、基本程序一、基本程序以人为基础以人为基础能力能力技能技能评估评估/

12、总结工作总结工作 工作分析工作分析 技能分析技能分析 能力分析能力分析工作描述工作描述决定评估什么决定评估什么 等级或薪酬因素等级或薪酬因素 技能模块技能模块 能力能力衡量相关价值衡量相关价值 衡量薪酬因素或等级衡量薪酬因素或等级 技能等级技能等级 能力等级能力等级转换成薪酬结构转换成薪酬结构 职位评估结果反映薪酬结构职位评估结果反映薪酬结构 资格认证和市场定价资格认证和市场定价 资格认证和市场定资格认证和市场定价价与业务和工作相与业务和工作相关的薪酬结构关的薪酬结构以职位为基础以职位为基础目的目的建立薪酬体系内部结构的多种途径建立薪酬体系内部结构的多种途径 -23-人力资源管理论坛第二节第二

13、节 基本薪酬设计基本薪酬设计二、一般程序二、一般程序 明确企业薪酬政策与目标明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与工作岗位评价工作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬制度结构的确定企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、企业的薪酬调查不同地区、行业、企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬执行薪酬制度、控制和调整薪酬-24-人力资源管理论坛第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计职位评价是应注意的问题：职位评价是应注意的问题：w 岗位评价的是岗位岗位，而不是岗位中的员工。w 让员工积极参加参加到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果。w 岗位评价的结果应该

14、公开公开。w 根据企业发展的客观情况调整评价结果。-25-人力资源管理论坛第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计三、职位评价的方法三、职位评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作整体工作（非量化）（非量化）非整体工作或因素非整体工作或因素 （量化）（量化）工作与工作比较工作与工作比较岗位排序法岗位排序法要素比较法要素比较法工作与标准比较工作与标准比较岗位归类法岗位归类法要素计点法要素计点法-26-人力资源管理论坛（一）（一）岗位排序法获取岗位信息获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择报酬因素选择报酬因素对岗位排序对岗位排序-27-人力资源管理论坛岗位排序法分类 定限排

15、序法:将企业最高和最低的岗位选择出来将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列作为高低界限标准，然后其它再依次排列 成对排列法-28-人力资源管理论坛经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例成对排列法举例-29-人力资源管理论坛（二）（二）岗位归类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级-30-人力资源管理论坛确

16、定岗位确定岗位；对各岗位类别的对各岗位类别的进行进行；将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其将其中；中；岗位评价后，以此为基础岗位评价后，以此为基础。岗位归类法的程序-31-人力资源管理论坛第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，有监督责任，需

17、要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员-32-人力资源管理论坛（三）要素比较法流程（三）要素比较法流程获取岗位信息获取岗位信息确定岗位评价要素确定岗位评价要素选择关键基准岗位选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级使用岗位比较等级工作说明书工作说明书152

18、5个个排序方案排序方案应一致应一致心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件选出不便于利用的关键岗位选出不便于利用的关键岗位-33-人力资源管理论坛要素比较法举例要素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员-34-人力资源管理论坛要素比较法要素比较法 CRGCRG系统系统：目前得到广泛应用的职位评价系统之一 HAYHAY系统系统：Hay Group公司研制专门技能专门技能问题

19、解决问题解决应负责任应负责任知识管理幅度，或使活动和职能顺利进行的能力激励他人的能力独立思考的程度复杂性、抽象性和原创性工作的自由度控制和影响的资金量影响程度-35-人力资源管理论坛（四）要素计点法流程（四）要素计点法流程确定岗位系列确定岗位系列搜集岗位信息搜集岗位信息选择岗位评价要素选择岗位评价要素定义岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定要素等级确定各要素权重确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描岗位分析、岗位描述和岗位说明书述和岗位说明书不同岗位有不同薪不同岗位有不同薪酬要素酬要素如何确定？如何确定？编写岗位评价指导手册编写岗位评价指

20、导手册-36-人力资源管理论坛要素计点法要素计点法最为普遍的岗位评价法补偿因素补偿因素 一一 二二 三三 四四 五五技能技能 教育教育 经验经验 知识知识努力努力 体力体力 精神精神责任责任 组织政策组织政策 他人工作他人工作 公共关系公共关系 公司资金公司资金工作条件工作条件 劳动条件劳动条件 危险性危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40

21、50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75-37-人力资源管理论坛等级点数等级点数1300点以下5551600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数分配表工作等级点数分配表-38-人力资源管理论坛（五）岗位薪酬因子评价量表（五）岗位薪酬因子评价量表职位评价的准备要求职位评价的准备要求量表结构和评分方法量表结构和评分方法领导层的支持与重视领导层的支持与重视搞好评价人员培训搞好评价人员培训掌握基本的计分方法掌握基本的计分方

22、法量表结构：三个部分，量表结构：三个部分，12个要素个要素任职基础任职基础文化程度文化程度 任职经验任职经验 语言能力语言能力 计算机和外语水平计算机和外语水平职责范围职责范围管理幅度管理幅度 工作自由度工作自由度 影响和责任影响和责任 沟通的复杂度沟通的复杂度复杂程度复杂程度自主权力自主权力 创新性创新性 管理决策管理决策 工作负荷工作负荷2.评分方法：等级评分、重要性评分评分方法：等级评分、重要性评分3.薪酬等级的计算方法薪酬等级的计算方法 -39-人力资源管理论坛第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计四、市场调查四、市场调查整体薪酬水平调整整体薪酬水平调整 。确定调查的企业。确定调查的企

23、业 。企业间相互调查。企业间相互调查 。数据排列。数据排列薪酬差距的调整薪酬差距的调整 。确定调查的岗位。确定调查的岗位 。委托调查。委托调查 。频率分析。频率分析薪酬晋升政策调整薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据。确定调查的数据 。公开调查信息。公开调查信息 。回归分析。回归分析岗位薪酬水平调整岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段。确定调查时间段 。问卷调查。问卷调查 。制图。制图确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围可供选择的可供选择的薪酬调查对象薪酬调查对象各方法的特点各方法的特点和适用范围和适用范围提交调查提交调查分析报告分析报告

24、-40-人力资源管理论坛确定调查范围1、确定调查的企业、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上）家以上）2、确定调查的岗位；、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币数据要全面、结构所有项目、（包括货币 薪酬和非货币薪酬）。薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间要明确收集的数据的开始和截止时间。-4

25、1-人力资源管理论坛可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象: : 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业-42-人力资源管理论坛选择调查方式选择调查方式1、良好的对外关系、紧密合作。良好的对外关系、紧密合作。2、商业性、专业性的咨询公司进行调查。商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、政府、专业协会、网络等数据信息。政府、专业协会、网络等数据信息。4、少数的、规范的岗位。（少数的、

26、规范的岗位。（20%25%通过问卷）通过问卷）-43-人力资源管理论坛薪酬调查统计分析1、将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即中的中间数据，即25%点处、中点或点处、中点或50%点处和点处和75%点处。点处。2、记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、可利用一些统计软件可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差

27、距、结构析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。4、形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。柱状图、饼状图等）。-44-人力资源管理论坛获取薪酬调查数据的注意事项获取薪酬调查数据的注意事项 对职位描述是否清晰对职位描述是否清晰 数据是否在有效期内（不超过半年）数据是否在有效期内（不超过半年） 选择的劳动力市场是否适合选择的劳动力市场是否适合 哪些公司提供了薪酬调查数据哪些公司提供了薪酬调查数据 是否报

28、告了数据采集方法是否报告了数据采集方法 是否报告了数据处理方法是否报告了数据处理方法 平均数、中位数、平均数、中位数、25P25P和和75P75P间的关系如何间的关系如何 每年参加调查的对象是否一致每年参加调查的对象是否一致-45-人力资源管理论坛第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计五、基本薪酬结构的确定与完善五、基本薪酬结构的确定与完善1 1、基本薪酬结构设计应考虑的因素、基本薪酬结构设计应考虑的因素薪酬水平、级差、等级、副度、薪幅重叠薪酬水平、级差、等级、副度、薪幅重叠2 2、薪酬标准表和薪酬曲线、薪酬标准表和薪酬曲线-46-人力资源管理论坛第三节第三节 激励薪酬设计激励薪酬设计一、激励

29、薪酬的基本假设一、激励薪酬的基本假设1 1、个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现、个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做的有多好；在他们在做什么，也表现在他们做的有多好；2 2、公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工、公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何？个体和工作团队的绩效如何？3 3、为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所、为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。基于其相应的工作绩效。-47-人力资源管理论

30、坛第三节第三节 激励薪酬设计激励薪酬设计二、激励薪酬方案的类型二、激励薪酬方案的类型 基于个人的激励方案基于个人的激励方案 基于工作团队的激励方案基于工作团队的激励方案 基于部门范围的方案基于部门范围的方案 基于公司范围的方案基于公司范围的方案-48-人力资源管理论坛基于个人的激励方案基于个人的激励方案1 1、绩效工资、绩效工资 定义定义 给付方式：给付方式：延续性给付和累积性给付延续性给付和累积性给付 给付时间：给付时间：统一时间或按员工进入公司的时间统一时间或按员工进入公司的时间 与组织绩效挂钩：与组织绩效挂钩：个人绩效、部门绩效或组织绩效个人绩效、部门绩效或组织绩效-49-人力资源管理论

31、坛基于个人的激励方案基于个人的激励方案2 2、个人奖励计划定义、个人奖励计划定义 计件制：计件制：直接计件、梅里克计件和泰勒差别计件直接计件、梅里克计件和泰勒差别计件 标准工时制：标准工时制： 佣金制：佣金制：纯佣金、混合佣金或超额佣金纯佣金、混合佣金或超额佣金整体优劣分析P138-50-人力资源管理论坛基于团队的激励方案基于团队的激励方案1 1、团队奖励的三种形式、团队奖励的三种形式2 2、根据团队的最终整体产出水平确定产量标准、根据团队的最终整体产出水平确定产量标准3 3、简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量、简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体业绩，然后所有

32、成员根据整体标准来衡量团队整体业绩，然后所有成员根据整体业绩的高低获得同样的报酬。业绩的高低获得同样的报酬。整体优劣分析P138-51-人力资源管理论坛基于部门的激励方案基于部门的激励方案主要形式：斯坎伦计划和主要形式：斯坎伦计划和RuckerRucker计划计划斯坎伦计划适于产量和成本比较稳定、人数不太多斯坎伦计划适于产量和成本比较稳定、人数不太多（少于（少于10001000人），有良好的监督体系和员工关系人），有良好的监督体系和员工关系的企业。的企业。整体优劣分析P139-52-人力资源管理论坛产品销售价值（SVOP） =￥15 000 000工资总额 =￥ 4 750 000工资总额 / SVOP =4 750 000/15 000000=31.6%SVOP ￥160 0