战略定位的理论与实践教材

1、 1 战略定位的理论与实践战略定位的理论与实践 2目目 录录一、定位理论的由来一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析内部资源分析（价值链、核心竞争力）（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析外部环境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 业务组合分析业务组合分析（BCGBCG矩阵与矩阵与GEGE矩阵）矩阵） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系统总结四、系统总结 3目目 录录一、定位理论的由来一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具三、战略定位的分

2、析工具 3. 1 内部资源分析内部资源分析（价值链、核心竞争力）（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析外部环境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 业务组合分析业务组合分析（BCGBCG矩阵与矩阵与GEGE矩阵）矩阵） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系统总结四、系统总结 4定位（定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔列斯（Al Ries）与杰克特罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国广告时代上发表了名为定位时代的系列文章，后来将相关观点和理论集中在广告攻心战略一书中；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。 1996年，杰克特罗将其25

3、年的经验进行整理，出版新定位，核心思想仍源于1972年提出的定位论。1. 1 作为传播的定位理论作为传播的定位理论 5 定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。 定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞争位置。 6 定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。 营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物（offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费者的心目中占据一个独特的有价

4、值的位置，是对产品的心理定位和再定位。 两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费者对其产品的印象愈来愈模糊。1. 2 作为营销的定位理论作为营销的定位理论 7 1. 3 作为战略的定位理论作为战略的定位理论 对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。定位定位分析分析定量定量分析分析定性定性分析分析你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？战略成败在定位战略成败在定位企业成败在

5、战略企业成败在战略 8 据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 第五项修炼第五项修炼P19P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。1.4 并非危言耸听并非危言耸听 美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。 9目目 录录一、定位理论的由来一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论二、战略

6、定位的相关理论三、战略定位的分析工具三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析内部资源分析（价值链、核心竞争力）（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析外部环境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 业务组合分析业务组合分析（BCGBCG矩阵与矩阵与GEGE矩阵）矩阵） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、系统总结四、系统总结 102 .1战战略略定定位位的的不不同同层层次次 公司级定位公司级定位 决定企业 长期经营目标 事业部级定位事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略职能部门级定位职能部门级定位确定各职能领域中的近期目标和策略，包括生产策略、营销策略、研究与开发策略、财务策

7、略、人力资源策略等 11 .战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制总体战略总体战略执执 行行内部资源分析内部资源分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断执行执行评估评估 122.3 两大理论学派对比分析两大理论学派对比分析q外部环境学派外部环境学派（产业组织学派）v时间：兴起于六、七十年代v关键词：竞争战略、竞争优势q内部资源学派内部资源学派 v时间：兴起于上世纪八十年代后v关键词：核心竞争力 132.3

8、.1 主要思想主要思想q外部环境学派v外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。v资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。v企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。v外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。q内部资源学派v每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。v这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。v并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完

9、全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。v当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。 14q外部学派v以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。v外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。q内部学派v以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。v主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使

10、企业的核心业务受到削弱。2.3.2 主要分歧主要分歧 15目目 录录一、定位理论的由来一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析内部资源分析（价值链、核心竞争力）（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析外部环境分析（五力模型）（五力模型） 3. 3 业务组合分析业务组合分析（BCGBCG矩阵与矩阵与GEGE矩阵）矩阵） 3. 4 SWOT SWOT分析分析四、理论总结四、理论总结 16 .迈克尔迈克尔波特的价值链理论波特的价值链理论简历简历 19731973年，获哈佛大學经济年，获哈佛大學经济学博士，

11、留任哈佛商学院，学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅的教授，年仅2626岁；岁； 19831983年，被里根政府招揽年，被里根政府招揽进进“美国产业競爭力委員美国产业競爭力委員會會”，还是許多國家的政，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。大、葡萄牙等。1980年出版年出版竞争战略竞争战略1985年出版年出版竞争优势竞争优势奠定了世界级战略大师的地位奠定了世界级战略大师的地位17价值链的内涵价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价

12、值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义价值链分析的意义1.1.行业分析行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.2.竞争优势竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得

13、差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.3.关键控制点关键控制点/ /关键环节关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。 18企业价值链结构企业价值链结构基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损

14、耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业文化企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律

15、咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势. 19运营作业链结构运营作业链结构研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播 20五种行业价值链结构五种行业价值链结构制造业制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业快餐业商品

16、开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告广告代理业代理业监视店面营运客 户 21内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润设备购置设备购置, ,部部件检查件检查, ,验收验收海上作业物资海上作业物资补给仪器设备补给仪器设备安装安装, ,调试调试海上作业试航海上作业试航, ,海上地球物理海上地球物理资料收集资料收集, , 模模拟数据现场分拟数据现场分析析, ,海底地质采海底地质采样样, ,导航定位导航定位, ,工程地质钻探工程地质

17、钻探及取样及取样室内地球物理室内地球物理资料处理、地资料处理、地质样品化验分质样品化验分析、地球物理析、地球物理资料解释、导资料解释、导航定位资料整航定位资料整理、相关图件理、相关图件绘制绘制, ,报告编写报告编写广告广告, ,营营销推广销推广, ,项目建议项目建议书书, ,业务业务投标投标, ,洽洽谈队伍谈队伍, ,工程项目工程项目书出版书出版服务咨询服务咨询报告图件报告图件跟踪咨询跟踪咨询工程咨询工程咨询技术咨询技术咨询, ,建议建议, ,检检测测, ,指导指导应用应用主主要要活活动动组织结构采用事业部制组织结构、组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统控制系统采

18、用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新仪器设备设计、革新采集线路设计、采新采集线路设计、采集方法改进、检测系集方法改进、检测系统性能改进统性能改进. .广告策划、管理信息广告策划、管理信息系统设计、法律咨询系统设计、法律咨询 支支持持活活动动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构基层结构人力资源

19、管理人力资源管理技术开发技术开发现场采集现场采集参数设计参数设计采集系统采集系统开发开发. .资料系统开发、资料系统开发、资料解释系统改资料解释系统改进进. .服务手册和程服务手册和程序说明书、技序说明书、技术改进和改良术改进和改良反馈反馈. .采购管理采购管理利润利润市场预测、经市场预测、经营战略策划营战略策划 中介机构服务中介机构服务物资供应和出差物资供应和出差 22我们对价值链理论的贡献我们对价值链理论的贡献资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直所谓主要活动是指直接创造价值即使资源接创造价值即使资源增殖的活动增殖的活动所谓辅助活

20、动是指为所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配创造价值提供资源配置服务的活动置服务的活动营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：无形资产：专利技术、专利技术、商誉、网络商誉、网络 23. .核心竞争力核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资如何使资源、能力源、能力形成核心形成核心竞争力？竞争力？环境变化环境变化是否会使是否会使核心竞争核心竞争力消失？

21、力消失？核心竞争核心竞争力是否很力是否很容易被模容易被模仿仿?核心竞争核心竞争力能否持力能否持久久?成功因素成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 24何种资源和能力带来竞争优势？何种资源和能力带来竞争优势？有价值的有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高模仿成本高其他企业不能获

22、取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 25成功企业的核心竞争力成功企业的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场及产品市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想联

23、想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备 26无无无无无无无无无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报有有无无无无无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报高于或等于高于或等于 平均回报平均回报有有无无有有/无无有有暂时竞争暂时竞争优势优势高于平均高于平均回报回报有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞争优势争优势 27 . .新技术的发展制造业的进步新能源、新材料的使用电子商务、IT时代的到来 3 .2 外部环境分析外部环境分析 28 . .这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业

24、的流，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。 29五力分析模型图五力分析模型图行业内对手行业内对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重

25、要 30n总成本领先战略总成本领先战略建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。n差异化战略：差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。n专一化战略：专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。 31进入进入障碍障碍退出障碍退出障碍低低高高低低利润高利润高, 风险回报风险回报(高新科技产业高新科技产业)利润低利润低,风险回报风险回报(中中.小型的股票公

26、司小型的股票公司)利润高利润高, 稳定回报稳定回报(图书出版业图书出版业)利润低利润低, 稳定回报稳定回报(地摊地摊,小商业小商业)高高进入与退出障碍对产业利润的影响进入与退出障碍对产业利润的影响 32 3.3 业务组合分析1 1、波士顿咨询集团（、波士顿咨询集团（BCGBCG） 行业增长率行业增长率/ /市场占有率矩阵市场占有率矩阵2 2、通用电气公司（、通用电气公司（GEGE） 行业吸引力行业吸引力/ /业务单元竞争力矩阵业务单元竞争力矩阵 33B B 明星产品明星产品A 问号产品问号产品C 现金牛产品现金牛产品D 瘦狗产品瘦狗产品$？3.3.13.3.1 波士顿矩阵波士顿矩阵行业增长率高

27、低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多 34盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构业务单元竞争力业务单元竞争力行业吸引力行业吸引力退出退出成长成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略3.3.2 3.3.2 通用矩阵通用矩阵 35GE 矩阵矩阵/ /策略对应表策略对应表低低 中中 高高业务单元的竞争力业务单元的竞争力投资投资/增长增长 选择选择/赢利赢利 收获收获/舍弃舍弃速收速收/放弃放弃维维持持扩扩张张选择性投资发展性投资成长、渗透有控制的退出或剥离细分市场或选择性投资选择性收获或投资快速退出或作为攻击性业务有控制的收获收获现金高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力36案例分析：某发电厂多经公司业务分析案例分析：某发电厂多经公司业务分析公司名称 自身竞争力 行业吸引力电信公司1.61.8汽运公司2.42.4物资公司2.42.8修造公司21.8机电公司1.81.8业务组合GE矩阵01230123分/子公司的竞争力行业吸引力汽运公司修