时代方略刘放之医药企业如何让代理商为我所用

1、医药企业如何让代理商为我所用近年来，由于医改政策的不断出台，导致医药市场的运行环境和模式发生了多层次的变迁。就医药营销模式而言，其代理制模式就发生了深刻的变化。由于基药政策的实施，制药企业的竞争从过去只重视第1、2终端延伸到第3终端，形成全渠道营销模式，同时代理商的触角也由第1、2终端延伸到第3终端，形成全渠道的代理模式。过去，以处方药代理为主流模式的代理制，变为处方药、OTC、普药加基药的全结构的代理机制。加之“安徽模式”致使医药商业渠道的地位和角色发生转化，促使部分医药商业转行，成为制药企业的终端推广促销队伍，特别是临终端的医药商业渠道。因此，在原有代理商群体的基础上增加了新的成员，使得代

2、理商市场群雄纷争的局面变得更加复杂，使得制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、爱舍难分。依然被代理商难以约束、市场最终属于谁、代理商能否为我所用的老话题所困惑。如果能让代理商为我所用，代理商难以约束、市场最终属于谁的困惑也随之而解。因此，如何让代理商为我所用就成为问题的关键。笔者从两个方面来探讨这个关键问题：其一，不能让代理商为我所用的原因何在？其二，能够让代理商为我所用的方法何在？l 不能让代理商为我所用的原因何在？首先，一些企业在招商运作的初始阶段就处于悖论之中，一方面渴望所招聘的代理商能为我所用，一方面只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作

3、“自己人”。所以，代理商“只能享受物质文明，不能享受精神文明”，双方都是短期行为。其次，一些企业在招商时缺乏精心的布局和规划，招商信息通过电视、报刊、电话发布之后，就守株待兔，即碰撞式的招聘代理商。对代理商的选择标准比较粗放，只要同意公司的价格、现款、大致运作区域、保证金、年协议量和协议条款即可。往往形成区域分割不清，出现重叠运作、市场秩序混乱、渠道冲突、行销通路堵塞和销售乏力，最终导致事与愿违的局面。其三，一些采取代理模式的企业，对代理商缺乏有效管理，主要表现在不对代理商的运作进行主动规划，任代理商自由驰骋；不对代理商实施多层次的目标管理，只有一个年协议目标，即缺乏过程目标的管理，更没有分级

4、目标管理和微观市场的管理；缺乏对代理商一站式服务的服务目标的管理；也没有对代理商的系统培训计划，甲乙双方未能建立有价值的双向客情关系。因为，一开始就是买卖关系。归根结底，对代理商没有实施计划、行动、检查和矫正的管理循环和人文关怀。最终形成市场支持付之东流，过程失控，到头来目标落空。l 能够让代理商为我所用的方法何在？必须明确招商成功的几大关键步骤：1. 想尽一切办法，让代理商感受到企业把他们当“自己人”看待和对待，充分体现企业的人文关怀精神。2. 先有市场布局：根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，即对位招聘，杜

5、绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提升代理商的积极性。3. 明确代理商选择的最有效途径：通过朋友（同行、商业客户）、商业公司打流向单寻找、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；其次，是借用商业平台召开招商事业说明会的方式；再其次，才是网络、电话、短信、报刊、展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否，决定销售成功的60-70%。4. 遴选代理商的标准：有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。5. 了解和满足代理商的需求：代理商的需求多数企业认为赚钱是第一位的。其实不然，优质

6、代理商的需求排序是通过运作产品，能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否品牌产品或能培育成品牌产品能（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱其实蕴藏其中。6. 代理商的建设：督导代理商建立为甲方服务的销售队伍或品牌小组，负责甲方产品的市场和销售工作，配合执行甲方的品牌建设及市场活动。7. 市场规划和目标管理：甲方要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院开发、目标科室开发、目标医生开发、目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划。并在其过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现有计划、行动、检查、矫正的管理循环。

7、防范到头来，一无所有的局面。8. 跟进管理：甲方要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。9. 服务管理：以代理制为主要营销模式的企业，所建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的所有市场支持和各类服务都有前瞻性的规划，适时的跟进管理，时效性和实效性的服务与支持。对代理商采用一站式的服务，即代理商只需告知一个人就能获得及时、全面、优质的服务。在各种特殊时刻、目标达成和业绩提升时刻，代理商能获得使之惊喜的问候、祝福和嘉奖，感受人文关怀的魅力，产生

8、对企业的向心力和团队凝聚力。10. 培训：无论那一类代理商，都需要人文关怀、都需要一张一弛、都需要更新观念、都需要交流心得体会、都需要产品知识和社会知识的更新、都需要对行业政策深层次的解读、都需要了解为其服务企业的战略、策略和政策的稳定性或变化、都需要了解自己所处的位置、都需要了解下一步的目标、都需要正向和负向激励；无论是何家制药企业都需要适时了解和掌控代理商的态度、需求和状态。所以，无论甲方还是乙方都需要培训。通过培训加强甲乙双方的沟通、加深甲乙双方的了解、建立甲乙双方的信任、增添甲乙双方的信心；有利于对代理商的甄别、有利于对代理商的掌控、有利于对市场的掌控、有利于管理和服务的到位、有利于业

9、绩提升、有利于让代理商为我所用。所以，培训是生产力。l 案例：康芝药业就是以居间人模式实现营销目标的企业。该企业一个普通的、中低价位的儿科产品，通过代理模式行销于3万余家第3终端医疗机构，实现销售收入3亿多元，其成功之处就是按布局规划的需要，采用最恰当的寻找途径，按既定标准选聘代理商，并把代理商融汇到康芝药业的大家庭之中，在展示人文关怀的同时，合理实施双向激励政策。康芝药业自身的区域营销人员的岗位职责就是对代理商进行目标管理、跟进管理和及时到位的服务。在此基础上实施市场支持，使市场支持达到以最小的投入，产生最大的效益。康芝药业通过有效管理和培训，把原本整体综合素质并不高的代理商，改变成具有专业水准、有战斗力、有执行力、有创造力、有凝聚力的为康芝药业所用的