第二部分需着重把握和解决好的四个人力资源管理问题中国基础教育网

1、建立留住人才引进人才机制需要着重把握的几个问题报告人：北京平民教育研究所 张定志 本文结构第一部分 人才流失及其原因一、人才流失的现状二、人才流失的原因第二部分 需着重把握和解决好的四个人力资源管理问题 一、要高度重视人力资源战略问题 二、建立现代薪酬分配体系 三、岗位分析、设计与评价是人力资源管理与开发的基础 四、绩效考核与管理是日常人力资源管理实施的关键 人才的定义本文所指的人才是指适应我院岗位工作需要，符合我院岗位（职务）规格要求的各级各类专业技术人才。着眼于研究院整体性人力资源开发来展开讨论。第一部分 人才流失及其原因 一、人才流失的现状 在对石科院部分青年、博士、高工、室主任进行的抽

2、样调查中（2001年6月，发放问卷200份，回收186份），有30的人认为我院青年科技人才流失现象非常严重、47认为严重、23认为一般，无人认为流失很少。0102030405060701995年1996年1997年1998年1999年2000年引进曲线流失曲线 我院人才流失的状况应引起足够重视：在过去的5年内，引进科技人才280人，流失各类科技人才156人，流失引进比达0.6:1 ，即每引进10名科技人才就另有6人流失，人才流失呈上升趋势。 人才流动去向主要是： 自费留学占46%；流动至合资、外资企业占有28 %； 国内读书深造占5 %；因出国探亲而自动离职并于国外读书、工作者占14 %，系统

3、内调动占4.5。二、人才流失的原因在“您认为研究院要减少青年科技人才的流失，最应该做到以下哪几个方面(限选三项)”的调查问卷中，其选择人次百分比是： (1)增加工资待遇 83% (2)给青年人更多升职或承接重要课题的机会 60% (3)公正平等的用人制度 57% (4)利益共享，增加成果提成比例 30% (5)提供出国等学术交流机会 30% (6)提供各类学习培训机会 17%在“您认为促进我院的发展，最需要改革和加强的地方是什么”的问题（限选三项）选择及其百分比： (1)精简机构 57% (2)定岗定编，竞争上岗 57% (3)健全分配制度 53% (4)转变领导和机关作风 50% (5)加强

4、生产经营和技术推广 33% (6)实行课题招标制 27% (7)学术民主 17%在对“目前工作和生活中最关心的”问题的调查中，选项依次排序为：（1） 课题进展 77%（2） 收入 60%（3） 住房 43%（4） 工作岗位 33%（5） 身体健康 33%（6） 家庭与子女 17%（7） 学习培训 13%（8） 人际关系 7%（9） 公派出国 3% (10) 职称 3%从以上调查数据可以看到，人才流失的原因涉及以下要素：(1)工资待遇和福利(2)现实和未来的发展前景(3)个人抱负，本人的事业发展、培训交流(4)科研的条件和环境(5)机构改革、干部管理体制、管理环境、人际环境(6)科学合理的奖惩机

5、制(7)优胜劣汰机制(8)家庭和生活环境 留住人才和引进人才的根本是研究院的实力和发展前景，是建成世界一流的石化科技开发中心。面向国民经济建设主战场，取得了一批具有国内外领先水平和先进水平的科技成果，成为科技开发的“国家队”； 而工资福利待遇是关键，这是我们在新形势面临的突出问题； 能够做一番事业的条件和环境是基础。 事业留人、感情留人、适当待遇留人、环境留人都需要。第二部分第二部分 需着重把握和解决好的四个人力资源管理问题需着重把握和解决好的四个人力资源管理问题一、要高度重视人力资源战略问题 中国高级人才已成为被争夺的重要目标。据不完全统计，目前，有38万中国留学生被吸引到了发达国家。在美国

6、硅谷20万名工程技术人员中，有6万名是中国人。清华大学和北京大学涉及高科技专业的毕业生有82%和76% 去了美国。美国的41万留学生中有4.3万名中国人。日本每年从中国聘走工程师 8千人，几乎全部是计算机软件人员。 回国创业的留学生约33%，大部分留在了国外。而国内，经不住外企、合资和民营企业的高薪争夺，国企的人才严重流失。 中国石化从来没有像今天这样深切地体会到人工成本的不堪重负、人才流失的严重和高级人才的匮乏！人事制度、分配制度改革和人才培养工程的启动等人才战略重大措施的出台，正是为了石化集团及股份公司与世界石油石化公司论伯仲、比高低、共经纬的战略选择。 中国科学院从2001年到2005年

7、，将投入十亿元人民币实施其“引进国外杰出人才计划”，引进科技帅才五百人左右。过去三年中，中科院人才专项投入六个亿，共引进429位高层次人才，其中从国外引进390人，占引进人才总数的91。同时，在收入分配上与国际接轨，对引进人才实行协议工资制。每年都有一定数量的国内外高学历人才来院求职应聘,公派出国人员都能按时归国,一批科研骨干享受到“特薪”待遇,拴心留人工作得到进一步推进。 引进人才力度还滞后。在二十一世纪中国已经加入WTO的形势下，我院新老干部、新老职工大面积接替的特殊时期，研究院有必要加快人力资源战略和规划 的实施。因为它决定了研究院的未来。 二、建立现代薪酬分配体系近年来一直重视薪酬制度

8、的改革，取得了较大的进展。但还存在着许多亟待解决的问题。 一是分配结构不尽合理，主要表现在“一高一低”上。二是现行的分配制度单一。三是岗位技能工资单元职能交叉重叠。1待遇留人，实现分配机制多样化。“一稳定、二发展、三招募”，把有效稳定人力资源放在首要的位置。 对高级管理者实施“基薪+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度和关键指标考核。对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他骨干人才实行“特岗特薪”。这一制度正在研究院试点推开，一批科研骨干成为第一批享受“特薪”的人，其作用和影响是巨大的。专业技术干部应实行评聘分离，技术职务只能作为一个竞聘上岗的条件，不应作为岗位工资的依据。 对其它相对稳

9、定的劳动关系人员实行以岗位工资为主的基本工资制度引入市场调节机制，参照劳动力市场价位确定工资把物质奖励和精神鼓励，待遇激励和事业激励有机结合起来。 研究院要比照中科院、国内重点大学等先进单位的薪酬水平争取总部和国家在政策和资金上的支持。 要考虑到我国加入WTO后国际市场劳动力价格因素 2建立有效的福利政策 建议在货币收入以外积极研究福利政策，如住房、子女就学、医疗、休假等方面的政策。对有突出贡献和高素质人才实行不同的待遇，这是拉开分配差距，留住人才、吸引人才政策的补充。3实行协商工资一是企业工资政策与劳动力市场价位反差过大，难以形成一致，我们亟需而内部无法调配的各类专业技术人员及管理人员。比如

10、熟悉市场、金融证券、法律等方面的复合型人才 。二是对已建立了劳动关系的关键岗位人才。 工资是一种人力资本投资，要从创造的价值角度来判断。只有这个问题解决了，薪酬改革才能真正落实。薪酬问题不完全是水平问题而是结构问题，核心职位、关键职位的人才拿不到高报酬，体现不出人力资本价值，当然他们就流失了。 适当待遇留人不是唯一的，事业留人、感情留人、思想政治工作留人，创造好的人才成长环境等都是不可忽视的。由于讨论角度不同，对其他方面在此不作讨论。三、岗位分析、设计与评价是人力资源管理与开发的基础只有做好了职务分析与设计工作，才能有效完成：（1）制定人力资源规划；（2）核定人力资源成本；（3）让组织及所有员

11、工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织有效招聘、选拔、使用；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展全员劳动合同管理、绩效考核工作（7）设计合理的薪酬福利及奖励制度方案，为特岗特薪、拉开收入差距奠定合理科学的依据；（8）为员工提供科学的职业生涯规划发展咨询；（9）设计、制定高效运行的组织结构，建立“能者上平者让庸者下”的干部管理机制；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。 说到底，才能为留住人才和引进人才打好坚实的基础。 要在秉承研究院以往管理优势和经验的基础上，着眼于研究院人才招聘、绩效考核与管理、薪酬设计、培训等整体性人力资源开发一揽子解决方案，

12、让每个职工都拥有自己的岗位（职务）说明书。 建立科学的职位评价方法来确定各岗位的相对价值。进而确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业内部的薪酬设计有其内在的一致性。 四、绩效考核与管理是日常人力资源管理实施的关键绩效考核概念：工作要项，即“要做什么”。绩效标准，说明的是“如何做”。考核评估。评估面谈。1绩效考核的重要意义 科技人员注重对自己的公正评价和民主沟通，绩效考核对于留住人才具有重要的意义。（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。（2）为员工的个人发展提供依据。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的判断。（3）为员工改进现有的绩效提供帮助。（4）促进企业中上

13、下级之间的沟通。（5）为改进人事政策提供依据。 2要强调考核是员工、主管、人力资源部门共同的责任，不是与员工无关的活动。 （1）主管的责任负责帮助员工制定月度工作计划和考核标准。在工作期间，随时或定期对员工予以激励、指导及反馈，帮助员工达成业绩。负责所属员工的绩效考核评分。负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 （2）人力资源部门的责任负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导。负责对各部门绩效考核过程中面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查。负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉。负责定期对各部门考核工作情况进行通报。负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚

14、。（3）被考评者的责任与直接主管一起设定自己的工作计划和绩效目标。努力完成既定的绩效目标。遵照单位绩效管理制度，积极地与主管进行绩效沟通及面谈。制定个人改进计划，不断提高自身能力和工作业绩。绩效考核有两个前提：一是具备岗位（职务）说明书；二是实行部门岗位竞争上岗制。主要考核标准归并为五大要素：其一，思想品质考核其二，工作成绩考核其三，工作态度考核其四，业务技能考核其五，工作能力考核绩效考核要遵循客观公正原则；规范性原则，必须遵循严格的规章制度，按照规范标准，有组织、有领导地开展这项工作； 重实绩原则，重视员工的工作成绩，不可将与工作无关的因素带入考评工作； 时效性原则，要求绩效数据与考核时段相吻合； 反馈原则，考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。 有必要指出，绩效考评需要建立相应的配套制度。主要包括：岗位设计与分析；人才选拔（尤其是干部）和聘任制度；薪酬分配体系，绩效薪酬必须以绩效考评为依据；与研究院科研、生产和管理流程相结合；与研究院现有的或即将培育的企业文化发展联系起来。 无论一套绩效考评体系和操作规范在理论上有多先进，都必须结合我们研究院现有的实际，着眼于研究院整体性人力资源开发和机制创新，秉承研究院几十年积累的经验