评价企业竞争优势的价值链分析法

1、企业决策评价企业竞争优势的价值链分析法# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserved.企业决策# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserved.企业决策企业的竞争优势有两种形式.即差别 优势和成本优势。价值链分析法(Value Chain Analysis)正是通过差别分析和成本 分析找出公司在价值生产过程中的利弊, 因

2、此是评价企业竞争优势的一种新的战略 工具.对提髙我国企业的管理水平和效果 具有十分重要的意义。第一个提出价值链思想的是迈克尔 波特尔(Michael Porter) ( 1985)。他描述了 顾客价值是如何通过一系列可以导致一个 最终产品或服务的作业(Activity)而形成 的。波特尔将价值链描述成一个企业用以 “设计、生产、销售、交货以及维护其产品” 的内部过程或作业。他进一步论述到:“一 个企业的价值链.以及它所指导的单项活 动的方式都是这个公司历史、战略、实现其 战略的方法、以及其作业的根本经济状况 的反映。”波恃尔描述了企业活动的两大类:主 要活动、辅助活动。主要活动是由投入到产 出

3、的转化、以及交货和售后服务直接构成。 它们包括：一内流通一料的装卸和库存； 一 营一 投入到最终产品的转化： 外流通一货的加工和分配；销和销售一讯、定价和渠道管 理；BR务一装及修理零部件。辅助活动支持主要活动和其它辅助活动由 企业的职员来完成。包括：一购一材料,供应品以及其它消费 品和资产的购买；一术开发一ft值链中每项作业所需 的技巧步骤和技术输入；一 力资源管理一 才的选择、提职和 安亶:鉴定、报酬;管理开发：雇主关系； 业的基础结构一总体管理、规划、 财务、会计、法律、政府事务和质量管理。约翰沙恩克(John Shank)和菲哥芬达 拉加(V 1 Govindarajan) (1993

4、)所描述的价值链 比波特尔的范围更广一些。他们认为:“任何企业 的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个 过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到 将最终产品送到用户中的全过程。”这一论断把 企业看成是价值生产过程整个系列中的一个部 分。综合上述两种观点.我们认为：工业价值链 是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部 件的供应商开始经过价值生产过程中的购买者、最终的消费者等各个阶层并在材料的处 理与再循环中达到顶点。业中，注重的是怎样生产而不是生产出了什 么。# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.

5、t Ltd. All rights reserved.企业决策图1给出了工业价值链和企业中价值链 一个企业的等级结构显示了职责、报告等# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserved.企业决策的各种活动。关系.而其程序结构则显示出一个企业是如何# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserved.企业决策最终用户支付贯穿价值链

6、的边际利润工业价值链主要活动辅助活动1产生顾客价值的。很难 对等级结构进行精确 地衡量或改进但程序 结构却可以利用成 本、时间、产出质量以 及顾客满意度来衡量。因为各过程通常 不与职能范围一一对 应所以定义各过程的 界限并非易事。与特殊 业务过程有关的人士 对它有不同的看法。例 如新型产品的开发过 程既可开始于市场调 査又可开始于从营销 到开发设计所需产品 的生产。它既可结束干 产品说明书的发放也# 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserved.企业决策企业

7、利用价值链分析法来识别利润来 源并了解它们内部过程或作业的成本左要 步骤如下：11为了识别价值创造过程,企业不应该太 强调其职能结构。大多数大企业仍然把自己 组织成为成本、收入、利润和投资中心。这些 以及其它经常以控制为目的的子单位组织 譬如部门、职能机构、科室或子公司对于价 值生产过程的识别都不太有用。为便于价值 链分析需树立横向组织观点从产品投入开 始直刮产出和顾客为止。各过程由为特定顾客或市场生产产品的 一系列作业组成.注重作业过程指的是:在企可结束于首批定货的 运送。各过程的界限应该与作业的结构方式分 开定义。选择适当的作业分类比较容易。关键是根 据其对公司竟争优势的贡献大小来区分价值

8、 作业。例如，如果定货过程对于公司与顾客之 间的相互作用很重要那么这个作业就应该属 干营销领域。例如美国航空公司的管理将开发和完 成电脑化定舱位系统的任务交给了其营销单 位结果是:取得了重大的竟争优势，使其它航 空公司竞相仿效。甚至连强大的联合航空公司 都无法象它那样给各旅行社都安装终端。21內部成本分析的下一步是追溯或分配成: 本和评估各价值生产过程。尽管企业还保存有 内部报表和成本会计信息但这种信息可能与 93 中国软科学 12/1997© /995-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.t Ltd. All rights reserve

9、d.企业决策各过程并不一致。企业可能不得不将数据重 新分类或者利用成本研究来分配成本和评 估各过程。与其进行详细的成本研究各企业 不如利用粗略的估计来分配各价值生产过程 的成本。完全成本法为鉴定企业价值生产过程的 战略成本优势提供了最好的寿命成本估计0 若不釆用此法企业将面临因为短期利润而 牺牲掉产品开发费用的危险。例如.一个公司通过使用灵活的生产体 制机器人和计算机联合生产所节省的劳动 力成本.可能与雇用计算机软件设计人员的 髙成本相抵消。信息系统的辅助成本应该分 配给受益于新型系统的各价值生产过程并 作为完全成本的一部分。为了估算出每个价值生产作业的完全成 本.通常涉及利作业生产能力或实际

10、生产能 力的完全利用。企业管理者和设备销售商往 往能较正确地估算出生产能力。如果各完全 能力估算 相差悬 殊企业 耍分析最 终成本， 以评估不 同生产能 力分析的 敏感度。 一旦成本 发生戏剧 性变化， 企业应该 为更真实 的长期能 力估算， 收集更多 的信息。规模要在生产、研究与开发、营销、以及其它资漣上投资名少？范围什么是纵向联合的性度横向联合勺规模关系更'累密吗？经验与教训公司执行这个已有多长时间？技术在公司价值链的每一阶段应用哪一种技术？夏杂程度提供给顾客的产品或服务的i条线有宽？<1）结构成本动因参加或涉及 到的劳动力决策与工作进步涉及到劳动力了呜？全面质量管理各过程和

11、产品的整体质试需要劳动力和管理者吗？能力利用什么样的规模适合于刑大的车间结构？车间布局效果按照现在的标准怎样使布局更有效？产品外形产品的设计或格式有效杲吗？与供应商和 顾客的联系按照公司的价值链建立与供应商和極客的联来吗？（2）执行成本动因尽管 许多可识别的过程可能对取得竞争优势有帮助但不同 的价值生产过程对企业的成本或产品影响不 同。例如.销售铅笔、钢笔或纸夹的公司.很少 考虑售后服务但对干计算机或髙速复印机生 产者来说售后服务是竞争性战路中至关重要 的一部分。31内部成本分析的下一步是识别各价值生 产过程的成本因素。通过了解影响成本的因 素企业可以在其成本改进的初步阶段就指明 最先进的项目

12、。为了确定其相关成本优势企 业也应该了解竞争者的成本因素。管理会计系统虽然包括了各价值生产过 程的总成本但它们可能并未显示出重要的单 个成本的影响因素.利用单一产量的測量（如: 单位劳动力时间、销售金额）来分配成本往往 具有i吴导性。多成本动因一般能提供更有用的 信息图2列举了结构和执行成本动因。结构成本动因包括确定了影响公司产品 成本的经济活动的确定型组织因素。这些成 本动因反应了公司长期决策.并确立了公司 在其行业及市场中的地位。结构成本动因可 能会发生变化。例如.大型药物公司喜欢规模经济.以降 低昂贵的研究与开发的单位成本。然而.越大 并非就越好钢铁公司的微型工厂战略的成 功就是很好的例

13、证。执行成本动因使公司在如何利用最佳资 源、达到目标上制定经营决策。管理政策、风 格以及文化背景决定了这类动因。一个企业 在利用人力和物力资源方面执行得好坏将决 定其事业成败。例如.放权给工人以及缩短管 理层使许多企业不断发展。几乎无法在价值链的成本分析中.找到 现成的管理会计系统来管理结构和执行成本 动因。然而.这些成本动因确实可以很好地提 醛企业在设计其价值生产系统时.制定（至少 知道应该制定）战略决策。越来越多的企业运 用作业成本会计来理解运送其产品和服务作 业过程所消耗的资源/成本。41单的价值作业是不连续的但也不是 完全独立的。同一条价值链中的大多数作业 都相互依赖。公司一定不要忽略

14、互相依赖的 作业之间的价值链联系因为它们很可能会 影响到总成本。例如一个价值链过程的成本改进程序 可以降低或増加另外过程中的成本和（或）收 入。在价值链中将一个过程中的货物和服务 运送到另一个过程会増加成本:而去掉这种 运送则降低购货、开发票以及其它的登记成 本。美国某计算机公司利用与其供应商共同 开发的一个详细密码程序除去了其购货、开 发票及其它的登记成本。通过给一家公司改 进逆向设计和生产过程福特公司（Ford）节 约了生产和顾客服务成本。在个人计算机 （PC）中减少软驱动器和母版.使IBM在两 年间将其运货成本减半。作为竞争优势的源泉作业之间的关系及 其联系与各作业本身同等重要。而且这些

15、联 系可以提供可持续竞争优势因为这种复杂的 联系便竞争者难以模仿。51许多企业实行全面成本降低（如：每个部 门都降低10%）由干没有战略性地降低成本. 这类企业的努力常以失败而告终。这种全面成 本降低法往往会误导了一些重要问题。关犍在 于并不是要提高不重要作业的效率而是要更 好地满足顾客的要求。利用价值链分析法.一个企业不再简单地 全面削减成本.而是在各价值生产过程中降低 成本提髙效率。例如某公司可能耍降低各过 程的投入费用.如：工资、采购、以及自己做还 是买现成的选择。降低过程投入费用经常是指降低工资将 生产转移到劳动力成本较便宜的国家。供应商 在与企业协商长期合同时可能愿意降低价 格。企业

16、可利用买卖伙伴关系.在成本、质量、 时间、交货以及技术方面取得优势o些过程可以提供比其它过程更多的机 会。为了最大限度地降低成本。公司应该优化 其价值创造过程。图3举例说明了获得相关成本优势的价 值虢分析法。这个例于比较了一家特种刹车修 理厂和一家独立汽车修理厂。通过主耍在规 模、技能水平、工资以及能力利用率等成本动 因的削减特种刹车修理厂可降低21 %的成 本其中削减比例最大的是原材料成本。价值链分析法也被一些企业用于识别创 造和保持差别优势的机遇。在这种情况下.公 司的着眼点是顾客对产品和服务的评价值。与内部成本分析一样内部差别分析也需95 中国软科学 12/1997© 1995

17、-2005 Tsingliua Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. AU rights reserved.企业决策成本动因成本削K原材料79%劳动力原材料劳动力可变费用可变费用89定费用囲定费用独立汽车修理厂特种刹车修理厂100%3购买规模 更有效地分配*W . « 非熟练劳动力，降低赔规镇被更高的广吿费用所抵清 鼻有效地利用工厂和设21%通过给一家百货 商店安装其定货 分录计算机成 功地降低了两个 公司的整个定货 分录和加工成 本。为顾客提供 这种特别服务， 公司也提髙了定 购商品的及时运 送速度。1服务与维 护一合于最12/ 1997 中国软科学 #&#

18、169; 1995-2005 Tsinghiui Tongfang Optical Disc Co. Ltd. AU rights reserved.企业决策要公司首先识别价值生产过程和主要成本动 因.然后按以下步骤进行分析：11要想实现高级差别战略.企业必须先增 加顾客意识。因此.公司应该对其顾客的价值 生产过程进行细致的研究。图4展示了 20世 纪70年代后期.美国金属罐制造商一 冠 瓶盖和封蜡公司(Crown , Cork and Seal Company)及其顾客的实例。当时金属容器 行业的特点是发展慢、利润低、竞争激烈。 CCS的成功在干动用了差别战略.而此战略 在商品型贸易中一般很

19、难被较好地完成。21在价值链分析法指导下成功进行差别 战略的关键是能够从同类产品或服务中识别 出本企业的产品或服务的价值生产过程。要 做到这种识别就要注重顾客价值应用差别 优势:增加顾客价值的方法包括：产品特色一外观上吸引人或在 功能上很卓越，例如.奔驰汽车多年一直很好 地保持着这种优勢，以致于它的名字同义于 质量的高水平一们会形容某产品是这类 产品中的“奔驰”。销售渠道一玄种方法提供了迅速反 应、方便、多变以及信息髙水平例如某公司 终用户、复奈的销售渠道和紧急需求。几十年 来.独特的建筑设计和软件生产所形成的高水 平服务能力和卖方转换费用使IBM公司在 计算机主机产业中建立并保持了需求的领先

20、 地位。在20年代中期的开放系统出现以前，不 愿冒险的顾客若没有得到制造商绝对的可靠 保证是不会用大量的资本来安装计算机主机 系统的。品牌或形象定位一使公司产品在重 要选择标准上具有更大的吸引力。多年来质 量形象使美国运通公司(American Express 61)在竞争激烈的金融市场中受益匪浅 一 用它自己的话来说这种收益反应了 “成员资 格的特权”。价格一括顾客通过享用产品和服务 而获得的纯购买价格和成本节约。31因为要获得更大的差别优势企业必须在 生产价值时利用最好的资源组台。为了将其 各过程优先发展成为差别的源泉企业必须确 定各过程的哪些属性能够増加顾客价值。企业的贲源和技术越独特其

21、差别优势相 对于同类产品的可持续性就越强。例如.CCS (图4)只注重镀锡钢罐的生产而并没有为饮 料商、喷雾剂或食品加工商生产铝制品。它在 罐头生产线投入了更多资金.以降低工资oCCS12/ 1997 中国软科学 97© 1995-2005 Tsinghiui Tongfang Optical Disc Co. Ltd. AU rights reserved.企业决策12/ 1997 中国软科学 #© 1995-2005 Tsinghiui Tongfang Optical Disc Co. Ltd. AU rights reserved.企业决策# 中国软科学12/199

22、7© 1995-2005 Tsmghua Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. All rights reserved.企业决策# 中国软科学12/1997© 1995-2005 Tsmghua Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. All rights reserved.企业决策# 中国软科学12/1997© 1995-2005 Tsmghua Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. All rights reserved.企业决策还运用更多的资源为顾客定做金属容器并 提髙了对顾客时间和质量要

23、求的应答速度。价值生产过程之间的环节并非结束于企11为顾客设计特色罐头有助于顾客自身的营销活动。21保持一贯的罐头质量通过避免罐头生产线的中断和阻塞来降低顾客的制罐成本。31通过保证有足够的库存量及提供快速的供货措施硕客可以在自身的库存方面节省许多开支。41高效率的定货程序能够降低顾客的定货成本。51高能快捷的技术支持能够减少雄头生产线上的中断费用。业内的作业最大的竞争优势很可能在某企业 以其供应商、渠道或顾客价值生产作业的各环 节以外。纵向关联分析是内部成本分析和差别分 析更为广泛的利用.包括整个行业的顺流和逆 流价值生产过程。它考虑从原材料的源泉到分# 中国软科学12/1997©

24、 1995-2005 Tsmghua Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. All rights reserved.企业决策12/ 1997中国软科学99© 1995-2005 Tsinglma Tongfang Optical Disc Co.、Ltd. All rights reserved.企业决策配和（或）产品再循环的所有环节图5勾取得和维持竞争优势需要一个企业完 全理解价值传递系统的全过程而不只是 它所参与的价值链的一部分。在理解某企 业的成本（差别）定位时，有一点认识很重 要即：供应商和顾客、以及供应商的供应 商、顾客的顾客.都获得边际利润。因此最

25、 终顾客将支付整个价值链中的所有边际利 润。纵向环节可以显示出哪一项作业对于 竞争优势（劣势）最为（最不）关犍。例如瑞 士钟表商作为小型、劳动密集型的装配商 已成功经营了多年。然后随着20世纪70 年代大批量生产低成本钟表的问世.瑞士 公司重新调整了产业同全球竞争者一样, 实现了规模经济。然而瑞士公司并没有认识到它们的 关犍问题并不是在生产中增加的这套作 业只占最终产品价值的很少比例。比之重 要很多的是产出流通、推销、销售及服务中 的顺流作业。由干无法更经济地生产瑞士 公司不是不降低分配和服务成本。它们最 后研制出了一种十分畅销的S型表。这种 表不仅便宜而且不易受损还可能通过无 数低成本的渠道

26、进行分配。纵向关联分析包括以下几个步骤：11 ,因为纵向环节比较复杂且不定形它 们常常被企业所忽略。例如石油产业由无 数价值创造过程或作业组成包括开发、生产、提 炼、销害和分配。这些过程定义了这一产业的价 值链。某公司可能参加这个价值链中的所有环 节:而另一个公司可能只參加了其中几个。这种 经营和管理的多样性便产业价值链过程的识别 很难有一个统一的标准。几乎没有企业拥有识别和分析这种巧妙关 系的信息系统。例如，获利和资产回收贯穿着一 个产业的价值链是衡量竟争优第的重要方法。 但是茯得有关这方面的信息包括贯穿着产业 价值铤各过程的成本收入以及资产又极其困 难然而这些信息对干计算价值链各过程的资

27、产回收率又非常必要。获得一个价值生产作业所使用的有形资产 的现行成本或替代是一项必要但往往比较复杂 的工作。历史或帐面价值一般无法恰当地衡量现 行投资。可以向设备管理者、装置供应商、以及相 关的评估专门人员请教在他们的帮助下得到现 行资产价值。同样给价值链各过程中货物和服 务的转移定价需要有对市场或竞争的了解如 果价值生产的每一阶段至少有一家企业的竞争 则可以得到有竞争性市场价格。如果没有企业 则需要判断在完仝成本中，确定通常边际利润 的转移价格。在制定长期战略决策时企业应该 在价值作业具有完全生产能力的条件下动用完 全成本。衡量能力的方法有好几种但是最好的 方法应能代表价值作业资产的长期利用

28、。贯穿着产业价值链公众可以査到的各企业 的财务报告可以提供关键的财务信息但是这种 信息既没有适当的格式也没有那么多可供纵向 关联分析的材料。重要的分析、数据操作和判断 对于价值链各过程信息的适当收集很有必要。如果能够得到各过程中间转换的竞争性市 场价格就应该用它来代替内部转换价格。例如. 价值链中单一环节的竞争市场价格可以从曾在 这一环节运作过的公司那里得到。如果做长期成 本估算与其使用边际、可变或增量成本,不如使 用完全成本。21价值链过程战路差异AT&TNYNEXIBM采购拥有生产分店 （西部屯气公可）自由选择供应商拥有Rolm.CPE制造商技术开发贝尔实验室的技术 指导注重软件产品在计算扩.软硬件技术 方面研究与开发能力 很强价值链过程战略差异AT&TNYNEXIBM国内畅销、髙费用获 得高质最'最大的国 内电讯网络区域性垄断从国外 引入先进技术设备. 高投资取得高质就区 域网络全球畅销位于计頁 机技术的前沿.与 MCI公司合作* « 与« «开始强调营销（仍旧 很弱高品牌识别，与 客户建立长期关系. 新型计算机管理只注重前100位顾 客销售