《公司团队绩效管理办法》

1、公司员工绩效薪酬方案问题汇总公司团队绩效管理办法拟 制 审核主管会签批准2009年1月1日发布2009年1月1日实施公司团队绩效管理办法第一章总则1、目的为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并 保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。2、实施原则2.1 以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态度，惩罚是确保公司目标实现的补充手 段。2.2 公平、公正、公开原则，指标设置公平、考核执行公正、考核结果公开。2.3 刚性原则，严格执行各项绩效管理制度，赏罚分明、言出必践。2.4 时效性原则，考核及时、兑现及时。2.5 用范围四川XX电子集团有限公司、四川 XX电

2、器股份有限公司所属各控股子公司、平台部门2.6 用文件4.1 人力资源部管理职薪酬分配办法。4.2 业务单元年度业务计划、绩效合同。第二章考核体系5、考核内容5.1 KP考核：根据绩效合同，对各单位季度、年度重要经营指标完成情况进行绩效评价5.2 DJM匿核：对平台部门（含具有平台性质的子公司）各季度主要工作，由公司高管 或工作来源部门领导对其完成情况进行绩效评价。5.3 事件考核：指公司高管和各具有考核建议权的部门，对各单位日常活动中发生的重 要事件进行的奖惩考核。5.4 红黄牌考核：指公司高管对绩效合同完成情况较差或存在违规行为的单位，根据其 情节进行的职位考核。6、管理职责6.1 公司领

3、导：负责对团队绩效考评结果的审批、调整；支持和倡导绩效文化建设和绩 效管理制度推行。6.2 绩效管理委员会：成员单位包括财务部、资产管理部、人力资源部、审计部、技术 质量部、经营管理部等，绩效管理委员会常设机构设在经营管理部。绩效管理委员是公司绩 效管理制度、文化的建设与传播者；不定期参与绩效管理评审会议，对公司绩效管理提供专 业性的指导建议。6.3 经营管理部：是团队绩效管理的具体执行部门，负责管理制度制定、修改、宣贯； 管理工具提供；绩效指标确定；团队绩效考评；绩效考评结果执行监督；接受考评申诉并进 行处理；绩效管理文档备案。6.4 人力资源部：是团队绩效管理的支持服务部门，负责参与团队绩

4、效管理制度制定、 修改、宣贯；执行团队绩效考评结果；绩效考评执行情况的监督。7、考核管理考核 内容子公司平台部门、平台性质 子公司考核主体考核周期KPI经营管理部季度、年度DJMS公司领导、业务相 关单位季度、年度综合 评定事件 考核公司领导、相关平 台部门日常红黄 牌考核公司领导日常、半年度、 年度8、实施流程绩效管理执行部门主要依据KPI操作指引、DJM魄作指引、月度事件考核指引、 红黄牌考核指引实施绩效管理（具体内容详见附件）。时向节点考核工作实践责任主体考核周期开始前1 个月确定绩效目标，签订绩效合同经营管理部考核周期结束后40天内进行KPI考核经营管理部考核周期结束后40天内进行DJ

5、M考核公司领导、业务相关单位日常进行事件考核公司领导、相关平台部门日常或考核周期进行红黄牌考核公司领导结束后40天内考核周期结束后60天内考核情况与过程的沟通、反馈经营管理部考核结果汇报经营管理部公司局层评价公司领导考核结果根据批示执行人力资源部第三章考核结果9、子公司管理团队9.1 子公司管理团队考评计分9.1.1 不含DJMS*核的子公司管理团队绩效得分=KPI得分9.1.2 含有DJMS*核的子公司（平台性质子公司）管理团队绩效得分=KPI得分*权重+DJMS1分*12*权重9.2 子公司管理团队考核等级分布团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S A、B、G D五个等级，绩效考核等级

6、及对应系数如下表：考核等级S卓越A<B-良好C待改进D4合格分布比例<5%<15%不限10%绩效得分且方110或 80>X>60<60注：团队绩效考核得分只要小于 60分，考核等级即为Do当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应公司数量。1R平台部门管理团队10.1 管理团队绩效得分=部门综合得分*70%+部门综合得分*30%*公司目标完成率10.1.1 部门综合得分=KPI得分*权重+DJMSI分*12*权重10.1.2 公司目标完成率=销售收入完成率*50%+利润目标完成率*50%10.1.3 部门最终绩效得分与公司目标完成率挂钩,挂钩比

7、重为30%。10.2 平台部门团队考核等级分布团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S A、B、G D五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：考核等级S卓越A<B-良好C待改进D4合格分布比例<5%<15%不限10%绩效得分且方110或 90>X>60<60注：团队绩效考核得分只要小于 60分，考核等级即为Do当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应部门数量第三章绩效沟通与改进1幺绩效沟通与改进11.1 绩效管理核心是结合团队目标计划和经营战略，对团队目标达成情况进行监督，在 经营思路和绩效改进方面提供指导或帮助。11.2 定期沟通：在公司

8、高层评价阶段结束后，经营管理部将团队绩效考评的最终情况， 及被考核期内存在的主要问题和公司建议反馈给各团队负责人。11.3 不定期沟通：经营管理部通过日常经营监控，仔细分析各团队目标完成情况，并结合母子公司董事长联席会议相关精神和要求，不定期地与经营团队负责人进行交流， 提出下一阶段改进方向或建议。11.4 通过加强绩效沟通，帮助各经营管理团队更加全面地了解自身工作中存在的不足， 督促其不断改进，并对改进情况进行检查。第四章考核结果管理12、考核指标结果修正考核周期结束后，公司绩效管理委员会可进行集中讨论，对因受客观或偶发因素影响较 大的考核指标和考核结果进行修正，形成正式书面报告报公司领导批

9、准后执行。1&考核结果反馈7个工作日内，向被被考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后考核者通知绩效考核的执行或运用结果。14k考核结果保存考核结束后，团队绩效考评报告作为保密资料，由经营管理部存档并妥善保存。1S考核结果申诉被考核对象如对考核结果存有异议， 首先应将意见向经营管理部反馈，以求通过沟通达 成共识；如不能妥善解决，被考核者可向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会需 在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第五章附则1& XX公司内部其它管理办法中有关绩效管理规定与本办法相抵触的，以本办法为准。17、本管理办法由经营管理部负责解释及

10、修订。1&本管理办法自2009年1月1日起执行。页脚内容11附件1:KPI操作指引1、指标设置1.1 以业务单元经营目标和年度业务计划为基础，设置5 8项关键指标。1.2 体现中长期绩效管理需求，平衡设置业绩、运营、成长等不同维度指标。1.3 结合业务单元特点，有针对性地设置差别化指标。1.4 剔除不可控因素，以业务单元可控的指标作为考核指标。2、评价内容2.1 根据业务性质的不同，将公司各二级单位分成职能平台部门、平台性质子公司、前 端产品公司、终端产品公司、服务类型子公司、研发类型子公司。2.2 职能平台部门：着重评价其在分管业务领域内行使规划、 监控和服务职能的有效性, 针对问题

11、的持续改进；管理制度的规范性；考核权力行使的充分、恰当性；归口费用控制的 有效性等。2.3 平台性质子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度；以及内部 客户满意度、订单履约水平等。2.4 前端产品子公司：着重评价其业务推进和运营效率、成本和质量水平、订单履约水 平和资金占用水平等。2.5 终端产品子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度、劳动生产 率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。2.6 服务类型子公司：着重评价其销售收入与利润、业务推进和运营效率、订单履约水 平、服务效率与质量等。2.7 研发类型子公司：着重评价其重大项目开发进度、劳动生产率持续提升状

12、况、新品 开发进度、质量控制水平等。3、指标值设置3.1 目标值按各业务单元年度业务计划与预算值确定。3.2 设置奋斗目标值，原则上为目标值的120% （指标值越大，绩效越佳）或80% （指标 值越小，绩效越佳）。3.3 设置黄线值，原则上为目标值的80% （指标值越大，绩效越佳）或120% （指标值越 小，绩效越佳）。3.4 设置红线值，原则上为目标值的60% （指标值越大，绩效越佳）或140% （指标值越 小，绩效越佳）。4、评分方式4.1 当指标值越大，绩效越佳时。号、_.条件单项指标得分综合得 分1实际伯 奋斗值权重*1202,奋斗值 实际伯目标值100+（实际值-目标值）*20/ （

13、奋斗值-目标值）*权重各项指 标得分之 和，当收入、 利润小于红 线值时，综 合得分为03目标值 实际值1二线值60+（实际值-黄线值）/（目标值-黄线值）*40 * 权重4黄线值实际值 红线值（实际值-红线值）/ （黄线值-红线值）*60*权 重5i红线值实际值04.2当指标值越小，绩效越佳时号乎条件单项指标得分分综合得-实际值奋斗值权重*1202奋斗值 < 实际值0 *目标值100+（实际值-目标值）*20/ （奋斗值-目标值）*权重各项指3目标值 < 实际值<1二线值60+（实际值-黄线值）/（目标值-黄线值）*40 * 权重标得分N 和，当收入、 利润小于红 线值时，

14、综 合得分为04黄线值W实际值< 红线值（实际值-红线值）/ （黄线值-红线值）*60*权 重5i红线值W实际值0注：1单项指标得分勿叫指标权重X 1202 .收入或利润等核心指标实际值触红线值时， 综合得分为0分；非核心指标触红线值时， 单项指标得分为零分，综合得分为其他指标得分之和。3 .当目标值设定为极限值时，如完成率指标目标值为100%事故率指标目标值为0的情 况，在完成目标值时，可考虑对该指标给予 10%勺加分。4 .季度考核总分二季度考核指标KPI合计得分/季度考核指标合计权重，年度考核指标不公司员工绩效薪酬方案问题汇总计入季度考核总分附件2:DJMSM乍指引1、适用范围平台

15、部门与个别具有服务性质的子公司。2、指标设置平台部门DJM部分占综合评分比重原则上不低于 40%。3、考核频率月度录入，季度、年度考评。季度考评按事件平均得分计算，年度考评按各季度平 均考核得分计算。3、实施流程3.1 采取“计划检查”的考核方式，每月 5号前被考评的部门在系统内完成上月工作总 结、本月工作计划（录入白重点工作任务不超过 8条，不包含本部门日常事务性工作），工 作计划与总结必须按月录入，系统按月锁定后不能修改。经营管理部负责审核录入任务的合 规性，对不符合要求的录入任务，有权要求发回重报。3.2 预评阶段一一“公司领导交办工作”，由具有考评权的公司领导进行评价；“部门问 协作事

16、项”，由业务相关单位负责人对被考核单位进行评价。评价结束后，经营管理部负责 对考评结果进行汇总。3.3 总评阶段一一预评结束后，系统自动关闭（不能再进行事件录入和预评分），进入公 司总经理总体评价阶段，总经理将根据预评结果进行加减分调整， 确定参与考评单位的最终 得分。3.4 经营管理部根据总经理总体评价结果，输出各单位季度DJMS1分。4.1 0分一一完全未完成任务；4.2 1分一一敷衍了事，基本上未完成任务；4.3 2分一一工作态度良好，但基本未按要求完成；4.4 3分一一任务勉强完成，基本未达到预期要求；4.5 4分一一任务勉强完成，部分达到预期要求；4.6 5分按时完成任务，但完成情况

17、一般；4.7 6分一一基本完成任务，部分达到预期要求；4.8 7分一一任务完成较好，基本符合预期；4.9 8分一一任务完成很好，符合预期要求；4.10 9分一一任务完成极好，完成达到预期要求；4.11 10分一一完成超出预期，得到公司领导公开表扬。以上加、减分均以 0.5分为单位。附件3:月度事件考核指引1、管理职责事件考核由经营管理部归口管理，由公司高管和各具有考核建议权的部门（以后简称“考 核部门”）提出考核意见，费用纳入经营管理成果奖。2、管理要求2.1 实施双向考核（即有奖必有惩），原则上月度事件考核奖励额度不高于扣惩额度。2.2 考核部门提出的各类事件考核，须由经营管理部审核后，再报

18、公司领导批准执行。3、考核流程3.1 各考核部门应于考核月次月15日前，将考核意见报经营管理部审核、汇总。但对于 重要、紧急的事件，应及时报告。3.2 经营管理部于考核月次月20日前，编制月度事件考核汇总表报公司领导批准，并将 考核汇总表在公司OA“绩效评价公示栏”公示。3.3 被考核子公司、平台部门应于考核汇总表公布10日内，将奖惩分解表报经营管理部。3.4 奖励、罚款金额按月体现、季度结算，各单位须在员工当月工资中体现奖惩分解情 况，其中奖励金额由单位先垫付，公司按季对各单位的奖惩金额进行结算。4、账务管理4.1 经营管理部负责经营管理成果奖的预算管理。并在公司财务部设立专项帐户，各平 台

19、部门、子公司的奖惩款项均通过该帐户拨付、缴纳。其中，对平台部门奖惩金额，通过平 台部门工资包的方式落实兑现至个人；对子公司的奖惩金额，通过公司内部财务结算平台实 现。4.2 奖励付款流程：4.2.1 平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由经营管理部书面通知人力资源部 将奖励款拨入其部门工资包，但不归入工资费用预算。4.2.2 子公司季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由财务部将奖励款划拨至对应子公 司的银行账户。4.3 惩罚收款流程：4.3.1 平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部书面通知人力资源部 扣减其部门工资包。4.3.2 子公司季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由

20、经营管理部通知（以邮件为主）子公司缴纳罚款，子公司应于接到缴款通知10日内完成缴款，对于逾期缴纳罚款的子公司，将其纳入子公司高管（总经理和财务负责人）的季度考核，并由公司采取强制措施扣罚。5、奖惩指引表事件类另1定义奖惩金额授权管理特 大事件奖励表现为在公司经营管 理过程中表现卓越，创造性、超 目标完成任务；或因该事件为公 司带来可衡量的100万元以上的 经济效益。惩罚则反之。5000元以上由经营管理部 审核会签，报公司总 经理批准，送财务 部、人力资源部执 行。重 大事件奖励表现为对公司经营管 理产生重大影响，并预期后续将 继续发挥正面积极作用；或因该 事件为公司带来可衡量的 50万 元以上

21、的经济效益。惩罚则反 之。3000元5000 元由经营管理部 审核会签，报公司总 经理批准，送财务 部、人力资源部执 行。较 大事件奖励表现为对公司经营管 理做出较大贡献，完满达成任务 目标，得到公司高层领导的公开 表扬。惩罚则反之。1000元3000元由经营管理部 审核会签，报公司总 经理批准，送财务 部、人力资源部执 行。股事件奖励表现为积极主动完成 公司领导交办工作，全力协助业 务相关部门圆满完成公司任务， 并顺利达成预期目标；或根据有 关部门内部管理要求原则实施。 惩罚则反之。1000元以下由经营管理部 审批，送财务部、人 力资源部执行。附件4:红黄牌考核指引1、目的红黄牌考核主要针对

22、业务单元的经营业绩和违法、违规行为进行考核，是一种惩罚性质 的考核方法，旨在规范业务单元经营、管理，保障业务计划顺利执行。2、黄牌警告制度2.1 业绩黄牌，经营管理部根据绩效考核结果提出建议，由公司高管出示：2.1.1 子公司半年度或年度绩效考评总分低于60分；2.1.2 平台服务单位半年度或年度考评总分低于70分。2.2 管控黄牌，当业务单元出现下列情况时，由公司高管根据情节轻重出示：2.2.1 在经营管理或审计中发现严重违纪违规行为；2.2.2 重点策略工作、重要任务完成情况差；2.2.3 其他应予出示黄牌的行为。3、红牌否决制度3.1 累计两张黄牌3.1.1 子公司半年度被出示业绩黄牌，

23、年度业绩总分低于60分继续被出示黄牌；3.1.2 平台部门半年度被出示业绩黄牌，年度考核总分低于70分继续被出示黄牌；3.1.3 半年度被出示业绩黄牌，之后被公司领导出示管控黄牌；3.1.4 先被公司领导出示管控黄牌，半年度、年度考核被出示业绩黄牌；3.1.5 被公司领导出示管控黄牌，之后继续严重违规被再次出示黄牌等。3.2 直接红牌否决3.2.1 业绩红牌，业务单元年度业绩总分低于60分，由经营管理部向公司领导提出考核建议；3.2.2 管控红牌，经营管理、重点策略、任务执行情况差，母公司高管直接出示红牌；4、黄牌摘牌制度4.1 半年度业绩考核黄牌，年度考核没有再被出示黄牌；4.2 年度考核业

24、绩黄牌，下一年半年度考评没有再被出示黄牌；4.3 先被出示管控黄牌，考核期被公司领导直接取消；4.4 先被出示管控黄牌，年度考核结束，根据经营管理改进情况由公司领导直接取消。5、补充说明公司高层领导对红黄牌考核使用另有要求的，从其规定。附件5:利润分享实施办法1、年度业绩奖金年度业绩奖金是基于净利润贡献值而提取的奖金，用于经营团队完成年度经营目标且盈利时的业绩奖励。2、分享条件2.1 利润目标完成率100%,且净利润 0 ;2.2 年度KPI各单项指标不为0分。2.3 享标准根据年度利润目标完成情况，对税后净利润大于零且超过基本目标部分，采取分段计提奖金的方式进行利润分享。具体参照以下标准执行：3.1 基本目标（完成数奋斗目标提成总额=（完成数-基本目标）*X3.2 奋斗目标（完成数0奋斗目标1.2倍提成总额=（奋斗目标-基本目标）*X + （完成数-奋斗目标）*Y3.3 完成数 奋斗目标1.2倍提成总额=（奋斗目标-基本目标）*X + （奋斗目标1.2倍-奋斗目标）*Y+ （完成数-奋斗目标1.2倍）*Z3.4 年度考评周期结束后，母公司在考虑