车间生产率提高

1、蓝图团队领导者的职责建议步骤步骤1观看视频案例“车间生产率提高” 步骤2预览蓝图以及工作表，特别注意第6页：对团队的邀请函范例.第8 9页：概述一车间试验法第10页：进度规划.在每次会议开始时对 7次会议的议程安排.第11 一 14页：会议1的内容一熟识领导者以及在所有会议中 建立起来的团队结构步骤3参照以下指导，确定一个需要进行车间试验的挑战 性问题：该问题具有循环性，以往未能解决，并且/或者解决起 来耗费很大。它提供了一个合并生产流程、提高生产速度，并且/或 者减少所需生产设备的机会。.在您还处于试验初期阶段时，这个挑战性问题可能在4周内不会出现。如果您的团队每周会晤的次数多于一次或两次，

2、你可以缩短这个时限。参考第10页的进度规划。当试验制度化后，可以重复使用该工具包来更快地解决 那些更加紧迫的挑战性问题。3团队领导者的职责步骤 确定一个由4至6人（包括您）组成的团队来解决这个 值得进行车间试验的挑战性问题。这个团队应该具有以下特点： 适当的交叉功能性适当的多级化步骤5给每位预期团队成员发一封邀请函，根据不同情况 附上：您公司面临的挑战性问题的实例团队所要解决的第一个问题第一次会议的建议时间步骤6确定第一次会议时间，要求团队成员带上进度计划 书以便部署各次会议的召开时间。步骤7 集合团队召开7次会议来计划、完成和总结车间试 验。步骤8充分利用团队成员所获悉的一切资料进行事后总结

3、， 并在您的部门及/或公司中公布得到的经验教训。步骤9不断使用管理提升一车间生产率提高”工具包，应用 车间试验法来解决整个公司中遇到的挑战性问题。5对团队的邀请函范例收信人：日期：寄信人：诚邀您加入我们的车间生产率提高团队一我们诚挚地邀请您加入我们这个团队。本团队率先提出一种解决生产中的挑战性问题的方法 一车间试验法。一些成功的公司 运用这一方法很大程度地解决了诸如降低费用和失误、提高生产速度以及改进生产流程和产品等问题。正如您所知道的，我们无时无刻不在面临着需要进行车间试验的挑战性问题。最近，我们就遇到了：车间生产率提高 工具包旨在帮助我们解决在生产中遇到的挑战 性问题。这个工具包包括： 2

4、0分钟的视频案例，对车间试验法进行了介绍。阿勒格尼路德卢姆(Allegheny-Ludlum )公司运用此方法成功地将其生产 效率提高到全国平均水平的两倍以上。我们将看到一种最新的试验如何在不牺牲产品质量的情况下将该公司的产量提高为原来的3倍。 一份蓝图和一份工作表，用于实施车间试验法。我们的长远目标是制度化地运用车间试验法。但#对团队的邀请函范例在刚开始时，我们只是用它来解决我们遇到的挑战性问题。需要强调的是我们将要进行的工作与我们日常的工作是一个整体参加了培训 也不一定就能做得好。它会使我们工作起来更便利，而不是更困难。我希望我们这个团队能尽早地行动起来。在 _之前，请您明 确表示能否来参

5、加我们的第一次会议。我的电话号码是 ，传真是，电子信箱是 。如果您有 任何疑问，欢迎您随时与我联系。我建议的会议时间您可以参加的时间7概述-车间实验法步骤1确定需要进行车间试验的挑战性问题。步骤2 组建试验团队。步骤3参考蓝图中的标淮形式设计试验，并记录入档收集与该挑战性问题有关的背景信息。首先设计试验来检测直观解释。制订试验进度。获得对试验的认可，包括认可试验费用与您的生产支岀相区分步骤4在车间进行试验，并评估试验结果：.如果直观解释得以验证，进入步骤 7优化试验结果。反之，则进行第二次车间试验来验证下一个直观解释，并评估其结果。如果三次车间试验都没能得岀一个合理的解释，并且你也没有其他的直

6、 观解释，则进入步骤5进行模拟试验。#概述车间试验法9#步骤5如果有必要的话，进行模拟试验。利用更精密的专业技术来明确关键变量。考虑进行模拟试验的方法，可能包括实验室、计算机模拟以及/或者技术顾问。然后将模拟试验的结果反馈给车间。步骤6在车间生产中评估该试验结果。步骤7优化对该挑战性问题的解决方案，以实现效用最大化。步骤8充分利用团队所学会的：总结试验工作，并在您的部门及/或公司中推广得到的经验教训。步骤9重复利用 管理提升一车间生产率提高 ”工包，应用车间试验 法来解决整个公司中遇到的挑战性问题。#1 #进度规划1 #1 #第4周第1周 第2周第3周第5周 第6周12小时10小时8小时6小时

7、4小时2小时1 #1 #这是车间试验法进度规划的一个范例。它包括：.车间生产率提高蓝图中详述的7次会议每次会议所需的大概时间.会前和会后工作的大概时间我们建议您为每一次车间试验做一份进度规划。 连同会后工作，会议1大致要花1小时30分钟1 #会议1:发起车间试验会议议程资料油单： 口视频案例口 VCR/TV口配套挂图口彩色笔 口蓝图，每人 一份口工作表，每 人一份成员介绍 5分钟观看视频案例20分钟.关键点：车间试验法我们怎样从车间试验法中获益 15分钟提出我们车间生产中的挑战性问题10分钟有关这个挑战性问题的背景信息20分钟制订进度规划和会议时间表 20分钟会议后工作议程收集有关这个挑战性问

8、题的背景信息1 1会议1成员介绍领导者 请各成员进行自我介绍。领导者分发蓝图和工作表。观看视频案例成员观看视频案例：车间生产率提咼 关键点：车间试验法车间试验法的优点：使用系统试错法，每次试验时改变一个变量。 这种方法能够：使您能很快找出引起该问题的关键变量或找出有进可能性的关 键变量它是告诉您为什么会发生该问题，而不是仅仅告您怎么发生的提供可靠的信息阻止问题的发生提供的信息不仅IT用于解决您遇到的问题， 还可帮助您解决整 个公司所面临的挑战性问题1 #会议1:发起车间试验我们怎样从车间试验法中获益领导者引导讨论：过去在什么情况下我们曾从试验中获益？在我们公司进行试验有不利之处吗？有什么需要克

9、 服的障碍吗？我们怎样才能从当前的试验中获益？提出生产中的挑战性问题领导者提出团队遇到的挑战性问题。成员 在各自的车间生产中的挑战性问题工们中填入团 队遇到的挑战性问题。有关这个挑战性问题的背景信息为避免重复以前遇见该问题时所犯的错误，应该收集 以前做出的行动的相关历史记录，包括以前所有试验或技 术工作的结果纪录。成员在车间生产中的挑战性问题工作表 2中于团队已知的背景信息（如：为什么这种挑战性问题 需要进行试验）在下次会议前需要收集的背景信息（如：解决这个问题所做的尝试领导者安排成员收集这些背景信息并在下次会议时提交要点，记入工作表3制订进度规划和会议时间表如果您刚开始试验，这一过程可设定为

10、4一周。为了使您在生产最终期限前有足够的时间，你需要现在就 将接下来的所有会议以及会前会后工作的时间规划好，填 人车间生产中的挑战性问题工作表。成员 参考第10页的进度规划。在各自的车间生产中目的挑 战性问题工作表4中填入接下来的所有会议以及会前会后工 作的时间规划。1 3会议2:车间试验的设计和记录：第 1部分连同会议后工作，会议 2大致要花3小时会议议程安排播放视颇案例：重播片段 .关键点：设计试验并记录人档设计试验并记录入档 .3分钟3分钟会后工作议程安排获得试验认可 确定试验内容 划分试验费用1 5会议2播放视频案例：重播片断 1成员观看重播片段1,该视频案例在车间生产率提高视频案例的

11、结尾鸣谢”之后。关键点：设计试验并记录入档使用蓝图中的标淮形式来设计试验并记录人档，这时于使车间试验法 制度化和不可替代化是很重要的。它使您在其他的工作中也能进行试验。它还可以使您得到的经验更能被整个公司接受一一这样它就能用来 解决生产中其他挑战性问题。设计试验并记录入档1 .确定试验目的。领导者 引导讨论来确定此次试验目标。实例：确定在产品甲的生产中电子管的熔接高失误率的原因。确定如何将分布于三个地点的集成生产工序合并于一个地点。在保证产品质量的前提下，用设备乙（更新，技术更精密）来生产丙产 品。成员在试验设计记录工作表的框图部分填入车间生产的挑战性问题。成员在试验设计记录工作表的1.中填人

12、试验目的。会议2:车间试验的设计和记录：第1部分2 .回顾背景信息。成贝听取负责收集整理冃景信息的成贝报告作成果。领导者在配套挂图中做记录。成员填写试验设计记录工作表的 2.要详细说明为什么这个挑战性问题值得试验。实例：难于确定错误之处 没有充足的检查时间无法解决的设备故障需要缩减费用要用新的未经测试的生产设备进行生产以前遇到这一类问题时所采取行动的历史纪录，包括以前所有进行过的试验和技术工作的结果 纪录。3.简述这一生产过程的工序。领导者 引导讨论，概括出这一生产过程的二在配套 挂图中做记录。成员填写工作表的3,1 74. 确定关键步骤。领导者引导讨论，确定生产工序中的关键步骤。成员 填写工

13、作表的4.找出您认为有改进机会的关键步骤。实例：电路板焊接的步骤 螺线管焊接的步骤上螺钉的步骤5. 确定有关这一问题或机会的关键变量。.这个变量是诸如一种设置、参数、状态、数值等独立变化 的变量。.每个变量必须是独立的，与其他变量不相关。.每次只改变一个变量，这样才能准确得出这个变量单独变 化所产生的结果。领导者弓I导讨论，确定需测试的关键变量。成员 填写工作表的5。实例：某种温度下一种原料消耗的时间一种元素的数量催化反应中使用的压强1 #会议2:车间试验的设计和记录：第 1部分6. 陈述当改变一个变量时，对观测或者预测的结果的最 直观解释该陈述应需满足一下要求应确定待侧变量于观测到后者预测到

14、的结果之间的因 果关系陈述是无歧义的，并能被证实或证伪领导者成员引导讨论，得出最直观解释填写工作表6实例：过高的焊接温度（从 x度到y度）能脆化电子管间的焊接物低的焊接温度（从 x度到y度）能强化电子管间的焊接物根据以下指导，设计试验程序。要精确说明： 您准备使用多少，那种元件或原料。 您准备怎么使用那些元件或原料 您准备使用哪些仪器设备。生产条件如何，要使之最大程度的接近车间的实际条件。 领导者 领导讨论，设计试验程序。成员 填写工作表的7实例：在82号炼钢生产线上使用 6枚14枚的不锈钢的钢圈在集装生产线的第 5步中使用4台冰箱来保存新的电子管1 9&确定能证实您的直观解释的可度量

15、试验结果。 领导者引导讨论，确定可度量结果。成员 填写工作表的8,实例：事物频率将降低到 0 塑料能达到用户甲要求的或度和长度标准 在4000度时会发生反应9 列出负责观测试验结果的成员名单。要包括支持各类观点的成员，以减少潜在偏见。如展可行的话, 邀请非合作团队的成员来进行此项工作。领导者引导讨论，确定谁应该负责观测试验结果。成员 填写工作表的9。实例：研发部门机械部门经销部门质量监控部门市场营销部门客户服务部门会议2:车间试验的设计和记录：第1部分io.制订临时的试验时间安排表与设定有关设备、人员以及 试验认可的时间保致（见下页 12）。领导者引导讨论，确定试验时间安排。成员在工作表的to

16、中列出您可以参加试骤期和时间。11 .预估试验费用。每个车间试验的费用：实例：设计及试验所耗用的操作和技术服务，人力以及时间试验中耗用的原料试验中设备磨损和破裂领导者引导讨论，预计试验费用。成员 在工作表的11中列出所有的预计费2 112.安排会后工作a .获得试验认可获得试验认可的目的是:让涉及到的每个人都能了解试验的目的和方案获得各 关键部门的支持。避免一些没有预计到的后果（比如说，打乱其他生产计 戈V）。鼓励他人将您的试验结果用于解决他们所遇到的挑战性 问题。实例：必需的认可有：上级领导的认可，比如您部门的经理车间的主管和经理的认可产品监督人员的认可技术支持人员的认可财务人员的认可领导者

17、引导讨论，确定哪些认可是必需的。成员 在工作表的12a中填人该试验必须获得们人可的认可人名 单。领导者委任一名成员或您亲自去：与各认可人联系。出示您的试验设计记录工作表， 向每位认可人解释您的计划。 获得各认可人的签名。2 #会议2:车间试验的设计和记录：第1部分b.将有关试验的认可内容记录人档领导者委任一名成员或您亲自去与各位认可人讨论认可内容，在工作表的 12b中列出他们所认可的所有内 容。实例：对设备的损坏对其他生产计划的干扰C.划分试验费用将试验费用从当前的生产费用中划分出来是认可程序的一部分。这样做的好处在于：.投资一车间试验就如购置一种新设备一种投资。它们不是 当前的经营费用。因此

18、单独地费用才能更精确。.激励一一将试验费用与当前的经营支出预算划分刺激管理 者进行试验。领导者作 为认可程序中的一步，您要任命员或您亲自去与 您的部门主管、财务主管及其他人讨论怎样将试验费用归于与经营支出不同的去。实例：建立研发账目有技术支出部门负责试验费用成员与各位认可人讨论，在工作表的12C钟列出的用于记录试验费用的单独账目2 3会后工作： 获取试验认可 确定试验内容 划分试验费用2 #会议3:车间试验的设计和纪录：第2部分连同会后工作，会议 3大约要花2小时会议议程安排研究试验认可讨论的结果 45分钟试验前问题讨论.45分钟强调试验的益处10分钟会后工作安排完成并分法试验纪录2 5会议3

19、究试验认可讨论的结果成员听取完成下列工作的成员的报告:获得试验认可与认可人讨论有关试验认可的内容划分试验费用在试验设计文档上记录以上信息。根据在试验认可讨论中得出的结论来修订试验设计纪 录试验前问题讨论成员讨论各成员在进行车间试验前可能会出现均 问题。2 #会议3:车间试验的设计和纪录：第2部分强调试验的益处领导者引导一次简短的讨论，强调：第一次试验若未能得到预期的结果，并不能i团队是失败的。就算第二次甚至第三次试验都未能得到预期果，也不能说明团队是失败的。在每次进行系统地试验的时候，都能得到有用信息。安排并完成会后工作领导者请一名成员：完成试验设计记录在进行试验前将完成的试验设计记录分发给所

20、有成员2 7会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动会议4的时间视情况而定会议议程安排视频案例：重播片段2.3分钟关键点：进行试验并决定下一步行动车间试验时间视情况而定试验结果并决定下一步行动时间视情况而定成功的试验结果时间视情况而定资料清单：口视频案例口 VCR/TV口蓝图口工作表口进行3次试验 所需的试验原料 以及试验设备2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动2 9会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动会议42 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动播放视频案例：重播片段

21、2成员在进行车间试验之前，观看视频案例播片段2。关键点：进行试验并决定下一步行动下一步行动取决于第一次试验的结果：进行试验1验证第一个最直观的解释解释1得以验证解释1未得以验证2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动确认成功的试验 结果进行试验2,验证第二个最直观的解释2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动解释2得以验证解释2未得以验证2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动确认成功的试验 结果进行试验3,验证第三个最直观的解释2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行

22、动2 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动确认成功的试验 结果解释3未得以验证解释3得以验证设计更多的能在车间试验中进行验证的直观解释-进行模拟试验2 #进行车间试验看看检验最直观的解释。按标明的试验程序来调节所选变量, 能否得到预期的结果。在实验结果工作表中填入试验结果。结果并决定下一步行动试验1完成后，按下列步骤来确定下一步行动成员参考在试验设计记录中建立的可度量结果，判断试验结果能否验证直观解释。若解释1得以验证：确认成功的试验结果（参看 33页）。3 11会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动若解释1未能得以验证：确定试验测量仪器是否真实地反映了试验生产设备 的内部状态。实

23、例：熔铁炉内的温度是否是测温计上显示的温度 碾磨机上的压力是否就是测力计上显示的压力？在确定测量仪器去俄使真正的反映了试验生产设备的内部状 态后，再做一次试验。若重复试验1仍不能验证解释1:您还没有失败。事实上，您在做出最直观时，已经获得了有 价值的信息。设计试验2,对直观解释2进行验证：在这个或另一步生产工序中选出另一个变量，对它进行调节。通常，试验2要包含已知的、以前能生产出高质量产品的生产 的进一步模仿。实例：阿勒格尼路德卢姆公司所进行的第 1个试验是检测安装到新生 产线上的旧设备的机械操作，但没有成功。他们的第2个试验是检测安装到新的生产线上的旧设备的速度的降低。.重复试验设计记录中的

24、第4步到第12步，试验2,在试验结果工作表的2中记录试验2的结果3 1会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动若解释2得以验证：确认成功的试验结果（参看 33页）。 解释2未能得以验证：再次确定试验测量仪器是否真实地反映了试验生的内部状态。在确定试验测量仪器确实真实地反映了试验生产的内部状态后，再 做一次试验20。重复试验2仍不能验证解释2 :验证第3个直观解释。重复试验设计记录中的第4步到第12步，进行试验3,在试验结果工作表的 3中的结果。若解释3得以验证：确认成功的试验结果（参看 33页）。若解释3未能得以验证：再次确定试验测量仪器是否真实地反映了试验生设备的内部状态。在确定试验测量仪

25、器确实真实地反映了试验生产备的内部状态后， 再做一次试验3,3 #会议4:进行试验，评估结果并决定下一步行动若重复试验3仍不能验证解释3，并且没有直观解释了： 进行模拟试验（参看会议 5）,确认成功的试验结果要确认成功的试验结果，您必须在相同条件下重复同一 试验3次以上。若每次的试验结果都和最初的那次一样，作就完成了。将这一结果记录到试验结果工作表中，并开始会议6的工作。成员若不是每次的试验结果都和最初那次一样，将各结果记录到试验结果工作表中，并按以下步骤进行：重复两次检查各个试验设备及条件，然后再次进行试验若试验的结果仍然不一致，则按以下步骤如果您还有别的直观解释，设计并进行下-来验证它。

26、如果您没有别的直观解释，举行会议5,试验。3 33 #会议5:模拟试验（如有需要）连同会后工作，会议5大约要花1小时。3 #会议5:模拟试验（如有需要）会议5播放视频案例：重播片段 3成员 观看重播片段3。关键点：模拟试验不是每一个问题都能直接在车间试验中得以又如果存在以 下情况，您需要进行模拟试验：.您已经总结出至少3条以上关于所进行的车间试验的最直 观解释。您需要更精密的仪器，以便：更精确地控制那些试验变量.更快速地进行试验查看试验所用原料的微观结构 迅速确定能将模拟试验结果转用到车间试验中去的设置模拟试验的备选方案有：.室内实验室.独立实验室计算机模拟技术咨询模拟试验的第一步：当您要进行

27、模拟试验时，首先要将您的车间七出的结果与 技术专家共享。这样做能使他们从您已经获得的信息中找有价值的信 息，从而能帮您更快地认定那些引起问题的因素。团队讨论领导者引导讨论以下问题：车间试验中的哪些结果是我们有必要进行模拟试我们要用哪种方法进行模拟试验？.室内实验室？.独立实验室？.计算机模拟？.技术咨询？我们要如何将我们的车间试验得出的结果与技术与技术专家共 享？成员在讨论过程中，填写模拟试验工作表。播放视频案例。重播片段 4成员 观看重播片段4关键点：将模拟试验的结果转用到车间试验中.在模拟试验中，您使用的是与桌子差不多大的、 易于操作的科学 设备。而回到车间试验中， 您使用的是产多的、 更

28、难以控制的生产 设备、因此，模拟的状态无法一丝不差地重现在车间试试验中可能会出 现的情况，也无法分毫不差地反映出试验原料将如何受到对它进行 加工的生产设备的影响。转用模拟试验结果的关键您的模拟专家会确定能够产生预期结果的最优的；设置方 案。利用团队所具有的交叉功能和综合的专业知识，确定最终 的设置方案，以使它能在车间试验中正常工作。会议5:模拟试验（如有需要）团队讨论领导者引导团队讨论以下问题：在车间试验中，我们需要什么条件才能再现在现在试验中建立的变化范围？哪种车间设置能够再现那些变化范围？实验室仪器和车间生产设备之间的哪些不同之夕是需要我们注意的？例如，实验室中的测温仪和测速仪比车间中的要

29、好控制得多。实验设备内部会发生哪些我们看不见的问题？我们如何确定这种内部状态？成员在讨论过程中，填写模拟试验工作表。安排并完成会后工作领导者邀请一名成员：记录关于模拟试验的两次讨论过程.总结其记录并填入模拟试验工作表。.将该记录分发给全体成员3 7会议6:优化试验结果来同会后工作。会议 6大约要花1小时记录关于优化试验结果的讨论内容将记录分发给全体成员3 #会议6:优化试验结果会议6播放视频案例：重播片段 5 成员观看重播片段5。关键点：优化试验结果即使您的试验已经得到了已验证的结果，你仍可V在以下各方面取得最大化的效用：缩短时间.提高速度.增加产量减少投人3 9团队讨论领导者弓I导讨论，提出

30、以下问题: 我们是在最短的可行时间内进行原料加工的吗？实例： 我们的生产设备是的最高的生产速度在运作吗?增加监控和操作人员会提高生产速度吗？增加生产费用以提高生产速度划算吗？在生产过程中，生产效用最大化了吗？实例：我们的产品质量已经超过了客户的需求，我们能否用更低价 的原材料生产出同样质量的产品？我们能否用更少的原材料生产出同样质量的产品我们能否减少工人并维持产品质量不变？还有其他减少生产费用的方法吗？实例： 同一组工人能否同时工作与更多的的生产线？成员在讨论过程中，填写优化试验结果工作表4 #会议6:优化试验结果安排并完成会后工作领导者邀请一名成员：作表记录关于优化试验结果的讨论过程 .总结

31、记录，填入优化试验结果工 将记录分发给全体成员4 1会议7:事后总结4 #会议7:事后总结连同会后工作，会议 7大约要花2小时会前工作议程安排准备事后总结：进行事后总结的好处复查所有完成的工作表会议议程安排资料演单：口 VCR/TV 口配套挂图 口彩色笔 口蓝图口工作表引导事后总结1小时45分钟安排会后工作.15分钟会后议程安排制作并分发事后总结报告*事后总结是一种简单的工作方法，它有助于掌握在关健工作中获取的信息，并在整个公司中实现这些信息的共享。这种方法起源于美国陆战队，哈佛商学院岀版的视倾案例建立学习型组织：后知后觉(PuttingtheLeanmig orgmratbn to Work

32、: Learning after Doiig)"中对它进行了详 to 介绍。4 #会议7:事后总结会前工作准备事后总结关键点：事后总结的好处通过对团队所获取经验的复习、记录人档和分法，总结出从对车间试验的投资中所获得的最大收益。系统地回顾车间试验的程序和内容，以便在以后： 实现重复成功避免重复错误进行事后总结可以使公司能够：将您所学到的运用于处理生产中其他挑战性问题。开始将车间试验法转化为一个标准的操作工厂还要总结对车间生产率提高”工具包的投资所取的最大收益，并 学以致用。成员复查所有完成的工作表以帮助您回忆车间试验中的细节问 题。4 3会议7:事后总结会议7进行事后总结会议6结束后，在各个成员对各个车间的问题还记忆犹新时，开始进行事后总结。领导者引导讨论以