组织结构体系设计要点

1、组织结构体系设计要点一、组织结构的发展趋势组织结构变革的趋势，主要包括四个方面：1. 扁平化组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语：F管理幅度管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。许多国内企业执行竹竿式管理，这种模式仅限于规模很小的公司，规模稍大后，公司相关的结构需要进行调整， 逐渐职能化。一般来说，公司的基本职能部门包括： 人力资源管理、 财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理 幅度，受时间与精力因素的影响，高层管理者管理48人的范围比较合理。F知识结构管理者不可能是所有领域的专业人士，在拉大其管理幅度时，可能与其能力不相匹配， 容易产

2、生外行管内行的状况，因此，要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增 领域。在进行组织结构审视时，要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。在纵向管理层次，管理者的决策性工作经历纵向层次越多，具体执行时信息的衰减度就越大。【案例】信息传递中的异化台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜” 中曾做过一个游戏， 吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中， 并告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”可见信息经过传递会被异化到何种程度。因此，企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管

3、理幅度。2. 专业化企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：F岗位的专业化有些企业将不相关的工作合并到一个岗位，工作者经常无所适从， 不清楚自己工作的重点。r部门的专业化大部分企业中的人力资源部不够专业化，甚至将人力与行政置于一起。其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，管理者的工作很难开展。r公司的专业化公司的专业化，即公司作为利润中心， 是否具备专业化素质。 许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离， 交予社会化的公司管理， 相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。3. 分权化企业要分散权力，相互制衡与监督，因为权责不对等会为组织效率带来很

4、大的负面影响。F组织权限的分类组织的权限包括四大类：资源的权限。企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产等都属于企业的资源权 限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。资金的权限。许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，资金使用效率很低，企业 可以将总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使 用效率。信息的权限。信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布。人事的权限。人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。F权力分配的方式企业运营首先要做到权责对等，相关的权力

5、交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位。企业权力分配的方式包括三种：权责规范表。即通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同等。临时授权。比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。设置副职。通过柔性化地设置副职可以进行授权，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。4. 柔性化公司的组织结构实际上由两部分组成：行政性的刚性架构和柔性化的结构。例如，美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管

6、理委员会等，若干的委员 会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。从组织设计的角度看，刚性的结构和柔性的结构都需要设计其权责。进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定， 这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。在刚性组织结构中，可以渗透柔性化 组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理， 还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。'要点提示组织结构的发展趋势是: 扁平化； 专业化； 分权化； 柔性化。二、组织结构的表现方式常见的组织模式有五大类:1. 职能模式直线职能制是最简单的组织结构,通常来说，中小型、初

7、创型企业所采取的是最简单的直线职能型组织结构。职能模式的组织结构，如图1所示。图1职能式组织结构2. 矩阵模式在多产品、多区域的情况下，需要企业将资源分布到多个项目和区域中， 职能型组织结 构已不能满足公司发展需要，此时有可能出现矩阵式组织结构。 矩阵模式的组织结构，如图 2所示。矩阵式组织结构有三种类型：F强矩阵通常来说，矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导， 一位项目经理和一位职能经理， 他们的管理模式有强、弱之分。F弱矩阵企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。F三矩阵一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部、集团的职能系统、区域型中各

8、有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型。3. 事业部模式每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部。事业部式的组织结构，如图 3所示。3事业部式组织结构t«1»TrtCEO :4.集团模式集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。集团模式的组织结构，如图4所示。图4集团式组织结构5. 复合模式几种组织结构的融合， 被称为复合型的组织结构。 组织结构的选择没有对错之分，但会有优劣之分，企业该选择哪种运营架构，取决于哪种结构对企业的运营效率更有利。三、组织结构的层面与支撑平台企业的组织结构包括三大层面，这三大层面又由三大不同的平台支撑。1

9、. 法人治理结构组织结构的第一个层面是法人治理结构， 即掌握资本的人思考问题的方式， 掌握资本的 人为了让其资产获得最大程度的回报， 需要专业的人才，专业的人则需要勤奋的人， 这就是 组织结构中的几个层面。在法人结构中，通常讲“三会”，即股东大会、董事会和监事会。掌控资本的人为实现 资产回报最大化，可能设计若干委员会，包括战略管理委员会、审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等，以保障其资产的安全性和获利性。2. 母公司组织结构组织结构的第二个层面是母公司组织结构。集团型层面受资产拥有者委托进行管控，母公司的资产如何投资运作，如何管控下属公司，可以使用财务管控型、战略管控型

10、、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题，对于连锁、多产业、多区域发展的公司而言，是其所面临的当务之急。多决策主萍的赳盛孕內不一爼*点己珈帆导致 的执吟就苇 < 孚法人主弹竹重富龄稳集01化常来管理层猱场加帶来 的决気时薜（沖通. 幵计协面、毎矣滞 后）的管理损耗职i就瞋磋與的丈 自知交丈率栗杓呕 力爭爭石堆遂封专 歳制人萤苗聊复姓低增 殖帝却和冗貝观髯牽来的#拝喪冏图5集团化带来的管理损耗3. 子公司二级结构组织结构的第三个层面是独立的运营中心、利润中心。企业在不同的省市设立公司，执行总经理负责制，下属职能部门和岗位生产产品或提供服务。垃心理翅海"厂汀广：

11、齐rw7?.cjk7, n 七r.理必询.r*sjrifd石応轟 I"（誇泛:子倉司二知箱丐+邮亚S图6T>-_- =4rltrlb . 町±卑k理组织结构与三大支撑平台的关系同时，在设计组织结构时，不可忽视法人治理。目前，中国法人意志的体现不强，一般 来说，拥有资产的人都选择自我经营的方式。四、集团管控组织架构集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的 企业联合体。1. 集团的好处由于集团是多法人多决策主体，各主体间利益导向不同，需要权衡各方利益，另外多法人主体可能会发生重复纳税现象，以及信息高度不对称等问题。总体来说，集团具有以下

12、六种优势：F规模效应在规模效应中重点推荐学习曲线，一个公司做得好，集团的其他公司可以复制其模式，分享其中间环节，能够降低学习曲线。 如果集团下公司中的许多文化与价值观基本一致，人才培养及孵化的功能较强，其边际效应就会非常强，可以放大成几何倍数，抢占领先优势。F范围效应范围效应，主要是指产业组合。在金融危机影响下，许多企业依靠产业组合渡过难关， 优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。【案例】幼儿园的真实作用深圳有一家幼儿园，硬件设施非常完善， 师资力量很雄厚，而其收费却非常低 廉，当地的官员与企业家都千方百计地想将孩子送进去。实际上这家幼儿园并不以赢利为目地， 正相反，如果园长实现了赢利，

13、也就面 临着被裁掉。因为这家幼儿园是一家大型企业产业组合战略的组成之一，帮助这家大型企业的企业家结识了一大批优秀人士， 编织成一张大关系网， 为企业家的其他 产业提供了极大支持。有些企业虽然号称集团，但母公司与下属各公司几乎完全没有关系，更没有战略合作，这是最低级的集团形式， 最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系，下属的利润中心必须服务于集团总体战略，有时某些利润中心被牺牲，只承担协同者的角色。例如，有些企业经营着高、中、低端各类型产品，但将中、低端产品另注册品牌，就是为了避免影响其 高端产品，实行风险剥离。r速度效应很多集团型公司，可以发挥它的速度效应， 资金循环和模式不断被复制，大

14、大节约了战略成本。T网络效应集团下各公司之间可以形成良好的关系网，共享资源。F协同效应集团下各公司不仅能够实现资源共享，还可以共享某品牌的资质证书等资源，协同运作。F结构效应集团各公司间可以形成结构效应，形成多层次的利润组合。2. 集团的重新定位集团真正的核心功能体现在：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。如图7所示。集团的价值在于，能够运用品牌创造无穷多的互动关系，如果集团不能够产生价值，也就无法获得下属公司的重视。职能专才的集中共率，壹抠迖作宙肆駁同人力和冋产晶的集中销喈.容户揣事瞿聊好情母公司空导 集约化整合時区議市衙-IS邻丹输研发妁集中爭

15、李性时雄阵耕从并打嚙* fM专业服备昭集中英卒广書投枚输业管堪总时占寺竇圈乩图7集团的重新定位3. 集团组织结构设计的五大板块集团在重新定位时， 需要将若干功能规划好并予以体现，从结构设计角度而言， 过程性的结构包含五大板块：资本运营板块、经营协调板块、战略管理板块、资源管理板块和监控管理板块。如图8所示。根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制，为每一个板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。如表1所示。临t曲产权壬<*!<于集团图8集团组织结构设计的五大板块表1集团总部五大板块部门的基本职能和特殊职能表战略管理板块资本运营板块资源管理板块经营协调板块监控板块战略

16、、规划、投资组合，并行政、信息、横向与纵向协审计、风险与基本职能业务组合购管理人力资源等调效能管理战略管控与核价值管理资源配置效果协同与母合效监督与督导体核心职能心能力管理最大化应系化制度输岀制度化与输岀制度化与输岀制度化与输岀制度化与输岀制度与输岀复合人才发展复合人才发展复合人才发展复合人才发展复合人才发展人才输岀与输出与输出与输出与输出与输出商务与政治，商务与政治，商务与政治，商务与政治，商务与政治，价值创造金融平台金融平台金融平台金融平台金融平台4. 集团管控体系的组成集团管控体系的搭建等于管控框架、组织整合、多个管控子体系三者的相加。如图9所示。r管控框架集团用什么样的管控框架管理下面

17、的公司，是集团首先要明确的问题。F组织整合在明确管控思想之后，需要对集团相关的组织结构形成有效整合。F多个管控子体系在治理十控制+管理的管控体崇框架*组织搭合星础上由汉下歩弋于体系和耳他可选于井杀扶同枸成一个集团的管揑体杀的根基U覩整含（會蛊务整合与分权界电）_丄业荃奉线体杀辅助条线子体系职能条純了咻鬆战略财务人力計丸化信息挥管揑骨控甬桩管捷管处框製怙佥另个子体系.通过制圧与浣程的衞按构减一牛闭环操作的營控体杲而只有述样的，由多伞子体矗构成的管控体累才能崔对外幕并或新设干公司时能够进 行襄制移植可分可会的进行全部或部分点分阶段进行复制11.图9集团管控体系的搭建如图9所示，集团管控体现在以下个方面：战略管控。即集团的战略导向功能，这是集团工作的重点。财务管控。即相关的投、融资。人力资源管控。包括管理干部的输出。文化