司办主管管理模块

1、1 / 32 司办主管管理模块 第一章 管理的基础 第一节 管理的基本概念 一、 管理的基本概念 主管的工作，不在于借个人力量以求达成目标，而在于 凝聚下属及相关人员的总体力量，创造能使下属专心完成工 作任务、 激发下属能力与意愿的条件， 让下属达成工作目标， 籍以实现总体和本部门的目的、目标。 主管应是上级的最佳辅助者，当工作中出现问题时，主 管不是将问题推给上级，而应分析问题，思考解决方案，使 上级只要对此方案作出是或否的判断。 管理是将人、财、物、时间、信息、系统、客户、市场、 组织关系等所有经营资源作经济、有效率、有效果的运用， 以达成组织的目的或目标。 二、 主管的职责 敏锐的解读环

2、绕在经营、部门及组织的环境变化； 为使经营目标、方针、战略正确，而收集并提供各 项信息； 针对经营目标， 制订本部门的目标及策略， 积极提 供建议； 积极努力，使经营目标反应于本身的管理活动上； 积极主动的2 / 32 要求幕僚部门的建议与协助； 根据组织的实况与业绩， 进行工作上的改善与改 革； 经常与其他部门或上级主管保持沟通与协调； 及时报告工作的进展情况，使上级能正确掌握状 况； 塑造启发性环境， 使下属能感受到提升自己能力的 意义； 培训能力不足的下属； 建立使下属能具有工作意愿的人性化环境； 主管本身负责各项工作的决策，并指挥其执行； 三、 主管的基本心态 达成目标的意愿 突破框架

3、，打破现状 效率意识 科学的方法 健全的判断 使命感 第二节 组织运作的原则 一、 洽洽公司的组织形态及组织架构 职能型部门组织 特征：依据制造、技术、销售、财务及人事管理等不同 职能而区分的部门组织，不仅符合专业化的需求，且易获得 最大利益，尤其是在中央集权3 / 32 式的管理控制下，更能发挥其 优点。 问题点： 1、 随着规模的扩大，控制的范围受限制，而组 织多阶层化时，容易发生沟通障碍及决策缓慢等问题； 2、 职能不同的部门较难设定共通目标，且难以 具体化的分担职务及掌握企业目标，容易陷入成为个 别职能部门单独目标的状况。因此，职能部门的业务 评估，不易以公司整体的观点观察，各个部门的

4、责任 追究也较困难； 3、 职能部门彼此间容易发生本位主义和职能部 门间协调不畅等问题； 4、 在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限 于高阶经营层的人员，凡属职能部门间的协调性工作， 最后均推至经营层处理，因而增加高层人员的负担， 分散了高层人员策略性决策的精力。 公司组织架构（图） 二、 分公司/办事处 /联络处的组织形态及组织架构 分公司：直线幕僚组织 优点： 4 / 32 1、 直线系统可得到幕僚的忠告和建议，故可专 注于本身主要业务上； 2、 可保持组织整体方针的一贯性； 3、 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专行之倾 向； 4、 直线部门活动的实际情形， 可透过幕僚进行 客观的评估；

5、 缺点： 1、 有时幕僚的行为过当，发生越权之事； 2、 直线系统有时过分依赖幕僚，或有时反而不 运用幕僚；5 / 32 3、 幕僚有时成为对实际工作并无助益的空谈 家； 分公司组织架构（图） 办事处/ 联络处：直线组织 优点： 1、 每人的权限及责任均十分明确； 2、 命令迅速、彻底，不易发生错误； 3、 规律及秩序易于遵守； 4、 经营上无须庞大的经费； 缺点： 1、 横向的联络及协调不够充分； 2、 直线系统主管，需负担不同性质的业务 3、 直线系统主管，责任的负担易过重； 办事处/ 联络处组织架构（图） 三、 组织运作四原则 1、 职务的确定： 明确组织内的所有成员隶属于何单 位，由何

6、人指挥，担负何种职责，并使周围人员充分尊重 其职责； 2、 职务意识的形成：由人所形成的组织中的个人， 莫不期待受到上司的适当指导及鼓励，因此而形成的职务 6 / 32 意识，成为激起达成组织目标意愿的主要因素，因此，主 管应坚持与下属的相互沟通，实施适当的管理； 3、 职务认知的统一： 为达成共同目标， 主管须充分 与下属交换意见，以统一认识，并使下属形成坚定的职务 意识； 4、 自主与创造的发挥： 主管应授权给下属， 使下属 有发挥创意的机会，并多给下属自由裁量的余地，使其能 充分发挥自己的能力； 四、 岗位职责 责任：分配于该职位的工作，职务内容； 职责：对职务执行结果所负责任； 权限：

7、该职务在组织内，可以公开执行的权力，或以此 为依据的权力； （附司办各岗位两书） 五、 授权 分辨自身工作必须保留的部分，与可授权部分，对可授 权部分尽量给予授权； 授权时，应充分掌握欲授权的下属的能力、态度，而做 相符合的授权； 授权内容，尤其针对工作成果，应与下属充分确认； 授权后，尽可能认可下属的自由裁量权； 对已授权的工作，主管仍然7 / 32 负有责任； 人事权、财权不可授权； 第二章 司办业务的管理 第一节 目标 一、 目标金字塔 集团使命 集团目标 安洽公司目标 销售公司目标 司办目标 个人目标 / 经销商目标 二、目标制订原则（SMAR原贝V） S pecific 具体的，有针对性的 Measurable 可以衡量的8 / 32 有进取心的 Realistic 实际可行的