如何组建标杆学习团队

1、治理方法系列-標杆學習-組建標杆學習團隊为了获得宝贵的运营知识，标杆学习者不仅要走入典范企业 的内部进行观看和访问，而且还要将所见所闻转化为本企业职员 技能和经验，从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动， 企业最好组建一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。标杆学习模型的第三个时期确实是组建标杆学习团队，其任务是确定由哪些人从事标杆学习活动，同时对他们进行分工和治理，以提高整个标杆团队的战斗力。关于标杆学习团队的组建、 训练方法并非看上去那样简单，而是涉及到一系列实际的技巧。一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了专门久仍没有抓到 一牧羊看到此种情景停下来，嘲笑猎狗讲： “你们两个之间

2、小的 反而跑得快专门多。”猎狗回答讲：“你们不明白我们两个跑是完 全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而他却为了性命而路呀。 ”则寓言一、标杆学习团队的类型应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题差不多上有系统、 有构架的标杆学习流程， 应及早进行处理。什么缘故要及早决定人选呢？答案专门简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就能够展开实际的流程了。现在， 大伙儿会发觉，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时刻和精力。 因此强调工作分担，并设计一种公平的 分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外， 假如在流程初3 / 43期就指派一个够资格、充满活

3、力的标杆学习团队， 就能够更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。什么缘故要用“团队”那个词？难道个人不能进行标杆学习 吗？因此不是。只是，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅 靠个人负担确实有些困难。 另外，组成团队的一个更好的理由确 实是，它能集思广益。不同的观点、专门的技巧、各式各样的企 业关系、不同的地点这些差不多上团队成员能带入标杆学习模型的资源。总之，关于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？1、完整的工作团队第一种团队是完整的工作团队， 它的一个显著特点确实是标 杆学习团队

4、和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能确实是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往确实是 标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员， 都以标杆学习团队 成员身份参与活动。只是，在大型工作团队中，参加标杆学习的 人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担 而定。完整工作团队的另一个特点是，其本身通常确实是标杆学习 的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就能够进 行标杆学习流程。同时也能依照调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将 标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项2、跨功能团队这类团队通常是以任务

5、团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。 入选的团队成员，往往是因为具 某种特定的专业知识或技术水准。 而且，他们也是自己所属部门、 地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理， 一般不是大多数团队成员日常的工作主管。5 / 43由于此种团队的工作目标要紧是为了解决某个特定的议题 或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就能够解散。只是， 有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培 训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每 年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发觉其工作领域里最先 进的经营作业方式，同时据此提出行动建议，以改进产出或工

6、作 流程。3、特不任务团队特不任务团队能够讲是标杆学习团队中最具有弹性的一种 形式。参与一个特不任务团队的职员，人数不一，但往往都具有 共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学 习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何 个不或一群职员组成。团队召集人或项目经理， 也常由团队选定 或由活动发起人担任。从成立动机来看，特不任务团队可能是经 由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特 不任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。在成熟的标杆学习公司，由于大伙儿对标杆学习模型的认 识、支持程度以及实践经验都已达到相当水

7、平，也就更有能力成立一个标杆学习特不任务团队。 而且，这些组织会营造出一种环 境，鼓舞及奖赏职员自动自发从事这种类型的活动。因此，他们 的职员往往会主动找机会，将标杆学习应用在任何可能值得进行 的调查上。不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织构架、成员构成及从属关系也各不相同。 在上述三种团队类型中， 特不任务团队是最为成熟的一种， 其它两种团队类型都能够以它 为蓝本进行适当的简化得来。 因此，我们以下要讨论的内容差不 多上针对特不任务团队的特征进行的。总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来讲，你需要的绝对是一个团队！7 / 43二、参与标杆流程的人员在讨论标杆

8、学习团队的实际构架、 角色及责任之前，我们不 妨先从更为广泛的观点，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆 学习活动的某些关键人物， 要紧包括内部标杆专家、 外部标杆专 家和相关职员。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到的确实是这 类人。假如你刚开始把标杆学习引进企业， 这些人也确实是协助 你建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。1、内部标杆专家内部标杆专家是指受过专门训练的职员，他们或许是顾问人员（例如，品质专家）。或许是来自组织的直线部门（如生产制 造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常工作大都涉及标杆 学习任务，但他们投入标杆学习活动的时刻并不一致，从2 5%10 0%都有。在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导其它职员执行各种标杆学习任务。在差不多有相当标杆学习历