人力资源三级专业技能问题及答案

1、问题 2.人力资源部在设置某具体岗位时，应注意处理好哪些关系哪些方面的问题？P16解析：在人力资源部设置某具体岗位时，要注意以下的问题：1所设置的某具体岗位的数目是否符合最低数量原则，即是否能用尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作。2设置某具体岗位后，人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合，是否能够保证人力资源部总体目标，总体任务的实现。3某具体岗位与上下只有岗位之间的相互关系是否协调。4人力资源部所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原则。问题 5.制度标准的类型 P43-44;解析：依照制度标准涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类:（1）企业基本制度。包括企业的法律财产所

2、有形式、企业章程、董事会组织、 高层管理组织标准等方面的制度和标准。（2）管理制度。管理制度是以对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度标准，是用来约束集体性活动和行为的标准，主要针对集体而非个人。（3）技术标准。技术标准。主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。（4）业务标准。业务标准。如安全标准、服务标准、业务规程、操作规程等。（5）行为标准。行为标准。如个人行为品德标准、劳动纪律、仪态仪表现标准。它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度标准。问题 6.人力资源管理制度规划的原则

3、P46-49; 解析：1共同发展原则。将职工与企业和利益紧密地结合在一起，促进职工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则，应当是企业人力资源管理制度规划首先要表达的基本原则和要求。2适合企业特点。3学习与创新并重。4符合法律规定。遵纪守法是对现代企业最基本的要求。5与集体合同协调一致。6保持动态性。问题 7.制定人力资源管理制度规划的基本步骤 P49-50解析：1提出人力资源管理制度草案。 人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为标准。 进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构等。注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。（2）广泛征求

4、意见，认真组织讨论。经过反复调整和修改，上报总经理审核批准。3逐步修改调整、充实完善。问题8.人力资源费用支出控制 P56-57解析：1.人力资源费用支出控制的原则1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合原则 2.人力资源费用支出控制的程序1制定控制标准2人力资源费用支出控制的实施3差异的处理。X问题 11.人工成本预算审核方法及其控制解析：(一审核人工成本预算的方法 P521注重内外部环境变化，进行动态调整1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和职工双方各自合法权益。 基准线 预警线上线

5、。学习文档 仅供参考 控制下线。 2定期进行劳动力工资水平的市场调查， 3关注消费者的物价指数。2注意比较分析费用使用趋势3保证企业支付能力和职工利益二人力资源费用支出控制 P56-57问题 1：培训需求分析的实施程序 P118-121；解析：1做好培训前期的准备工作2制定培训需求调查计划1培训需求调查工作的行动计划。2确定培训需求调查工作的目标。3选择合适的培训需求调查方法。4确定培训需求调查的内容。3实施培训需求调查工作1提出培训需求动议或愿望。2调查、申报、汇总需求动议。3分析培训需求。4分析与输出培训需求结果1对培训需求调查信息进行归类、整理。2对培训需求进行分析、总结。需求分析结果是

6、确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。问题 2：如何运用重点团队分析法搜集培训需求信息 P123.解析：1.重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的职工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。2.重点小组成员不宜太多，通常由 812 人组成一个小组，其中有 12 名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。3.人员的选取要符合两个条件：1他们的意见能代表所培训对象的训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；2选取的员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作历，对岗位各方面的要求、其他职工的工作情况都比较了解。4.重点团队分析法在实际操作中可按照以

7、下几个步骤进行：1培训对象分类2安排会议时间及会议讨论内容。3培训需求结果的整理。问题 3.如何制定年度培训计划 P134解析：1根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。2管理者对培训需求、培训方式内部培训或外部培训 、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。第三单元第三单元问题 4.培训课程的实施与管理包括几个环节P135-137；解析：1前期准备工作1确认并通知参加培训的学员。2培训后勤准备。3确

8、认培训时间。4相关资料的准备。5确认理想的培训师。2培训实施阶段1课前工作。2培训开始的介绍工作。3培训器材的维护、保管。3知识或技能的传授4对学习进行回忆和评估学习文档 仅供参考5培训后的工作1向培训师致谢；2作问卷调查；3颁发结业证书；4清理、检查设备；5培训效果评估。问题 5.企业外部培训的实施需做好哪些工作？怎样躲避企业外部培训的风险？P137-138解析：外出培训的职工，需做好以下工作：1自己提出申请，如填写职工外出培训申请表 ，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。2需签订职工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3要注意外出培训最好不要

9、影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。问题 7.为何要用角色扮演法来培训职工？适合哪些人员？怎样培训？P152-153；解析：1.用角色扮演法来培训职工，是因为它具有以下优点：(1)学员参与性强(2)有利于增强培训效果；(3)可增加学员之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；(4)学员可以及时认识到自身存在的问题并进行改正(5)提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质；(6)具有高度的灵活性。2.适用：中层管理人员、基层管理人员、一般职工的培训。3.培训操作步骤如下：首先，建立示范

10、模型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应用。问题 8.头脑风暴法的操作程序 P159-160解析：1.准备阶段2.热身阶段3.明确问题4.记录参加者的思想5.畅谈阶段：畅谈是的头脑风暴法创意阶段6.解决问题三、综合题三、综合题第一节第一节 问题 9.培训需求收集方法及其应考虑的基本问题。解析：解析： 1培训需求收集方法：P122-124P122-124面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷 2选择培训需求信息收集方法时应考虑的基本问题：P126-127P126-127了解受训职工的现状寻找受训职工存在的问题调查中应确定受训职工期望能够到达的培训

11、效果调查资料收集后要仔细分析，从中找出培训需求问题 10.培训效果信息的收集渠道及如何 评估培训效果 P140-141解析：1.培训效果信息的收集渠道1生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目确实定是否得当具有发言权。学习文档 仅供参考2受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。3管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4培训师是了解受训人员组成需求的关键。2.评估培训效果(1)认知结果：一般应用笔试来评估。(2)技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换：通常用观察法来判断。(3)情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对培

12、训项目的反应。(4)绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。绩效成果包括雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量、顾客服务水平的改善。(5)投资回报率:指培训的货币收益和培训成本的比较。第三节第三节 问题 11.培训服务制度的起草 P163；解析：1制度内容起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。1培训服务制度条款。需明确以下内容：职工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请。 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 培训服务协议签订后可参加培训。2培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容

13、： 参加培训的申请人。 参加培训的项目和目的。 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 参加培训后要到达的技术或能力水平。 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 参加培训后如果出现违约的补偿。 部门经理人员的意见。 参加人与培训批准人的有效法律签署。2制度解释。培训服务制度是培训管理的首要制度。问题 12.培训风险管理制度的起草 P165-166解析：1制度内容通过制定管理制度躲避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题：1企业根据劳动法与职工建立相对稳定的劳动关系。2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确

14、企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。4根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。2制度解释培训：(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(2)企业应当如何把职工培训落到实处？解析：解析：1、这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。培训层次不清。没有确定培训目标。没有进行培训效果评估。2、企业应如何把培训落到实处：培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。实施培训过程管理，实现培训中的互动

15、。学习文档 仅供参考重视培训的价值表达。问题 1.绩效管理总流程包括几个阶段？P170解析：绩效管理总流程的设计，可包括 5 个阶段：1准备阶段2实施阶段3考评阶段4总结阶段5应用开发阶段问题 2.绩效管理的准备阶段应做好哪些工作？4 个基本问题+ 1 项任务+思想组织准备P170-176；解析：1.需要解决 4 个基本问题：1明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确地答复“谁来考评，考评谁” 。2根据绩效考评的对象，正确选择考评方法,答复“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对职工进行全面的考评。3根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系。明确地答复“

16、考评什么，如何进行衡量和评价” 。4对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情” 。为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。2.绩效管理的准备阶段的重要任务是培训考评者。3思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。问题 3.绩效管理的实施阶段应当注意的问题？P178-179；解析：作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高职工的工作绩效增强核心竞争力一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高职工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。1目标第一。2

17、计划第二。3监督第三。4指导第四。5评估第五。2收集信息并注意资料的积累问题 4.绩效管理的总结阶段要完成哪些工作？P182；解析：1对企业绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是： 对企业绩效管理制度制度的诊断。 对企业绩效管理体系体系的诊断。 对绩效考评指标和标准体系指标和标准体系的诊断。 对考评者考评者全面全过程的诊断。 对被考评者被考评者全面的、全过程的诊断。 对企业组织组织的诊断。2各个单位主管应承担的责任。3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。问题 5.绩效管理的应用开发阶段应重视哪些工作？P182-183解析：应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效

18、管理工作循环的始点。1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的绩效开发。3绩效管理的系统开发。4企业组织的绩效开发。问题 6.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 P193-194解析：1绩效管理中的矛盾冲突由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生 3 种矛盾。1职工自我矛盾。2主管自我矛盾。学习文档 仅供参考3组织目标矛盾。2化解矛盾冲突的解决方法1在绩效面谈中：应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2在绩效考评中：一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目

19、标与远期开发目标严格区分开。3适当下放权限，鼓励下属参与。问题 7.关键事件法的特征、优缺点。P200解析：1.关键事件也称重要事件法。关键事件法对事不对人，以事实为依据。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。2.它强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。3.主要特点： 为考评提供了客观的事实依据。 考评的内容不是职工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改良和提高绩效的

20、。4.缺点： 关键事件的记录和观察费时费力。 能作定性分析，不能作定量分析。 不能具体区分工作行为的重要性程度。 很难使用该方法在职工之间进行比较。问题 8.简述目标管理法 P205-206解析：它表达了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。1目标管理法的基本步骤： 战略目标设定。 组织规划目标。 实施控制。2优点：它的评价标准直接反映职工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。3适用：适合对职工提供建议，进行反馈和辅导。问题 11.为防止和解决绩效考评中出现的偏误，应采取哪些必要的措施和方法？P207-208解析：1绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立

21、以行为和成果为导向的考评体系。2为了防止个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式。3企业单位必须重视对考评者的培训训练。4还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理：在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其准确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度。问题 1.简述影响企业职工薪酬水平的主要因素。P211解析：(1)影响职工个人薪酬水平的因素：劳动绩效。工作条件。年龄与工龄。职务或岗位。综合素质与技能。(2)影响企业整体薪酬水平的因素：工会的力量行业工资水平。地区工资水平。产品的

22、需求弹性。企业的薪酬策略。企业工资支付能力。学习文档 仅供参考生活费用与物价水平。劳动力市场供求状况。问题 2.设计企业薪酬管理制度基本要求 P214+基本依据+三项标准 ；解析：1表达保障、激励和调节三大职能。2表达劳动的 3 种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态。3表达岗位的差异：技能、责任、强度和条件环境 。4建立劳动力市场的决定机制。5合理确定薪资水平，处理好工资关系。6确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制。7构建相应的支持系统。问题 3.衡量薪酬制度的三项标准 P214解析：检测一个组织的薪酬制度是否科学、合理和有效，可以采用以下三项衡量标准：1职工认同度。表达多数的原则

23、，90%以上职工能够接受。2职工的感知度。明确简化的原则，一分钟或讲明白、说清楚。3职工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现职工报酬。问题 5. 岗位工资或能力工资的制定程序 P217解析：1根据职工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额。2根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。3岗位分析与评价或对职工进行能力评价。4根据岗位能力评价结果确定工资等级数量以及划分等级。5工资调查与结果分析。6了解企业财务支付能力。7根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。8确定每个工资等级之间的工资差距。

24、9确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。10确定工资等级之间的重叠部分大小。11确定具体计算方法。问题 10.怎样做好薪酬管理工作？解析：1.确定企业薪酬管理的基本目标 P211-2121保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。2对名类职工的奉献给予充分肯定，使职工及时地得到相应的回报。3合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力。4通过薪酬激励机制确实立，将企业与职工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与职工结成利益关系的共同体，谋求职工与企业的共同发展。2.贯彻企业薪酬管理的基本原则 P212实际上薪酬管理的原则是一个企业给职工传递信息的渠道，也是企业价值观的表达。1对外具有竞争力原则：表