领导力培训讲义

1、12【周桂征简介周桂征简介】高校营销专业老师高校营销专业老师中山市人力资源协会专家中山市人力资源协会专家企业培训师、企业管理咨询师企业培训师、企业管理咨询师 国家人力资源管理师考证培训讲师国家人力资源管理师考证培训讲师华南理工大学工商管理硕士华南理工大学工商管理硕士 主讲主讲:周桂征周桂征 QQ:3537287073企业健康成长的关键要素4 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 美国管理文摘5观点讨论o如何培育下属?o与下属是否经常沟通?o对下属的工作放心吗?o下属和领导的心动方向一致吗?o下属遇到工作难题会寻求谁的帮助?6目录目录

2、u什么是领导力?u优秀领导应具备的条件u善用领导力技术7一、什么是领导力?领导认知领导与管理的区别领导行为什么是领导力领导力体现8分组讨论一分组讨论一怎样做才是一个好领导怎样做才是一个好领导?目前做领导的过程中遇到的问题或困目前做领导的过程中遇到的问题或困难有哪些难有哪些?91.领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。他人或群体实现目标的能力。影响力影响力10 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心2.领导五种行为 使众人行使众人行以身作则以身作则113.3.管理管理-领导领导领导与管

3、理有无差异什么是领导力？是否就是管理能力？1213o注重做事注重做事 强调做人强调做人o依靠控制依靠控制 培养信任培养信任o运用制度运用制度 依靠价值观和理念依靠价值观和理念o要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程o着眼于短期着眼于短期 放眼于长期放眼于长期o关注效率关注效率 要求效果要求效果o问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 Vs 领导领导144.4.什么是领导力什么是领导力? ?Art155.领导力具体体现完成业绩指标激励培育下属建立优秀团队16小组讨论二o讨论工作任务如何落实?o日常是怎样培育下属的?o根据以往工作经历,您是怎样激励团队的,效果怎

4、么样?17小结 员工并不拒绝改变，但员工拒绝员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或认被改变；一旦从情感上接受了你或认 同了你的理念，会自愿改变。同了你的理念，会自愿改变。18二、优秀领导应具备的条件素质扩大影响力权力资源领导风格19o 领导远见领导远见o 领导热情领导热情o 自我定位自我定位o 优先顺序优先顺序o 人才经营人才经营o 领导权力领导权力1.1.优秀领导的特质优秀领导的特质20自我分析o找出自身的现有特质o需要提升之处有哪些?212.如何扩大影响力？如何扩大影响力？领导领导领导领导领导领导22 领导影响力的三要素领导影响力的三要素领导者下属环境领导者绩效领导者

5、绩效=f23影响领导力的环境因素影响领导力的环境因素o领导关系领导关系 o组织文化组织文化 o工作时间工作时间o工作要求工作要求o用影响代替控制用影响代替控制o领导他人，管理自己领导他人，管理自己 24法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力3.权力资源的运用权力资源的运用25权力资源的关键：依赖权力资源的关键：依赖o依赖性依赖性o重要性重要性o不可替代性不可替代性2627角色扮演o您是某部门主管,最近您因个人家事需要请事假一周,为了不影响到本部门业务进展,您对本部门的四位同事做了各项工作安排,结合本部门的情况,请您现场展现您是如何做

6、好工作安排的?28领导风格领导风格命令型命令型o领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持o领导者告诉下属怎样具体去完成各种任务。领导者告诉下属怎样具体去完成各种任务。o决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定o交流是单向交流是单向( (自上而下自上而下) )的的o监督监督o规则和纪律约束规则和纪律约束 29命令型领导如何做？命令型领导如何做？o协助下属发现问题协助下属发现问题o设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标o明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划o多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策o明确告

7、知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 30领导风格领导风格教练型教练型o领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重o领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法对决定的想法o决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中o对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏o提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈31教练型领导如何做？教练型领导如何做？o确认下属的问题确认下属的问题o设定下属的目标设定下属的目标o说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听

8、下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意o支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步o由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成32领导风格领导风格支持型支持型o领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导o决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属提问，与下属共同作决定o经常举行团队会议经常举行团队会议o帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划o认可和主动倾听意见，并提供解决问题的认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件便利条件33支持型领导如何

9、做？支持型领导如何做？o让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标o多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任任务，并承诺与下属共担责任o必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证o领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权34领导风格领导风格授权型授权型o领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导o决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成o明确告知下属希望他们自己发现并纠正工明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误作中的错误o允许下属承

10、担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 35授权型领导如何做？授权型领导如何做？o与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标o让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策o鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战o就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会为他人良师的机会o定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效36都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈37123438领导决策方式领导决策方式我们谈我们谈 我们决定我们决定我们谈我们谈我决定我决定你决定你决定我决定我决

11、定教练型教练型命令型命令型支持型支持型授权型授权型39因时而议因人而异因事而议40小组讨论三小组讨论三o要领导好他人要领导好他人,就要学会管理好自己。就要学会管理好自己。o如何科学的自我管理如何科学的自我管理?41 世界上优秀企业能够长盛不衰的世界上优秀企业能够长盛不衰的 秘密之一，就是将人性化的理念与商秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作融为一体。业化的操作融为一体。小结42三、善用领导技术培育下属激励下属懂得授权提升团队执行力43衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要44能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness4

12、5领导风格与下属成熟度 D3D1 D4 D2 能力高能力低意愿强意愿弱 46角色扮演：加班角色扮演：加班p李斌（主管）：李经理刚从公司开会回来，找到张波进行沟通，希望他今晚能够加班。p张波（普通员工）：昨天刚有一家公司找他，推荐一个诱惑的职位。最近总加班感觉身心俱疲，换个工作吧，他正在犹豫中 472.培育下属方法培育下属方法Training（培训）Mentoring（辅导）Coaching （教练）Cultivated （培育）48培育的原则与目的确立培育的原则与目的确立p从企业运作分析各级员工的角色p企业各级员工的职能定位p企业各级员工培训的原则设定49培育的最佳时机掌握培育的最佳时机掌握从

13、学习的方式探讨有效教导方法有效的培育途径培育步骤50从学习的方式探讨有效培育方法从学习的方式探讨有效培育方法51有效的培育途径有效的培育途径A：激发态度K：传授知识S：教授技能52企业员工常用学习方式企业员工常用学习方式读书会研讨会培训师带徒座谈会培训师团队业务经验汇编榜样学习轮岗5353培育步骤第一步、培育协议培育步骤第一步、培育协议跟员工协订发展目标与计划 我最终希望成为 分长期和短期注意：符合 SMART 原则5454成功成功（Success）培育步骤培育步骤第二步、激发你的部属第二步、激发你的部属目标目标（Goals）能力能力（Abilities）观念观念（Perceptions）55

14、行为表现行为表现行为表现行为表现预测预测将来将来过去过去行为习惯行为习惯行为观察法行为观察法56反馈的技巧反馈的技巧行为描述表达反应征求意见关注结果5757培育步骤培育步骤第三步、第三步、 提升培育的技巧提升培育的技巧 讲授的技巧讲授的技巧 成年人学习特点成年人学习特点 工作中教导的技巧工作中教导的技巧 58动力动力需求需求目标目标满足满足3.3.激激 励励59激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性” 激励具有激励具有“抗药性抗药性” 激励要有激励要有“公平性公平性” 激励体现激励体现“及时性及时性”60马斯洛（马斯洛（Maslow）需求层次理论需求层次理论参考自 Maslo

15、w需求层次理论, 1954* 自我实现的需求*尊重的需求* 归属与爱的需求* 安全需求*生理需求61关注工作动力关注工作动力o动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量o作为领导，既可以积极，也可以消极地影响作为领导，既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力员工的工作动力o内在动力和外在动力内在动力和外在动力62激励问题上的主要错误激励问题上的主要错误 花不到花不到10%10%的时间用于激励的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者没有授权，没有培养继任

16、者 忽略动机的一视同仁的激励方式忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格缺乏一以贯之的领导风格63影响动力，加减法并用影响动力，加减法并用o威胁激励威胁激励 o奖励激励奖励激励 o个人发展激励个人发展激励 644.4.懂得授权懂得授权o下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权o受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任65授权的心理误区授权的心理误区o权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）o担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制66授权的益处授权的益处o 使主管有

17、机会学习新技能使主管有机会学习新技能o 促进下属的成长促进下属的成长o 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心o 帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系o 有益于信息传递有益于信息传递o 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制67小组讨论四小组讨论四o结合日常工作结合日常工作,如果你要进行授权时如果你要进行授权时,会会进行怎样周全考虑进行怎样周全考虑?举工作事例分析。举工作事例分析。68授权四步骤授权四步骤目标目标人员人员沟通沟通追踪追踪69步骤一：步骤一：确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会70不能授权的工

18、作不能授权的工作o人事或机密事务人事或机密事务o关于制定决策的事务关于制定决策的事务o危机问题危机问题o直接下属的培养直接下属的培养o上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情71步骤二：选择人员步骤二：选择人员o考虑下属的能力（知识、技能、经验）态考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等度、兴趣、信心、发展目标等等o考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量72步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 o解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因o清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法测工作障碍，及避免障碍的方法o讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划o明确下属可以利用的资源明确下属可以利用的资源o告诉下属其权限告诉下属其权限o讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪o强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任73当众授权当众授权o表达重视表达重视.这项工作对于公司整体负有责任。这项工作对于公司整体负有责任。o表达信任表达信任.他们有能力把这件事做好。他们有能力把这件事做好。o强调努力