价值创造与构筑可持续竞争优势概述

1、2022-3-12022-3-11 1第第 6 6 章章竞争战竞争战略价值创值创造与构与构筑可持续竞争优势续竞争优势2022-3-12本章学习目标本章学习目标 理解企业、顾客、竞争者三者的关系（战略三角）；理解企业、顾客、竞争者三者的关系（战略三角）； 了解顾客矩阵和生产矩阵；了解顾客矩阵和生产矩阵； 掌握可察觉收益、消费者剩余与企业价值创造的关掌握可察觉收益、消费者剩余与企业价值创造的关系；系； 熟悉四种基本竞争战略；熟悉四种基本竞争战略； 竞争优势与可持续竞争优势；竞争优势与可持续竞争优势； 可持续竞争优势与企业长期盈利；可持续竞争优势与企业长期盈利； 可持续竞争优势的构筑和维持。可持续竞

2、争优势的构筑和维持。2022-3-136.1 6.1 竞争优势和价值创造竞争优势和价值创造 1.1.竞争战略竞争战略 竞争战略属于竞争战略属于SBUSBU（Strategic Business UnitsStrategic Business Units）层面的战略，也称事业部战略。层面的战略，也称事业部战略。 竞争战略就是采取进攻型或防守型行动，在产业中建立起进竞争战略就是采取进攻型或防守型行动，在产业中建立起进退有据的地位，退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力成功地对付五种竞争作用力（来自竞争对手、（来自竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而潜在进入者、替代品、供方、买方

3、的作用力），从而为公司为公司赢得超常的投资收益赢得超常的投资收益。 迈克尔迈克尔波特波特2022-3-146.1 6.1 竞争优势和价值创造竞争优势和价值创造 战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。身区别于竞争者。 大前研一大前研一2022-3-15 2.2.竞争优势竞争优势 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。平的能力。6.1 6.1 竞争优势和价值创造竞争优势和价值创造

4、2022-3-166.1 6.1 竞争优势和价值创造竞争优势和价值创造相对于竞争对手相对于竞争对手的的差别化差别化定位定位相对于竞争对手相对于竞争对手的成本定位的成本定位相对于竞争相对于竞争对手创造的对手创造的价值价值公司的公司的盈利性盈利性行业结构行业结构如何获取竞争优势如何获取竞争优势? ?2022-3-176.1.1 6.1.1 竞争优势竞争优势 大前研一大前研一: :战略战略3C3C 公司公司(corporation)(corporation) 竞争者竞争者(competitor)(competitor) 顾客顾客(customer)(customer)2022-3-18顾客顾客价值价

5、值价值价值成本成本战略三角形（大前研一大前研一，企业家的战略头脑，三联书店1986年版，第76页）大前研一：战略大前研一：战略3C3C2022-3-19 顾客价值顾客价值 = =顾客认知利益顾客认知利益顾客认知价格顾客认知价格1=11物超所值物超所值顾客满意顾客满意物有所值物有所值顾客满意顾客满意物有不值物有不值顾客不满意顾客不满意关注竞争对手关注竞争对手: 相比竞争对手相比竞争对手,提供更多更好的价值。提供更多更好的价值。2022-3-110 消费者的可觉察收益与消费者剩余消费者的可觉察收益与消费者剩余6.1.2 6.1.2 企业价值的创造企业价值的创造可觉察毛收益可觉察毛收益- 使用成本使

6、用成本- 交易成本交易成本=可觉察收益（可觉察收益（B）- 货币价格（货币价格（P）=消费者剩余（消费者剩余（B-P）消费者剩余（消费者剩余（consumer surplusconsumer surplus）: : 单位产品对消费者来说最大单位产品对消费者来说最大的价值的价值B B与该单位产品价格与该单位产品价格P P之差。如果可供选择的产品大于之差。如果可供选择的产品大于1 1个，个，则消费者会选择则消费者会选择B-PB-P最大者。最大者。可察觉收益可察觉收益（perceived benefit）:单位产品对单位产品对消费者来说最大的价消费者来说最大的价值（用值（用B表示）。等于表示）。等于

7、可觉察毛收益可觉察毛收益-使用成使用成本本-交易购买成本交易购买成本2022-3-111 生产者创造的价值（生产者创造的价值（Value-createdValue-created）: :消费者剩余消费者剩余利润利润成本成本可察觉收益可察觉收益B 投入成本投入成本C = 企业创造的价值企业创造的价值V一瓶绿茶一瓶绿茶B=10B=10元，其成本元，其成本C=3. 5C=3. 5元元 卖价卖价P = 6P = 6元元 CS = 4CS = 4元元 V =6.5V =6.5元元 M= 2. 5M= 2. 5元元 价格价格P企业企业创造创造的价的价值值可觉察收益可觉察收益（消费者主观（消费者主观上对产品

8、价值上对产品价值的判断）的判断）消费者剩余消费者剩余= = （B-P）B= = CS+P2022-3-1126.1.2 企业价值的创造BAP 价格价格Q 质量质量更低的消费者剩余更低的消费者剩余无差异曲线无差异曲线无差异曲线无差异曲线更高的消费者剩余更高的消费者剩余2022-3-1136.1.3 顾客矩阵和生产者矩阵 平均平均低低PP可觉可觉察价察价格格PUV可可觉觉察察使使用用价价值值高高高高低低物超所值物超所值物有不值物有不值“双低双低”产品产品物有所值物有所值顾客矩阵顾客矩阵2022-3-1146.1.3. 6.1.3. 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵低低单位成本：单位成本：成

9、本效率成本效率高高低低高高优异企业优异企业落后企业落后企业差异化驱动企业差异化驱动企业成本驱动企业成本驱动企业生产者矩阵生产者矩阵有效性有效性：质量、：质量、创新、创新、市场市场能力能力2022-3-1156.2 6.2 基本竞争战略分析基本竞争战略分析市场市场目标目标广泛跨越广泛跨越购买者群体购买者群体狭窄的狭窄的购买者细分市场购买者细分市场低成本低成本总体总体低成本战略低成本战略集中集中低成本战略低成本战略差异化差异化广泛广泛差异化战略差异化战略集中集中差异化战略差异化战略最优成本最优成本供应商战略供应商战略2022-3-116 成本领先战略成本领先战略（Cost leadership s

10、trategyCost leadership strategy） 一个企业在它的行业中采用一个企业在它的行业中采用低成本低成本生产生产 差异化战略差异化战略（Differentiation strategyDifferentiation strategy） 一个企业在它的行业中被用户认为是比较一个企业在它的行业中被用户认为是比较独特独特的的 集中化战略集中化战略（Focus strategyFocus strategy） 一个企业选择行业中的一个或一组细分市场，制定一个企业选择行业中的一个或一组细分市场，制定适当的战略为这些适当的战略为这些细分市场细分市场提供独到服务。提供独到服务。 在狭窄的

11、细分市场中取得成本优势在狭窄的细分市场中取得成本优势集中低成本集中低成本 在狭窄的细分市场中取得差别优势在狭窄的细分市场中取得差别优势集中差异化集中差异化 补充补充: : 最优成本供应商战略最优成本供应商战略2022-3-1176.2.1. 6.2.1. 成本领先战略成本领先战略 成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品标准化的产品，在行业内保持在行业内保持整体成本领先地位整体成本领先地位，从而，从而以行业最低以行业最低价格价格为其产品定价的竞争战略。为其产品定价的竞争战

12、略。 成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。比竞争对手更低的成本结构。2022-3-1186.2.1. 6.2.1. 成本领先战略成本领先战略成本优势如何获得？成本优势如何获得？1 1、控制成本驱动因素、控制成本驱动因素规模经济规模经济最重要措施最重要措施固定成本分摊固定成本分摊专业化专业化 * * 充分利用生产能力；充分利用生产能力； * * 产品的再设计；产品的再设计； * * 降低输入成本；降低输入成本； * * 采用先进的工艺技术。采用先进的工艺技术。2 2、重构企业价值链、重构企业价值链 价值最大化，剔除创造

13、价值少、成本极其昂贵的活动。价值最大化，剔除创造价值少、成本极其昂贵的活动。地域原因地域原因 ；讨价还价能力的差异；讨价还价能力的差异；(大量采购大量采购)低成本的供应来源；低成本的供应来源； 稳定与供应商的关系。稳定与供应商的关系。2022-3-119 成本优势战略的选择成本优势战略的选择 需求相似需求相似 行业产品标准化行业产品标准化 难于差异化难于差异化 转换成本低转换成本低 买方讨价还价能力较高买方讨价还价能力较高 案例：格兰仕微波炉案例：格兰仕微波炉 阅读课本阅读课本P211-213P211-213案例案例总之，购买者对价格越敏感，越倾向于低成本战略。总之，购买者对价格越敏感，越倾向

14、于低成本战略。2022-3-120 低成本的风险低成本的风险 投资失效投资失效大量投资、退出壁垒较高；大量投资、退出壁垒较高； 过于专一性；过于专一性； 产生盲目性。产生盲目性。2022-3-1216.2.2. 6.2.2. 差异化战略差异化战略 差异化战略，就是通过创造一种顾客认为重要差异化战略，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。优势。 产品或服务具有同行业竞争对手所不具备的特质。产品或服务具有同行业竞争对手所不具备的特质。 案例：农夫果园（混合型果汁饮料）案例：农夫果园（混合型果汁饮料）2022-3-1226.

15、2.2. 6.2.2. 差异化战略差异化战略差异化的优势是什么？差异化的优势是什么？l形成品牌忠诚；形成品牌忠诚；l削弱顾客的讨价还价能力；削弱顾客的讨价还价能力；l给企业产品带来较高的溢价；给企业产品带来较高的溢价；l比对手处于优势地位。比对手处于优势地位。2022-3-1236.2.2. 差异化战略 差异化的风险差异化的风险 高成本的风险；高成本的风险； 为实施差异化而为实施差异化而“差异化差异化”； 如果特定需求只是少数，将失去更广阔的市场空间；如果特定需求只是少数，将失去更广阔的市场空间； 若需求变化较快，差异化优势不能持久，企业面临创若需求变化较快，差异化优势不能持久，企业面临创新和

16、成本压力。新和成本压力。案例：便携式存储盘的历史案例：便携式存储盘的历史2022-3-1246.2.3. 集中化战略集中化战略的概念集中化战略的概念 集中化战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地集中化战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域，即在行业内一定的竞争范围内建立独特的竞争理区域，即在行业内一定的竞争范围内建立独特的竞争优势。优势。 通过满足某一具体的或特定的细分市场的需求，其目的通过满足某一具体的或特定的细分市场的需求，其目的是比竞争对手是比竞争对手特别是定位于更广泛市场范围的竞争特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手，更好地服务于目标细分市场的顾客。对手，更好地服务于目标

17、细分市场的顾客。2022-3-125 按照其焦点不同，集中化战略又可进一步细分按照其焦点不同，集中化战略又可进一步细分为集中成本领先战略和集中差异化战略。为集中成本领先战略和集中差异化战略。2022-3-1266.2.3. 6.2.3. 集中化战略集中化战略 (1(1）集中成本领先战略）集中成本领先战略 实施条件：实施条件： 目标市场足够大，可以盈利；目标市场足够大，可以盈利； 目标市场具有很好的成长潜力；目标市场具有很好的成长潜力； 目标市场不是主要竞争厂商成功的关键领域；目标市场不是主要竞争厂商成功的关键领域； 例如：当地的食品（月饼等）、啤酒等中小型生产例如：当地的食品（月饼等）、啤酒等

18、中小型生产企业。企业。 2022-3-1276.2.3. 集中化战略 (2)(2)集中差异化战略集中差异化战略 实施条件：实施条件： 企业有很强的学习研究能力企业有很强的学习研究能力适销对路的产品；适销对路的产品； 有较强的创造和营销能力有较强的创造和营销能力 “市场专家市场专家”的企业形象；的企业形象； 企业各部门紧密围绕战略目标开展活动企业各部门紧密围绕战略目标开展活动密切合作。密切合作。 案例：大众报业集团集中差异化战略案例：大众报业集团集中差异化战略2022-3-128 大众报业集团（大众日报社）是以中共山东省委机关大众报业集团（大众日报社）是以中共山东省委机关报报大众日报为旗帜和核心

19、、报刊种类齐全、宣传大众日报为旗帜和核心、报刊种类齐全、宣传力量强大、经济实力雄厚、产业功能完备的社会主义力量强大、经济实力雄厚、产业功能完备的社会主义现代化报业集团。现代化报业集团。 大众报业集团（大众日报社）现拥有大众报业集团（大众日报社）现拥有“十一报五刊一十一报五刊一网站网站”，即大众日报、农村大众、，即大众日报、农村大众、齐鲁晚报、生活日齐鲁晚报、生活日报报、鲁中晨报、鲁中晨报、半岛都市报半岛都市报、经济导报、城市信报、经济导报、城市信报、现代交通报、山东法制报、新晨报、现代交通报、山东法制报、新晨报、青年记者青年记者、成长先锋成长先锋、半岛新生活半岛新生活、山东人事山东人事、山东劳

20、动保障山东劳动保障和大众网。和大众网。2022-3-1296.2.4. 6.2.4. 最优成本供应商战略最优成本供应商战略 最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化，为顾客所支付的价格提供更多的价值。化，为顾客所支付的价格提供更多的价值。 其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。格和特色。 物美价廉物美价廉 案例：中国移动案例：中国移动移动通信专家移动通信专家2022-3-1306.2.5. 6.2.5. 战略钟战略钟78集中差异化集中差异化5差异化差异化4混合混合3低价格低价格2顾顾客客可

21、可察察觉觉收收益益1低价低价/低附加值低附加值高高低低低低高高价格价格6有可能导致有可能导致失败的战略失败的战略战略钟模型（战略钟模型（SCM），由克利夫），由克利夫鲍曼鲍曼（Cliff Bowman）提出）提出2022-3-1316.3 6.3 竞争优势的来源与维持竞争优势的来源与维持 竞争优势学派（竞争优势学派（Porter Porter ，19801980、19851985）：）： 从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业竞争优势主要来源于企业外部，即企业所选择的市竞争优势主要来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。场位置。 企业资源与企业

22、能力学派企业资源与企业能力学派(Penrose(Penrose，19591959；WernerfelWernerfelt t， 19841984；BarneyBarney，19861986、19911991；Barney et a1Barney et a1，2 2001001）：）： 竞争优势主要来源于那些在要素市场不能够买到的、竞争优势主要来源于那些在要素市场不能够买到的、内生于企业连续行动所累积的资源和能力。内生于企业连续行动所累积的资源和能力。2022-3-1326.3.1. 6.3.1. 竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势如何竞争优势如何出现？出现？变化的外部原因变化的外部原因顾客需

23、求变化顾客需求变化价格变化价格变化技术变革技术变革企业间资源的差异企业间资源的差异性意味着不同的影性意味着不同的影响响一些企业在利用变化引一些企业在利用变化引发的机遇时反应更快更发的机遇时反应更快更有效有效一些企业创造和革一些企业创造和革新能力更强新能力更强变化的内部原因变化的内部原因2022-3-1336.3.2. 6.3.2. 竞争优势与博弈论竞争优势与博弈论 博弈行为的存在，使得竞争优势的维持往往困博弈行为的存在，使得竞争优势的维持往往困难而短暂。难而短暂。 企业间的相互作用企业间的相互作用: : 战略跟随、技术模仿等。战略跟随、技术模仿等。2022-3-1346.3.3. 6.3.3. 竞争优势的保护竞争优势的保护模仿的要求分离机制模仿的要求分离机制辨认隐藏辨认隐藏向模仿者发出报复信号向模仿者发出报复信号激励约束威慑激励约束威慑向模仿者发出报复信号向模仿者发出报复信号分析依赖竞争优势的多种源泉：制造因果分析依赖竞争优势的多种源泉：制造因果模糊性模糊性资源获取将竞争优势建立在不可移动的难以复资源获取将