麦当劳与肯德基的对比

1、麦当劳与肯德基的对比叶展鹏 黄路漫 冯群 朱静 合作完成所站角度：麦当劳一、二者对比1门店数量及发展收益对比：麦当劳是全球最早的汉堡快餐，在全球拥有超过 3 万家店，在中国的餐厅有 700 家。 其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002 2004 年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为 47.5 家，年增长率仅为 25左右，低于开始的 38%的年增长率。据中国连锁经营协会 2003 年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个， 销售规模为 32 亿元人民币。 据此粗算， 麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约 为 600 万元 / 年。肯德基在世界 80 个国家和地区拥

2、有连锁店数为 1.1 万多家，在中国的餐厅总数是 1500 家。从北京前门第一家店开始， 到三亚的 1200 家店，肯德基用了 17 年时间；在 1997 2004 年的黄金发展期，肯德基从 216 家速增至 1200 家，年均新增店 140 家以上，年均增长速 度高达 70 。肯德基的连锁店在中国的很多城市出现，不仅在北京、上海、广州和天津 这样的大城市可以很容易找到肯德基餐厅， 即使在比较偏远的中小城市也可以看到肯德基 的身影。同样来源于中国连锁经营协会 2003 年的资料统计，截至 2002 年底，百胜（其中 90 以上来自肯德基）在中国的店铺总数为 902 家，销售规模为 73 亿元人

3、民币。依此类推， 肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800 万元/年。2店内环境对比： 麦当劳的环境整洁，清晰，透明化，流行气息，并且大都设置儿童乐园，并且卫生间 人性化。卫生间内写有“如果您觉得我们的卫生间不够干净哪么请告诉我们的值班经理， 我们将为你提供一份小礼物；如果你觉得我们的卫生间很好，请告诉你的朋友”的标语， 让人感觉很好。肯德基的环境整洁，清晰，正规，但是没有几家设立儿童游乐场所。 肯德基的背景墙主要是发展历程； 麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。 肯德基的音乐轻快、悠闲； 麦当劳的音乐纯真、童趣。3. 服务对比（产品、服务质量） ： 肯德基的价格稍高，但量大； 麦当劳的

4、价格稍微便宜 2、3 元，但量少。 肯德基是百事可乐； 麦当劳是可口可乐。 肯德基主要以鸡为主； 麦当劳有牛肉类和鸡类。 肯德基的服务人员稍多，每离开一桌便有人来收拾打理； 麦当劳的服务还行，只是收桌 速度太慢，有时二楼就没有服务员。肯德基点餐方便，名字顺嘴； 麦当劳组合复杂，名字坳嘴。4. 在中国市场表现对比：肯德基 1987年11月 12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，1999 年根据专业的调研公司在中国 30个城市 16,677 份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式 快餐 肯德基， 因其独有的美食和品质， 被中国消费者广泛熟知和喜爱， 被公认为 “顾客 最常惠顾的

5、 ”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000 年 11月 28 日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破 400家，创 国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到 2003 年 1 月，肯德基在两年多的时间里，又在中 国突破 800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有 32 家肯德基有限公司， 管理并经营着全 国近 200 多个城市里 850 多家连锁餐厅， 这样的发展速度和规模， 使肯德基成为一家在中国 发展最迅速的快餐连锁企业。1990 年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅。中国市场对肯德基的利润贡献 超过四分之一。 而麦当劳全球 CEO Jim Skinner 在 20

6、05 年 5 月评价中国市场的业绩时用了 “weakness ” （虚弱 ）一词。此前由商务部等评选的“ 2004 年度中国餐饮新百强企业名单” ，连续几年排名第二的麦 当劳因为不愿意提供销售额而未能列上榜单， 更被业内人士看做麦当劳中国销售业绩不理想 的证据。5. 本土化比较：肯德基 进入中国 17 年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅” ，在很大程度上得益于它 的本土化经营战略。 2004 年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式 快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。菜单中国化：芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然 扒翅以及枸杞南瓜早餐粥， 从 2

7、000 年开始， 肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。 2004 年夏季， 在广东省范围内， 广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台， 这是肯德基首次从 改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。两年前， 肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会。 据说， 早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢 的产品，就是智囊团的点子之一。目前，肯德基在中国区域推出的 30 多款新品中，至少有 一半是具有中国特色的， 甚至还因为借用了中国的 “八大菜系”令其大出风头。除了在华本 土化战略的不断深化外， 肯德基本土化的步伐也非常紧凑， 几乎每个月， 肯德基都会推出或 长期或短期的本土化

8、产品。经营中国化： 肯德基不仅在产品内容进行本土化， 而且原料采购也大面积本土化。 据肯 德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达 95 ，其中面包、鸡肉和 蔬菜全部来自中国本土。 在麦当劳、 肯德基菜单中国化的竞争背后， 是经营管理的中国化竞 争。肯德基将亚洲区的总部设在上海， 相对于麦当劳将中国总部设在香港而言， 因其地缘和 对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中， 肯德基家乡鸡高居榜首， 肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子， 最大原因是中国人本身就 喜欢吃鸡， 而肯德基的主打产品就是炸鸡。 相

9、比麦当劳的汉堡包， 鸡肉自然较易为中国人接 受。去年，肯德基耗资 760 万元人民币（约 152 万新元），把位于北京前门的全球最大的分 店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民 间技艺来点缀各餐区。此外， 肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如， 开办免费英文教学班及设有大学奖学金； 举办残障儿童奖学金等， 大大提高了企业的 形象。报道指出， 肯德基对中国的本土文化如此了解， 是因为整个中国业务部清一色都是华人， 当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生麦当劳在 2004 年也开始大力推进自己的本土化进程。麦

10、当劳、肯德基把各自的精力，更 多地转移到本土化的比拼上而不是价格战。 和肯德基相比， 麦当劳在产品的推陈出新上本就 乏善可陈， 而且麦当劳在很长的一段时间里宣称 “麦当劳不会改变在中国的菜单， 会始终坚 持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样我就喜欢” 。这被认为是麦当劳 大叔的强势风格。 2004 年 10 月 20 日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早 餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。 一个 月后， 麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。 而就在麦当劳开始研究

11、中国大众消费者的口味， 努力实 现菜单本土化的时候， 肯德基又走快了半步， 开始研究中国区域消费者的喜好， 并持续推出 创新产品。肯德基总部的地缘优势正在被麦当劳赶超。 2004 年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总 部将于 2005 年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说： “中国 地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。 ”他表示：“从香港迁至上海， 可以使我们更好地贴近中国内地市场。 ”在上述国际咨询公司是在中国大陆做的调查中，中国人最喜爱的是大外国名牌中，麦当 劳仅列第五。6市场形象对比：肯德基：作为社会大家庭的一分子， 肯德基以“回报社会”的企业宗旨

12、来积极关心需要帮助的人 们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时， 对中国的公益事业， 尤其是中国儿童 的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长， 肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城 市地区的教育事业， 从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、 免费邀请福利院儿童 和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还 开展了生动活泼， 寓教于乐的肯德基健康流动课堂； 与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令 营和夏令营活动， 受到孩子和家长们的喜欢。 这些都体现了肯德基“回报社会， 关心儿童” 的企业文化。

13、 2002 年 9 月， 3800 万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全 体员工的一份心意长期资助给有志成材、 家境贫困但品学兼优的在校大学生， 为他们送去帮 助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达 6000 多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮 助的大学生和教育工作者。麦当劳：麦当劳非常重视公共关系， 大力在报纸上寻找刊登消息的机会， 这些消息有的是由人力 制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计， 显示麦当劳威力的资料， 如早年的“所使 用的面粉已可填

14、平大峡谷”、 “所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将 所卖的汉堡包连接起来， 可来回月球几次” 等。麦当劳另一项着意塑造的则是麦当劳在汉堡 包界的权威， 如发表全国性民意调查， 显示美国人平均一星期吃多少汉堡包数字精确到 小数点后好几位，连美国肉食协会都视这项资料为法典。麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手 册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段， 如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐 给当地的学校做乐队制服， 手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动， 如何争取照片 上报等。麦当劳每年捐出 4%的营业所得，约 5000 万美元用于各

15、项赞助活动，麦当劳总裁 透纳曾说： “使我们的名字出现在公众面前， 而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我 们的动机 99%是商业性的。在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定 区域的居民为目标顾客， 它便需要和所在地的政府、 社会团体或单位以及全体居民保持和睦 的关系， 根据各分店附近的商圈特性， 人潮特性制定公关策略。 如麦当劳就要求各连锁店主 参加当地的公益活动， 如学校乐队， 童子军医院等。 坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织 员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”， 大部分建于儿童医院 附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待

16、病童的父母。7. 发展战略对比：肯德基：(1)先知先觉，起点本土早在 1985 年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国 市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。在充分吸取 1970年、 1971 年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古 老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。 就此他高明地先选择了新 加坡作为进军中国前的试点(新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语， 地方特点较浓)。1986年的 4 月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了 确保进入中国市场的自主性， 战略性回购了在新加坡的全

17、部特许经销权 (当时新加坡的肯德 基是授权别人经营的)，提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理 解： “我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在 试图与中国建立关系， 但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。 而家禽饲养是作为中国农业 现代化中一个优先发展的领域， 受到政府的大力支持与鼓励， 我们有优势打开中国的大门。 这一天很快变成了现实， 1987 年的 11 月 12 日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家 肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。( 2 )追求卓越，速度制胜肯德

18、基进入中国市场之初， 时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、 现任百胜餐饮集团大中 国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基(KFC )品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中， 也始终秉承了 “中国餐饮的第一品牌 的原则， “我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。 ”苏敬轼在肯德基中国第 400 家餐厅的开业仪式上如是说。肯德 基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。经过 6年的摸索，在成功开办了 10家中国餐厅， 掌握了丰富的本土运作

19、经验的基础上， 肯德基在中国开始发力。自 1996 年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反 应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了 稳健的 “加速扩张 ”战略：在连锁经营模式上，实施 “直营连锁 ”与“特许连锁 ”两条腿齐头并进的提速战略（早 在 1999 年即开始实施了 “零起点加盟 ”的特许经营，自 2004 年底， 1200 家餐厅中有 5 即 60 家以上的特许加盟店）。战略性地引进必胜客、 塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场， 在供应、 营 销、财务、人才等要素上实施战略协同， 通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。

20、 供应链整合。 充分利用中国是农业大国的便利条件， 供应本土化保证了利润的最大 化。麦当劳：（ 1） 后知后觉，后劲不足 在肯德基进入中国 3 年后的 1990 年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人 实施赶超战略， 1992 2002年的 10年间，平均每年的开店数为 38.3 家，并在北京市场后来 居上，开店数量领先于肯德基。但在2002 2004 年的关键 3 年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓， 3 年 间的年均增加店铺仅 6070家，而同期肯德基的新增店铺则超过400 家。（2） 庞然大物，决策迟缓2004 年

21、麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示： “麦当劳非常重视内地市场，但香港现 仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一， 总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁 至内地。 ”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境 准备有所欠缺。同样，在经历 12 年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁 ”与 “特许连锁 ”的双向发展， 也迟至 2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。 决策反应速度的缓慢也 制约了其扩张速度， 更影响了其在中国市场选址圈地、 公关应对等方面的决策速度， 以至于 影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。、对比结果1、门店数量及发展收益除去肯德基较麦

22、当劳早进入中国市场 3 年的因素之外，两者在共同发展的 14年间，无 论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。 2001 年，双方的差距一下 子扩大到 149家，而在 20022004 年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦 当劳的两倍以上。与肯德基遍地开花的战略不同， 麦当劳把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城 市，如北京、上海、广州、深圳等。在1999 年，麦当劳在中国的连锁店数量达到 370 家的时候， 仅在北京就有 60 多家， 上海也有将近 50 家，但在全国却只有不多的几十个城市拥有麦当劳餐厅， 很多城市都希望麦当劳进驻， 但谨慎的麦当劳始终把自己的

23、市场局限在几个主 要的大城市。直到近两年，麦当劳才逐渐把触角伸到一些二线城市，像西南的成都、重庆， 西北的西安、兰州，中原的郑州、洛阳等城市。 肯德基加速发展麦当劳尾随其后从 1999 年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。 1999 年，肯德基宣布在一年的时间里，要将 肯德基在北京的餐厅数量从 37 家增加到将近 60 家，逼近麦当劳的数量。果然，一年后，肯 德基在北京的餐厅数量就达到近 60 家，而全国的连锁餐厅也突破了 500 家。到 2003 年 1 月，肯德基在中国的餐厅数量已超过 800家，北京和上海的门店数量分别达到91 家和 90家，都已超过麦当劳； 肯德基 2001 年在中

24、国的经营额为 46 亿元，成为举足轻重的食品企业。麦当劳在单店竞争力上也大大逊色于对手肯德基， 两者在单店的年均营业收入上的差距 在 25 以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的 状态。建议： 从全球范围看， 麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级然而， 作为全球快餐第一品 牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状， 却一反常态、 不容乐观， 远远落后于位处 全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 20 世纪 90 年代以来， 中国经济全球化进程提速。 在这个人口世界第一、 最具潜力的中国大众餐饮市场， 在中国市场的业务表现已成为带

25、动二者全球业务发展的发动机。 在这种情况下， 面对肯德基 的咄咄逼人的发展态势， 麦当劳应保持清醒和警惕， 抓紧时机扩张， 占据更广阔的中国市场 以增加业务收益。 目前麦当劳的扩张速度远低于肯德基， 因此在以后的几年里， 应该适当加 快增开门店数量， 研究一些尚未进军的中等城市的市场情况， 吸取在西安的教训， 在一些市 场尚未完全成熟时应当率先进驻， 培育市场， 这样才能抢占先机， 如果只等着市场培育成熟 后再进驻，那么得到的只是别人的残羹冷炙。另外增加单店的盈利能力，增加整体竞争力， 只有这样才能夺回肯德基手中的市场份额。2、店内环境在店内环境这方面， 消费者大部分感觉麦当劳要比竞争对手肯德

26、基做得更好， 更加人性 化，这是麦当劳软实力的体现。应该加强这些小的方面的表现，保持良好的人性化的环境， 坚持以顾客为本的经营理念， 使本店的环境切合经营理念以及目标顾客群体， 只有在这些占 优势的地方一点点积累才能在总体上保持优势，超越对手。3、服务对比在产品方面，要加强新产品的开发， 增强创新能力，紧盯竞争对手的产品开发，一旦对 方推出任何新产品要立马跟进， 并且要做的更好更有特色， 使产品更加多样化； 产品的价格 方面，不宜与竞争对手进行惨烈的价格战， 那样只会两败俱伤， 而要将精力放在产品的竞争、 服务质量的竞争上面， 增强核心竞争力。 服务上应根据顾客反映适当增加服务人员数量， 这

27、样一方面会提高服务速度， 增加客人的满意程度， 另一方面也提高了单个桌椅的利用率， 使 店内资源得到充分利用， 最大化的创造利润。 还有在高速扩张增加开店数量的同时一定要注 意不能以服务和产品的下降为代价，必须保证服务的同质化，这样的扩张才是有效的。4、本土化、在中国市场表现及发展战略对比中国市场成为肯德基压倒麦当劳的 “大本营 ”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊 性的理解和重视， 尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛， 选择合适的将才才能 避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（ “瞄 准高增长市场、先发制人、加速扩张 ”）、战略性连锁经营的多

28、品牌整合协同和灵活的两种 连锁模式（ “直营连锁 ”与“特许连锁 ”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从 反应机制上获取了速度优势。对于麦当劳， 通过其在中国市场的发展曲线分析， 我们不难发现麦当劳在中国市场发展 战略具有 “滞后迟钝 ”与“游历摇摆 ”的两大特征， 受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理 难题， 在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。 麦当劳长期一味坚持 “直营连锁 ”策略（迟 至 2003 年 8 月方在中国实施 “特许连锁 ”模式，而肯德基则早在 1999 年就先行一步，且在 2003 年业已发展了 40 多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市

29、场更是 成了其支持其他市场发展的 “造血机 ”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的 17 23作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。长期组织决策机制上的遥远与迟缓， 在对于战略性的关键选址决策上， 麦当劳往往偏执 于“价格合适 ”的稳健保守原则， 在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先 机，也影响了其在中国市场的扩张。建议：麦当劳应尽力避免规模不经济，提高决策速度和效率，加快本土化进程以更好 的应对不断变化的市场需求。 在这一点上要向肯德基看齐并且做的比肯德基更好： 肯德基进 入中国市场后， 随着对中国消费者了解

30、程度的日益加深， 也加紧了本土化的步伐， 他们针对 中国消费者的口味推出了一系列的新产品， 从海鲜汤、 劲爆鸡米花、 中国米饭到老北京鸡肉 卷、嫩春双笋， 产品体现出了本地化的愿望， 而这些新产品都是不曾在中国以外地区推出的。 虽然其中有些产品并不成功， 但可以看出， 肯德基是决心融入中国饮食文化中的。 值得一 提的是， 肯德基的品牌传播也多了很多本土化的痕迹， 以往山德士上校的卡通形象已经很少 在广告中出现，代之的是很中国化的普通家庭场景。 2002 年肯德基的电视广告围绕着小波 一家的故事展开了一系列的生活剧， 将肯德基的产品与小波一家的生活结合在一起， 体现出 浓浓的家庭氛围和幽默情调， 算是肯德基在广告传播方面的一次尝试和突破。 与肯德基相 比，麦当劳在全球已经开始出现亏损的迹象， 在拉美、日本、中东等国家关闭了 175 家餐厅。 虽然在中国经营的还是很红火， 但个别地区也曾经出现关闭餐厅的事件， 看来麦当劳在中国 开一家成功一家的时代已经一去不复返了。麦当劳进入中