高效沟通的6项原则

1、职业导师的高效沟通6项原则胡炜123456诚恳坦率不贴标签弄清根本聚焦事实换位思考积极倾听诚恳坦率我在担任自己团队成员导师的时候，始终秉承两个原则：1、不轻易承诺那些我做不到的事情，并对自己能力界限开诚布公；2、一旦承诺，我就努力去做到。或许因为某些方面能力、经验、人脉的不 足，某些行动最终可能没有达成预期结果，但是在努力的过程中，被 指导的成员都能感受到了我的尽力投入与付出， 他自己也会尽力去做 好自己应该采取的行动。事实也证明，很多学员的努力是超乎我最初 想象的，包括也有人给我反馈：“正是因为看到你都在这里加晚班去 审阅我们的方案、材料，所以我们真有必要做得更好一些”努力做到“诚恳坦率”，

2、要努力去建立一种包容开放的氛围，不 能因为一开始的错误就斥责学员。同时，牢记“情感银行”原则，随 时注意到他们的状态，给以及时的关心和了解，投入多少“关心”就 能回报多少“用心”。最后，在你自己多次言行一致的积累之上，你 们之间会形成一种默契和安全感，初步信任就建立了。因此，如果是 第一次沟通，不光是要用嘴说，更重要的是拿出一些行动，比如，签 一个指导契约，在这个契约中不光要约定学员自己做什么，很重要是规定导师要坚持做到什么，不做什么。不贴标签我们每个人无时无刻都在进行“判断”，正是如此，我们才会对 周围的人、事、环境产生“印象”。短时间里我们的第一印象往往是 根据以往经验做出的，如果所面对的

3、情况与原来经验情况相似度非常 高，那么我们就容易做出准确的判断，反之，我们的判断则会存在漏 洞。事实也证明，用一套固定的视角去看问题时，我们就会刻意选择 看到哪些内容，忽视哪些内容，这些选择的结果就导致了我们最初判 断缺乏足够的客观性、全面性。我们把最初对学员的印象当成这个人 的核心品质和特点，之后又以此为依据去推论和判断他其他行为背后 的动机、观念，就是我们常说的“贴标签”行为。一个著名的心理学实验告诉我们，当老师对学生始终报以最好的 期望和定位去认同的时候，学生的潜力就会得到无限的激发。反过来， 老师认为学生平平的时候，学生也会大多表现平平。我们采取什么态 度对待别人，往往决定了我们怎样要

4、求别人，也决定了我们做出的行 动。如果贴上了 “好标签”，对被指导者可能是好事，但如果贴上“坏 标签”呢？结果可想而知。而导师的角色更为微妙：不能一味地去贴“好标签”来激励被指 导者。如果这么去做，最后会像那些溺爱孩子的父母一样，发现自己 任何的指导建议都是乏力的。所以，导师在和被指导者建立关系过程中，始终要清空自己头脑 里对他们形成的“看法、印象”。保持以事实为依据，不断修正自己 判断，不轻易下结论的心态来看待他人，把自己的看法滞后，少描述 和评价，多问自己和学员几个“为什么”。引导大家回归理性，辩证 地看待问题。弄清根本什么时候你工作高效？什么时候你与他人的合作最愉快又最见 成效？答案是专

5、注的时候！你与合作者都专注解决问题，专注在与问 题过程和结果关联的重要方面时， 你会发现没有了分歧，也没有了复 杂的关系需要你来处理和对待，其他纷繁复杂的信息对你们的打搅都 降到了最低水平，整个人的身心完全浸泡在对解决问题有利的信息 上，然后大家一起克服了一个又一个的障碍， 最终达成目的一刹那的 成就感是人生中最振奋人心的兴奋点之一。 那么，怎样才能在指导他 人的时候，让自己和被指导的学员都专注呢？想想那些无法让自己专注的情况：一项合作中有太多的人和事情 要兼顾？虽然我们行动起来，可却不清楚要达到的目的地在哪里？“按下葫芦起了瓢”，疲于应付各方问题，但却始终不能游刃有余迈 步前行？如果把被指导

6、人某方面能力改善作为一个待解决的问 题，那么在解决问题之初，我们有没有界定好问题根源和目标，是一 场指导过程能否让双方专注在问题解决过程的前提。你并不知道你被指导对象不愿意与工作同事主动沟通的深层次 动机是源于对组织中某些过于严格的监督管理措施不满，而仅仅认为 是他沟通意识和技能的不够。即便是峁足了劲去给他提供任何沟通技能方面的培训，他的问题也还会长期存在。指导，也是一个要正确地做事的过程。在建立被指导关系之初， 要通过广泛地搜集信息，并不厌其烦地去澄清你们对同样一个问题的 理解来了解产生问题的根本原因。好的问题界定是好的问题解决的开 始，对于一个具体的问题，我们如果没有问六个“为什么”的习惯

7、， 我们很难找到解决问题的针对性措施。聚焦事实回想一次你对别人的指导：沟通过程中你是不是绞尽脑汁地遣词 造句，以避免你在指出某些方面问题时会面对他的抵触情绪？他要改 变的是什么？是一种“思维模式”或“处事心态”这类不同于具体技 能，缺乏清晰可见参考“指标”的内容时，也会让你觉得这场谈话可 能最终会没有意义？导师与被指导学员的沟通，真实的意图是要学员提升自我的认 识，找到自己的优势同时也能发自内心去改变某些影响个人成长的习 惯。成长本身就是一种改变，学员需要打破过去习惯的状态，进入到 新的状态中。在新旧状态交替期间，我们还没能够完全适应，需要一 段忍耐的时间，并且不断调整自我直到形成新的习惯，

8、所以这是一个 告别“舒适区”，进入到“忍耐区”，并再次建立新的“舒适区”的 过程。按照这个规律，如果仅仅是直接指出问题， 督促个人去改变，每 个人天生“趋利避害”的自我保护机制这时候就会在体内被“激活”， 我们的神经就会像弹簧一样，收到“负面”信息越多，反抗的力量就 会越积累，积累到一定程度就会反弹起来，通过各种情绪反应表现出 来。人只有在自己能认识到问题所在时， 才能全心去接纳问题，激励 自我改变。为了在指导过程中达到这个目的， 我们沟通的内容应该聚 焦于学员过去的发生的事实中，并且最好是能够找到依据。这样的沟 通通常是：1、描述当期的状况，不过于发散，不跳出具体情景去陈 述；2、事先要针对

9、相应方面的问题准备数据、事实等确凿证据，包 括具体问题的结果，并有针对性地去探讨这些依据；3、关注沟通中对结果达成有用的方面，因此导师要很清楚地和候选人探讨他所期望 达成的结果或目标，从此出发，以终为始地切入话题。（从目标出发的沟通样例）换位思考记得作为初出校园的新人刚到单位报道时，有这么一段和上级 （我当时的指导人）的对话。上级对我说：“晚上去打球吧，晚上我约了几位在微软工作的前同事，也是你和他们很好建立关系的机会。” 我当时字斟句酌地说：“我刚敲定了要租的住所，晚上去搬家，能否 不去？”在这句话说出口的一刹那，我明显感觉到上级的脸上掠过一 丝的不快。最终他没有坚持我跟他一块去打球， 但是这

10、件事情在我们 两人心里都种下了一丝沟通交流的阴影 （虽然后来因为他比较职业化 地处理事情，没有对我的职业生涯产生任何影响）。现在我也在指导那些刚出校门的年轻同事， 每次我都会想到这个 事情。并若干次地假设自己是当时的上级， 我应该怎么去考虑问题？ 我会很好心想要帮助下属和自己熟络，或者是帮助他建立人脉联系。 但我不得不考虑：职场新人首先需要的是安顿下来，让自己生活、工 作节奏逐步走上正轨，建立更多人脉并不是当时对他来说最急需的。现在每次指导职场新人，我都会先去了解他在工作之外是不是有 遇到什么安身立命方面的难处，是否有我可以给以支持和帮助的方 面。作为导师，能够敏锐体会到学员的具体需求以及内在

11、感受， 会大 大地在相互信任关系中加分。我们可以从这么三个方面来强化我们换 位思考，设身处地为学员着想的思维习惯：1、扮演对方的角色。把自己融入到对方的情景中，假设自己是对方的状态、立场、角色，处 在对方所处的阶段，会有哪些感受和反应？ 2、有意识地察言观色。 对方有哪些与平时惯常行为不同的反应？情绪感受的变化？3、寻求双赢思维。怎么做才能让对方感受、结果更好，同时又能达成我的培 养目的？积极倾听回到前面提到我刚开始管理者生涯的头三个月，身心都很疲惫， 觉得哪里都是问题，下属们的思路怎么那么不完善或者缺乏创建。 同 时也觉得自己的时间完全不够用，因此面对所有来汇报的人我往往都 不会等其说完就打

12、断他们，并直接告诉他们该怎么做。虽然看上去很 解决问题，但时间一长就会发现，下属们的能力提升非常有限。他们 缺少试错和锻炼的过程，而且由于我的直接打断，又断送了他们自己 呈现个人工作思路的机会，并且无法获得更有经验的人给以反馈和指 导。他们获得的只是我自己的思路和经验，而且为了避免出错，我会 讲得非常细致， 他们只需要执行就好。 而解决问题的能力和经验并没 有通过实践和反思传递给他们，所以整个部门始终是我一个人在战 斗！后来在导师的建议下， 我只是调整了一个习惯，就是每次在别人 汇报工作的时候， 我多花 5-8 分钟仔细听听。 这种听不是鸦雀无声地 听，而是边听边思考他为什么会这么想边提出自己疑惑， 过程中不做 任何的决定， 只在必要时给出可能的建议和多问两个为什么。 如果我 听到某人对某个方案完全没有清晰思路的时候， 我会问问他， 客户究 竟想到达什么目的， 他自己怎么去理解客户需求的等等。 随后的半年， 我发现需要我去关注具体操作的工作越来越少， 我可以把自己的精力 腾出来做一些对大家更有意义的管理和专业工作。一个好的导师往往是一个好的听众