集团管控制度与核心流程汇编财务管理预算管理办法acj

1、预算管理方法第一章 总那么第一条 通过编制成都远鸿集团公司 以下简称“集团公司 及各子公司全 面预算，以到达细化战略规划和年度经营方案，并对其执行情况进行有效 监控的目的，特制定本管理方法。第二条 全面预算是实施绩效管理的根底， 是进行绩效考核的主要依据。 通 过预算与绩效管理相结合， 为集团公司与各子公司设立了一定的行为标准， 明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略目标及预算的要求。第三条 通过编制全面预算， 使集团公司各级管理层必须认真考虑完成经营 目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进各类资 源的有效配置，提高资源利用效率。第四条 全面预算是各级管理层进行事前、

2、事中、事后监控的有效工具，通 过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取 相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费 用支出的控制，有效降低营运本钱。第五条 本管理方法适用于集团公司及各控股子公司，参股公司可参照执行。第二章 预算管理的组织体系第六条 集团公司董事会是全面预算管理的决策机构。 董事会负责依据集团 公司的开展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营方案等因素 审议、批准集团公司年度预算。第七条 总裁办公会预算会议是实施全面预算管理的管理机构， 为非常设机 构。预算会议人员构成：总裁、经营层成员、子公司总经理、子公司财务 负责人以及执

3、行部门相关人员。 平日总裁办公会预算会议出席人员可简 化第八条 预算会议行使以下权责：1审议、确定年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会 批准；2审定财务中心提交的总预算和各部门及子公司的年度预算，上报 董事会，经董事长签批后下达正式预算；3批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案；4协调、裁定预算重大冲突；5对预算运行状况实施整体监控；6审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩方法和方案，报董事会批 准。第九条 集团公司预算管理部门是财务中心， 内设专门岗位， 负责全面预算 管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预 算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制

4、工作。其中财务 总监总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反应 工作；财务中心负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇 报等工作。第十条 财务中心有以下权责：1设计预算指标体系，将总裁办公会预算会议提出的预算总目标对各职能部门和子公司进行分解、下达；2共同审议各职能部门和子公司上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合集团公司总体的方针、目标，是否充分展示开展前景和管理潜力，对彼此之间的冲突进行协调，讨论通过各职能部门和子公司预算草案或驳回重编。在此根底上，形成初步确定的方 案，报总裁办公会预算会议审议；3在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报

5、告，在规定的权责范围内处理相关问题；4预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向总裁办公会预算会议提交本年度预算工作的分析报告；5对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见；6组织预算的培训工作；7向预算编制、 执行单位提供技术支持， 提出改良预算工作的意见；8拟定集团公司预算管理方法及相关制度，报总裁办公会预算会议 审批。第十一条 预算管理涉及面广、 业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、 职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各 级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。第三章 预算的编制第十二条 集团公司采取自上而下下达预算编制目标、

6、 方针，自下而上编制预算，由财务中心平衡汇总编制预算的预算编制程序。第十三条预算期指预算的执行期，为每年的 1月1日至 12月31日 第十四条 预算的编制工作期指实际编制预算的时间。 年度全面预算应在预算 期上一年度的 11 月开始着手编制。第十五条 预 算编制要在董事会和总裁办公会预算会议制定的编制方针指导 下进行。第十六条 预算方针有：1目标利润规划方针目标利润由总裁办公会制定并由集团公司董 事会审批；2收入预算编制方针；3本钱预算编制方针；4费用编制方针对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编 制人数确定每人办公费费用；对于专门的部门职能，建议采用零 基预算，重新审核部门专项职能的必要

7、性并制定预算额；5投资与开发费用预算方针建议采用零基预算；6 筹资方针；7 预算调整方针；8 其他基准公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评 基准方针等。第十七条 预算编制程序1在编制预算之前，财务中心、总裁办公室、审计中心及其它相关 职能中心和各子公司要做好各项准备工作，包括组织调查研究， 检查、总结到目前为止报告期内经营方案及预算的执行情况，预 测本报告期经营方案和预算的总体执行情况，测算有关指标数 据，研究预算期开展的趋势等。2) 每年 11 月第一个工作日总裁办公会预算会议根据董事会批准的 集团公司开展战略确定下年度的预算目标。3) 财务中心制定详细的预算指导文件，在预算制定程

8、序启动时下 发。4) 采用经营方案和预算统一编制的原那么，预算必须以经营目标和经 营方案为依据，必须与经营方案相匹配并综合平衡集团公司的财 务状况。5) 各部门和子公司在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收 支情况的根底上， 结合预算年度经营环境的变化、 年度经营目标、 预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原那么，合 理测算年度各项收支，按照预算指导文件的要求编制预算年度的 各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修 改。6) 每年 11 月 20 日之前，各部门和子公司将审核后的预算草案 ( 包 括编制说明 ) 上报财务中心。7) 在财务总监的统一领导下，总裁办公室

9、相关人员协助财务中心进 行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制 出集团公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债 表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总裁办 公会预算会议审议。8) 12 月 15 日由总裁主持年度预算会议，审议各部门及公司整体预9) 总裁办公会预算会议将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，于每年的 12月 30日正式下达给各部门及子公司第十八条 年度预算会议细那么1会前准备：财务中心提前两周下达集团公司总体财务目标期望 值、会议议程、规那么和材料要求；各单位提前 1 周准备好材料。2参加人员：总裁、经营层成员、各子公司总经

10、理以及各子公司财 务负责人。3召开时间： 12 月中旬。4会期为：一到两天。5 主要议程1总裁介绍集团公司的总体经营目标和财务目标并向各单位进行 分解；2各单位汇报各自方案，接受与会人员质询，明确修改方向；3总裁总结发言，明确各单位方案修改完成时间；4最后总裁宣布闭会。6 会议规那么1各单位的呈报图表采用标准格式；2质询以及对质询的回容许以事实和数据为根底；3质询对事，不针对人；4与会人员对各单位方案有质询权，总裁对修改要求有最终决定 权；5预算会议必须形成明确的预算修改意见， 并形成会议记录， 与会 人员签字认可。7 会后事项1) 财务中心分发预算会议对于各部门和子公司预算修改的要求和时间表

11、；2) 财务中心跟踪预算的修改， 重新汇总， 直至与集团公司的要求达成一致；3) 将重新汇总编制的预算报总裁办公会预算会议批准。第十九条 预算编制时，集团公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。第四章 预算的控制与分析第二十条 预算控制方法原那么上依金额进行管理，同时运用预算工程管理、数量管理的方法。第二十一条 金额管理：从预算的金额方面进行管理。第二十二条 预算工程管理： 按预算的工程进行管理，不同预算工程之间不得 相互充抵。第二十三条 数量管理：对一些预算工程除进行金额管理外，从预算的数量方 面进行管理。第二十四条 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标， 一般情况不得突 破。预算指标是

12、制订业绩合同和考核设计方案的重要依据，根据预算执行 情况对责任人进行考核、奖惩。第二十五条 本钱、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁办公会预算会议审批纳入预算外支出。第二十六条 预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第二十七条 当各部门或子公司之间发生利益冲突， 且其负责人之间协调无效时，应将有关事项报经集团公司财务中心协调，协调无效时由其上报总裁 办公会预算会议仲裁。总裁办公会预算会议做出仲裁决议后，通过财务中 心下达“预算仲裁决议书给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无 条件执行。第二十八条 预算执行中发生以下情况之一时，相关部门可以申请调整预算：1董事会调

13、整开展战略，重新制订经营方案；2集团公司经营层决定追加或缩减任务；3市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；4国家相关政策发生重大变化；5生产条件发生重大变化；6不可抗力的作用；7总裁办公会预算会议认为应该调整的其他事项。第二十九条 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时， 应 首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只 有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包 括：1导致无法实现预算的原因；2已经采取的其他弥补措施和效果；3与该项预算调整相关的业绩调整； 4 调整后的预算及计算方法。第三十条 预算调整的权限与程序1各部门或子公司对照

14、预算执行和结余情况，认为需要调整预算 时，填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理 由，并后附相关文件如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营方案、集团公司下达追加或缩减 任务、工程可行性建议书等，交有关主管领导审批；2将主管领导签字同意的预算调整申请表上交集团公司财务中心；3财务中心对预算调整申请表进行审查，在预算调整申请表上签署 意见，并将同意上报的预算调整申请表报总裁办公会预算会议；4总裁办公会预算会议批准预算调整后由总裁办公会预算会议下 达给财务中心；5财务中心留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调 整通知书下达给预算单位。第三十一条 预算差异

15、分析1各部门及子公司都要建立预算管理簿条件许可的情况下，可进 行计算机管理，按预算工程详细记录预算额、实际发生额、差 异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2在预算执行过程中，财务中心主要从预算金额、预算工程方面进 行控制、记录和监督；3预算执行过程中，各部门及子公司要及时检查、追踪预算的执行 情况，形成预算差异分析报告，于每月 3 日前将上月预算差异分 析报告交财务中心；4财务中心根据自己的记录与各部门和子公司的预算差异报告进 行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，最后由财务中心形成 总预算差异分析报告，交总裁办公会预算会议，为总裁办公会预 算会议对全面预算的执行进行动态控制提供资料

16、依据。第三十二条 预算差异分析报告应有以下内容：1本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计 实际发生额、累计差异额；2对差异额进行的分析；3产生不利差异的原因、责任归属、改良措施以及形成有利差异的 原因和今后进行稳固、推广的建议。第三十三条 例会制度1在每月上旬的例会上要进行预算执行情况总结，汇报上月的工作 任务完成情况、预算执行情况，确定改良措施，明确下月的工作 重点。2财务中心应在会前 3 天将预算差异报告报总裁办公会预算会议讨 论。3各部门应提前 3 天做好会议准备，包括各部门的预算分析、工作 任务完成情况分析和切实可行的改良措施，并形成文字资料。4会议对改良措施形成决议

17、，总裁办公室负责催促各相关部门落实 会议决定。第五章 预算考核评价第三十四条 预算考核评价包括：1对公司经营业绩进行评价；2对预算执行者的考核评价；3对全面预算管理系统进行评价。第三十五条 预算考核评价的目的1考核各部门及子公司的预算执行情况，并与相应的鼓励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；2分析各部门及子公司的预算执行结果以及预算管理系统的控制 能力，为改良下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建 议；3评价集团公司整体预算完成情况，分析财务状况和经营状况，为 管理者做决策提供依据。第三十六条 预算考核评价遵循的原那么1目标原那么：以预算目标为基准，按预算完成

18、情况评价预算执行者 的业绩；2鼓励原那么：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核 必须与鼓励制度相配合；3时效原那么：预算考核是动态考核， 每期预算执行完毕应立即进行； 4 例外原那么：对一些阻碍预算执行的重大因素， 如产业环境的变化、 市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；5分级考核原那么：在责任清晰的根底上，预算考核要根据组织结构 层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评 价；6可控性原那么：既各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制 的预算差额负责；7以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；8预算考评要支持企业总目标，符合总体优化

19、原那么。9通过季度 / 年度经营方案例会保证预算与考核的衔接。第三十七条 季度/ 年度业绩考核与经营方案会业绩考核会与经营方案会合并的目的是对前一季度各部门的经营方案和财务预算执行情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第三十八条 季度/ 年度业绩考核与经营方案会预算局部细那么1 会议准备：财务中心在每月初填制上一季度 / 年度预算完成情况 表，在会前 3 天对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要 疑点；各部门提前 1 周做出本部门预算完成情况差异分析和解决 问题拟用的措施。2参会人员：总裁、经营层成员、各部门 / 子公司负责

20、人及相关人 员，年度经营研讨会参会人员总裁、经营层成员、各部门 / 子 公司负责人及相关人员经营方案及预算相关人员可在本单位质 询时参加，集团公司董事邀请列席会议。3召开时间：季度例会在每月 15 日以前，年度例会一般安排在十 二月下旬或一月上旬。4会议规那么：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的 是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决 方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。5 会议议程：1各部门及子公司负责人汇报上季度 / 年度部门及子公司工作完成 情况；2各主管领导总结主管工作完成情况及主要问题；3财务总监介绍上个季度 / 年度公司总体预算目标完成情况，主要

21、预算差异及其来源；4) 逐一对各子公司上季度 / 年度预算完成情况进行考核，揭示存在 的问题，责成解决；5) 总裁总结会议达成的需要解决的问题，明确改良目标；6) 讨论各部门草拟的改良措施，通过或令其修改；7) 总裁宣布闭会。(6) 会后事项：1) 总裁办公室总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人。2) 财务中心跟踪涉及预算的以上事项的完成情况及财务结果， 及时 与有关单位沟通并向领导汇报；3) 人力资源部统计、记录考核结果。4) 各部门及子公司对发生的不可控费用应及时向财务中心反映， 并 将不可控费用的发生情况报季度 / 年度经营活动分析会讨论，否 那么考核时不扣除其影响数。第六章 附

22、那么第三十九条 本管理方法由集团公司财务中心拟定，财务中心解释。 各子公司 可以根据本方法制定实施细那么。第四十条 本管理方法接受中国法律、 法规以及本公司章程的约束， 本管理办 法如与国家日后公布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触 时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报总裁 办公会审议通过。第四十一条 本管理方法未尽事宜，执行国家有关法律、 法规和公司的有关规第四十二条 本管理方法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件：1.?部门预算草案表?；2.?固定资产购置预算表?；3.?固定资产折旧预算表?；4.?收入预算表?；5.?开发本钱费用预算表?；6.?收入

23、预算执行情况表?；7.?资本支出预算执行情况表?；8.?预算调整申请表?；9.?预算调整通知书?；10.?预算编制管理流程?；11.?预算调整流程?。附件：部门/子公司预算草案表一月全年合计十一 十二 二月 三月 四月 五月六月七月 八月九月 十月月 月收入合计二、支出工程1、本钱类本钱小计2、费用类费用小计支出合计三、固定资产请购计划四、人力资源方案1、人员编制需求2、招聘需求3、培训需求4、其他备注编制人：制说明页数:复核人:附编编制部门：附件：固定资产购置预算表月份申购部门及 资产工程 月月三月四 月五 月六 月七 月八 月九 月十 月十月十二月全年合计部门：1、2、3、合计金额日期：金

24、额单位:部门：1、2、3、合计金额总计备注说明页数:附件：固定资产折旧预算表编制部门：日期：金额单位:固定资产使用部门：月份固定资产工程、月二三月四五 月六七 月八九十十月十二月全年合计已 购 置 固 疋 资 产1、2、3、计 划 购 置 固 疋 资 产合计：备注编制人：复核人:所附编制说明页数:附件：收入预算表金额单位:工程金额1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份全年合计商品房销售收入商铺销售收入出租房租金收入建材销售收入生物能源销售收入其他业务收入收入合计预计现金攻入期初应收账款1月份销售2月份销售3月份销售4月份销售5月份销售6月份销售7月份销售8月份销售9月份销售10月份销售1