海底捞模式：难以复制的简单

1、海底捞模式：难以复制的简单 海底捞火锅的董事长张勇几乎不主持公司会议，不在市场拓展的合同上签字，也不知道公司供应的羊肉从哪里选购而来，但他却有方法让每一个雇员布满激情的工作。 初次见张勇，觉得他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说，海底捞给员工的待遇也不是特殊高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热忱和沉迷自己的岗位。海底捞员工的年流淌率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流淌率。今年X市“招工难”，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在X省、X市、X市、西安、郑州五个城市共有30家店，今年的营业额

2、能突破六个亿，明年我们还要在X市和X市再开十家店，这基本上能实现”，X市和X市的大区经理袁华强说，“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人”。 那么，张勇运用的是何种人力资源培训制度使员工和他一样布满激情呢？很遗憾，假如你这样问的话就说明你进入了惯性思维的误区。“餐饮行业门槛极低，如何拿杯子、怎么给客户点火、怎么样收钱，只要是正常人，他今日来看一下基本就会了80%，需要培训吗？但为什么不能做到贴心的服务呢？这个问题不是培训的问题，而是管理的问题。”张勇说。不过，他的管理是没有科学可言的。 无为而治 望京新城4区4XX号楼XXX室是袁华强租的一个办公室，客厅里有一张椭圆形的会议桌，

3、只有袁华强和他的秘书在这上班，秘书给他整理文档之类的东西，一般两个人也不常在这，而是四处出差考察和市场开拓。会议桌对面是一台大电视，是用来开电视会议的，很便利，旁边的一个小屋里有六台小电视，从这里可以收看到袁华强负责的15家店里的状况，这样他就不用总实地考察了。 袁华强才28岁，高中毕业，现在是海底捞X市和X市大区的总经理，管着15个店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。 “按理说，开新店的事他应当签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊，但是他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以”，袁华强称，“公司会议更不用说，几乎不参与”。 “用人

4、不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。 一般人认为董事长该做的事，32岁的张勇几乎都不做。IDGVC的人来找他谈投资，人家问他一盘羊肉多重，羊肉从什么地方选购的，一问三不知。最终对方急了，说你究竟是不是董事长！“我是，但我真的不知道这些。”对方又问：你干嘛不问问IDG的状况呢？张勇回答说：我知道，在报纸上看到了。IDG的人说你还是问问吧，报上的不一定都对。张勇摇头，笑了笑说：“不用，你们就是猎人，处处找猎物，打了就走。” 在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连平凡员工也有着同类企业难以想象的权力。一个平凡的服务员不仅有权给自己

5、的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满足的顾客打折乃至免单的优待。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的全部服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发觉被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。 但不要以为张勇什么都不管，他对许多小事“斤斤计较”。今年9月初，他在X省总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他随口告知选购人员去买一个新的。十多天以后，他发觉那个篮球没有换，于是又去催了催选购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，平日看似温文尔雅的张勇火了。他连忙把事情的经过写成文字发送给全部管理层，让他们反思，并提出了三个问题：这个事为什么会发生？选购人员的执行力体现在哪里？应当如何处理这件事情？ 记者采访的第二天晚上，他们要就此次事件开一个电话会议，出示处理意见。“他不会处理选购人员或者经理，确定是我们财务总监要受处分，他只惩罚我们几个管理层。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇竟然能从今联想到