(目标管理)美林基业目标管理体系设计方案

1、G rOF?TUNE美林基业目标管理体系（初稿）管理再造：创建高效能执行力组织北京国富创新管理咨询有限公司?2004年01月13日说明：2003年12月08日至2004年01月13日，根据广州美林基业集团有限公司与北京国富 创新管理咨询有限公司共同签订的“管理咨询与顾问合作协议”，北京国富美林基业项目部为 美林基业提供“管理再造和执行力建设工程”咨询顾问服务，目标管理体系方案设计是此次 顾问服务的组成部分之一。整个设计过程包含了准备、调研、培训、设计等工作内容，历时 36天，参与人员除国富项目部专家外，还包括了美林基业集团及其所属公司的各层级管理人 员。本目标管理体系文件（初稿）是在进行了上述

2、工作的基础上，结合美林基业提供的参考 资料设计而成。旨在为美林基业集团公司全面推行目标管理提供理论依据以及管理制度、实 施方案、准则及相应工作表单。版权所有：北京国富？2004文档编号：MBO-2004-01-GZMLG rORTUNC目录序 1第一部分 目标管理体系设计方案 2一、目标管理的总则 21.1目标管理的概念 21.2目标管理的基本原则 21.3目标管理的优势 31.4目标管理的局限性 4二、目标管理的组织 5三、目标管理体系的建立 73.1建立目标管理体系必要性 73.2目标管理体系的核心 73.3目标管理体系内容 73.4目标管理制度的全面程序 8四、目标管理体系与绩效考核体系

3、之间的衔接 8第二部分 目标管理制度实施细则 10一、目标分解与落实前的基础工作 101.1目标分解与落实的基础工作 10二、目标的制订与分解 102.1美林基业集团公司目标的制订与分解： 102.2在进行目标分解时，应注意： 112.3目标分解确定过程（建议）： 11三、工作计划内容 12四、目标协议书 12五、目标一览表 13六、目标过程管理与考核 136.1检查与考核阶段的划分 136.2目标执行情况的检查 136.3困难的处理 146.4 目标管理考核 14第三部分 目标管理制度 14第四部分 目标管理工作表单 14目标管理(Management By Object)是国际流行的一种先

4、进的科学管理模式，也是执 行力建设工程的枢纽。美林基业集团有限公司(以下简称“美林基业”)作为广州房地产行业的一支后起之秀，全面导入目标管理，并扎扎实实地进行贯彻，提升企业战略执行力 带来的必然结果就是更强劲的发展态势。本案旨在为美林基业提供目标管理体系(Management By Objectives ，MBO)导入解 决方案，并规范目标管理的具体操作流程(Operation Process，OP)。全部文件由以下部 分构成：目标管理体系设计方案阐述目标管理的理论依据，操作流程目标管理制度实施细则阐述目标管理各流程的操作要点、难点美林基业目标管理制度(附件一)提供规范美林基业集团目标管理工作

5、的制度 工作表单(附件二)提供目标管理流程涉及到的工作表单第一部分目标管理体系设计方案目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执 行力建设工程的枢纽。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内 适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的 分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。在运行 过程中，目标管理以“沟通和教练”为核心，通过上下的“自我控制”，增强组织执行能力，从而使组织的战略目标成功执行。、目标管理的总则目标管理（MBO ）最早出现于20世纪50年代中期

6、的美国，经过 五十多年全球企业的实践和丰富，已经发展成为一个完整的管理体 系。因其特别适用于对主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。凡是工作状况 和成果直接地、严重 地影响着组织的生 存和繁荣发展的部 门，目标管理是必需 的。彼得德鲁克1.1目标管理的概念?目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据， 将各种任务、指标层层分解到各部门、各员工，用总目标指导分目标， 用分目标保证总目标，形成目标体系。?集团公司总目标包括集团整体发展战略规划（长期目标）、中期计划目标、短期计划目标、执行计划目标等。?目标管理的实质是绩效价值导向，实施的关键是：事先制定 组织各层级合理的任务指标、奖罚标准

7、等体系；事中进行过程管理， 检查考评目标任务完成执行情况；事后按工作绩效和约定的奖罚标准 及时兑现奖罚。明确的考核标准使得公司对员工业绩、执行能力的评 价和奖励更客观、更合理。1.2目标管理的基本原则为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则:美林基业目标体系应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如 本部门无法确定与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工 作事项作为目标，并尽量使其与全公司总目标挂钩。目标应该是：A -认同的S -明确的M-可衡量的A -可达成的R -相关联的T -实现性?目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为

8、主，同时 兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。?目标制定的A-SMART原则：即认同的、明确的、可衡量的、 可达成的、相关性与时限性。目标项目力求明确具体，并作为本年度 的工作重点。如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一 项目标。?目标项目不宜过多，以48项为好，可视具体情况酌情增减。?目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在 整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。公司上下职 责明确，各司其职，以员工自我管理和自我控制为主，上级只对例外 发生的重大问题进行指导和控制。以员工为中心，即员工人人参与管 理，并力图使员工的利益与单位利益的一致。?在目标

9、管理运行中要建立 P计划一D执行一C检查一A处理 （改进）的PDCA循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性 循环之中。1.3目标管理的优势在全球众多的企业中，目标管理的使用均达到了良好的效果。它 可以使员工明确作为考核标准的工作目标，并自觉地努力完成。目标 管理使对员工的评价和奖励做到更客观、更具体、更合理，可以激发 员工自身的潜力。目标管理优势主要体现在：?使公司战略发展计划落地，最大限度地保障投资人（股东） 利益。?使美林基业有统一的总体目标，引导各级管理者与下属员工 齐心协力共同达成，保证企业目标与员工个人目标的统一。?经过精心筛选的目标屈指可数，有利于企业决策层明确有限G FOR

10、TUNE资源的合理分配与有效运用。通过实施预算、绩效考核等管理手段， 增强美林基业控制执行的管理能力。?可以明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度，促进 计划的协调。有助于在保证有效控制的前提下，促使权力下放，激活 组织潜力。?以协商的方式订立各级目标，并实行逐级负责制；通过目标 设定，建立主管与部署定期沟通的方式，培养团队合作精神。?强调“自我控制”。由于各部门目标明确，员工责无旁贷，以 对员工动机的控制达到对其行为的控制，用“自我控制”的管理取代“压制性”的管理，能使美林基业全面提升工作绩效。?可以根据员工个人取得的绩效进行考核，与单位的总体目标 相比较，以明确实效，为考核、任用、培训

11、等人力资源管理工作提供 依据。?可以使员工明确自己的岗位职责，工作做到有的放矢。?能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价，有利于培养人 才、提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，增 强凝聚力。?促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。1.4目标管理的局限性正确地了解MBO的优劣势， 在工作中才能扬 长避短、趋利避 害。尽管目标管理有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。应当引起各管理人员的足够重视，及时进行研究和调整，使之不断完善。?目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方 面使同一级主管人员的目标都具有正常的紧张”和费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是

12、使目标管理取得成效的关键。?目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所 确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。 强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的 短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目 标的指导方针。?不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性G FORTUNC和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密 计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的， 而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工 作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体

13、系 所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标 管理的过程。?对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单， 但要把它有效地付诸实施，则需各级主管人员对它有详尽的了解和认 识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管 理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成 效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。?没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理 和其他各种计划工作一样，如果拟订目标的各级主管人员得不到必要 的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策， 那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发

14、挥目标管理的作用。、目标管理的组织根据美林基业企业特点，目标管理体系的设计应遵循以下组织原 则：目标管理是 一项系统工程，是 化战略为行动的 重要工具，而不仅 仅是人力资源管 理的范畴。?美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领导机 构，负责集团总目标的审议、修正以及各业务板块目标修正、考核指 导等工作。决策委员会主要由美林基业集团公司决策层（总裁及集团 核心领导人员）组成，各级领导应在决策委员会的领导下进行目标管 理工作。?由集团企化中心会同人力资源部起草公司战略目标及集团总 目标。?由审计法务部协助总裁组织实施日常目标管理控制工作，督 导监控目标计划执行过程。?人力资源部负责对员工

15、进行考核和奖励等各项绩效考核具体工作。?各分公司总经理负责分管公司/部门目标管理的领导工作。?实施过程中，各部门应积极配合集团审计法务部、人力资源部的工作。组织中各部门在目标管理体系中的角色，如图所示:开始企化中心起草-提交一Yri-cric n ,'s Hn决策委员会协助目标草案审议未通过人力资源部通过-n n Pili集团总裁下令领导一目标分配指标分解's'.-*V-! v V-iJ各公司/部门目标分解方案提交主导未通过电;审计法务部目标分解集团总裁通过协助校对目标分解方案提交审议各公司/部门金 人力资源部一决策委员会签定目标责任书督导/检查反馈碉整制订审计法务部卜

16、1一*目标计划人力资源部 - - ' ' l- BI-跟踪/培训-|考核/奖惩厂、/ 下一次PDCA循环 说明:决策委员会为美林基业目标管理最高领导机构;审计法务部为美林基业目标管理常务执行机构;人力资源部为与MBO对应的PA体系的管理执行机构;三、目标管理体系的建立3.1建立目标管理体系必要性建立目标管理 体系，以确保目标能 最终实现。“明确的目标是成功的开始”。当今企业首要的任务就是确 定企业的战略发展目标，然后根据战略目标制订经营目标和经营 计划，进而加以实施和控制，使企业生存发展。同时，美林基业 还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经 营目标制订的程序

17、进行有效管理与合理控制， 可使企业经营目标 更具有可实现性、可执行性。3.2目标管理体系的核心适应外部环境的企业发展战略。3.3目标管理体系内容目标管理可以概括为：一个中心：以目标为中心统筹安排工作三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核 九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、 定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考 评结果、实施奖惩、总结经验。上述构成目标管理体系.。各要素的关系如图所示：主客观条件上级指令”环境干扰决策论证考评结果咨询指导反馈控制实施奖惩协商分解目标考评定责授权调节平衡总结经验检查阶段计划阶段

18、执行阶段反馈：目标实现？经验教训3.4目标管理制度的全面程序各项管理作业开始:.结合战略规划制订集团总目标确定机会资源分Qy .: <-： >；.-P-' -： #f 兀:-，-: '- rT' J配的优先顺序四、目标 管理体 系与绩 效考核 体系之 间的衔 接目标 管理与绩效 考核在指标 体系上应保 持一致。从 深层次上 讲，目标管 理是绩效考 核的前提， 不制订目 标，考核就 无从谈起。 绩效考核又 是目标管理 的结果，同 时起着推进 目标管理实组织决策'滯沁沁.控制岁茂黑 嵌住; E鹉:$：$ 冬込:激励沟通弓絶弊1型訂-:<:<&

19、lt;:丄;:'!' «'- ' -' : " ' 2* 1- l-B '*U ,1. i_ S_ .丈 >l JLv. JL X X j计划进展检查>mv策略计划下属公司/集团职能II.1 II.-* I ._ 11'111."11 11 n .jhi.'i I.-1 r i* ik rn.* ii亠、 一 丫一*部门目标工行动计划行动计划 -职能部门、各下属单雪舷蚣g浚裁gggg逋为冷;舷位制订出个人目标S5：pJ uci -?!" 血血脸 实施工作计划鈕氓瞋计划进展

20、反馈工作计划调整奖惩兑现上图的具体操作步骤如下：1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标;4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；将目标分配到各下属公司和各个职能部门G-FORTUNE施的作用。因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持一致性与 连贯性，形成一个相互连贯的管理链。将目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标进 行工作，分阶段实施考核计划，按期检查目标管理各项目标的完成情况，并按照不同层次 不同时段（基层每季度、中层每半年、高层每年度）发放绩效工资。本目标管理体系MBO与绩效考核

21、PA之间的衔接，如下图所示：年初行动期末-工作成果1-述职报告考核辅导在实际工作中，上图之间的具体操作步骤如下： 各个层级的主管/负责人，通过上下级面对面的沟通，确定目标管理责任书; 针对目标管理责任书，所有员工制定相应的业绩合同； 首先，根据目标管理责任书的内容，所有员工制定实现目标的具体的工作计划；其次，在工作计划具体的实施过程中，上级与下级及时沟通日常工作中存在的问题，并给予下级及时适当的辅导；第二部分目标管理制度实施细则目标管理体系通过一种专门的设计过程使目标具有可操作性，这个过程的关键就在于 通过逐级地将目标分解到整个组织的各个单位，使得整体目标被转换为每一级组织或个人 通过操作可达

22、成的具体目标。由于集团中各个经营单位（分公司/部门）以及各层级活动的性质不同，所以推行目标 管理的方法和步骤也不完全一样。在实际操作中，需要注意和遵循一些原则，以下便是在 实施美林基业目标管理制度时，目标管理流程中各个节点的操作要点。目标分解与落实前的基础工作1.1 目标分解与落实的基础工作职责清晰，流程 顺畅，是目标合理分 解落实的基础。?分别制订部门职能分解表，并按工作岗位编制职位说明书（参见附件二-1）。?分别编制各部门业务流程图。?真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位责权。目标的制订与分解2.1 美林基业集团公司目标的制订与分解：?集团公司总目标的制定：根据集团公司董

23、事会/决策委员会制定的美林基业战略规 戈V，由集团企划中心在年末起草下一年度集团经营目标草案，经过集团决策委员会审议通过后，由总裁领导各下属经营单位进行 集团逐级目标分配研讨，制订目标分解方案。目标分解方案经审 计法务部进行校对后，再次提交决策委员会进行审议，得出美林 基业的总目标（一级目标）及目标分解方案? 下属公司及集团各职能部门的目标在审计法务部的主持下（人力资源部协助），集团总裁根据 已确定的集团总目标及分解方案，将总目标分解到各个分公司及 集团职能部门即形成美林基业二级目标。? 分公司各下属部门的目标：各分公司根据已确定的二级目标分解到各部门 /岗位，形成 美林基业三级目标。? 员工

24、个人目标：分公司各职能部门、各下属单位领导根据分解到本部门、 本单位的目标，分解到本部门的每个员工，形成员工个人目标。2.2 在进行目标分解时，应注意：?保持目标体系的一致性。?在进行各个工作方面的目标分解时，不要出现遗漏或发生重复。?在进行总量目标分解时，下级的分量之和应大于或等于总量。?如果本部门无法确定与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作事项作为目标，并尽量使其与总目标挂 钩。?制订目标时遵循A-SMART原则。?目标应控制在4-8项，特殊情况可酌情增减。?建立P-D-C-A循环，不断改进提高。2.3 目标分解确定过程（建议）：?各部门首先召开部门内部会议，上级向下级说明整体

25、和分配的工作目标。进行集体讨论。?上级与下级进行个别沟通，逐项研究和说明该岗位职责和工作目标。?下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，如存在自认为不能完成的目标，应向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时所需的条件。? 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，及分解方 案。? 同时明确目标考核标准。集 集:团总目标保证措施决1公司/部门保证措施经营=执-行-三、工作计划内容把行动方案、时 间表、完成人、所需 资源、标准的要求确 定下来，使计划具体 化。四、目标协议书各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标， 制订各自具 体的工作计划。工作计划应包括以下内容：? 工作内容、方法与步骤。? 工作

26、开始时间与完成时间。? 主要责任人。? 工作中的关键点和保证措施。各部门应对本部门工作计划进行整理讨论，确保可操作性， 和与目标的一致性。加强全体美林 基业员工的契约 意 识。存一份，一份留人力资源部存档备查。各级目标及工作计划确定后，上级和下级应签署一式三份的工作目标责任书（见附表二-3）。签字后的协议书双方各留五、目标一览表为了使全体员工全面了解公司与各部门目标的相互关系， 加强相互协调，相互促进，在各级目标确定之后，由集团办公室 编制全公司目标职责分配表（见附表二 -4），各部门负责人编制 本部门目标一览表（见附表二-5），并印发全体员工。六、目标过程管理与考核6.1 检查与考核阶段的划

27、分目标管理在实施过程中，需由审计法务部及各级管理人员 分阶段进行控制和管理。一般人员按以下周期分阶段同时进行检 查与考核；营销人员每月进行一次检查与考核。?一级目标（集团总目标）：每年度为一个阶段，即每年过程的检查：将控制本身放 入项目计划 中。设立时间表和 检查的机制。从团队成员处 得到反馈。考核一次。? 二级目标（下属公司及集团职能部门目标）：每年分为 两个阶段，即每半年为一阶段，考核一次。? 三级目标（分公司各下属单位目标）：每年度分为四个 阶段，即每季度为一阶段，考核一次。?四级目标（员工个人目标）：每年度分为四个阶段，即每季度为一阶段，考核一次。6.2 目标执行情况的检查目标管理的实

28、施过程中，目标执行人上级主管应按阶段检查目标执行情况。检查结果填入目标实施管理卡（见附表二-6），反馈到审计法务部，并呈报相关领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。6.3 困难的处理当目标执行进度落后或执行发生困难时，根据该项问题的 严重程度与影响范围，进行相应的处理。?如该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究解决方案，并将处理意见及处理情况填入目标实施管理 卡。?如确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素，致通过对人的 管理去提高成功 概率的思路和方 法。以人为核心， 不仅重视结果目 标，也重视行为目 标。使所做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，经间接上级领6.4 目标管理考

29、核导批准后，允许调整目标值。但每年只允许调整一次，调整时间 为每年第三季度末。调整内容及时反馈到审计法务部。集团各公司/部门、各下属单位以及全体员工均为目标管理 考核对象。在分阶段检查目标执行情况的同时， 进行目标管理考 核（时间见第6.1条）。具体考核办法详见“绩效考核体系”管 理规定。第三部分目标管理制度（见附件一美林基业集团有限公司目标管理制度）第四部分 目标管理工作表单（见附件二工作目标责任书、目标职责分配表、部门目标一览表、目标实施管理卡） 附件一:美林基业集团有限公司目标管理制度第一章 总则为了实现美林基业集团战略发展规划， 使集团各经营单位、 部门的经营计划有效执行， 保证美林基

30、 业持续发展；激励集团全体员工同心协力，共同实现美林基业各项目标；提升集团整体管理水平， 增强 团队素质，提高经济效益。美林基业集团依据本管理制度，自上而下地建立目标管理体系， 明确制定全 集团的经营决策、方向纲领和执行计划。第二章制订目标的依据第一条以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据。第二条广州市、其他目标城市以及国内外相关行业（房地产、建筑、物业、租赁商业、餐饮娱乐等）的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术平、管理水平等）。第三条美林基业的实际能力和现有水平，上年度经营目标实施遗留问题。第三章 目标编制的程序第四条美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领

31、导机构，每年年末，由规划发展部负责、人力资源部配合，起草并向美林基业决策委员会提交基 于美林企业发展战略长期目标的下年度集团执行性总体目标计划，经决策委 员会审议通过后，由集团总裁下达指令。（如作为控股公司，在决策委员会通过后，要将目标方案提交董事会批准后，方由总裁下达指令）第五条由决策委员会领导，审计督导部组织，根据集团总裁指令，在各经营单位和部门之间进行主要目标分配。根据各单位在集团完成目标计划中的职能不 同，分为成本中心、利润中心和投资中心。第六条各经营单位（公司/部门）负责人与总裁一起设定本单位具体目标，拟订合理的任务指标（财务、业务流程、客户、学习创新等指标）及相对应的定责授权、奖罚

32、标准。第七条各经营单位的所有成员参与逐级设定自己的具体目标。各单位负责人与下级共同拟订实现目标的工作计划。工作计划应确认分管责任人、目标项目、现 状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等内容。第八条各经营单位的目标分解方案由审计督导部校对，经决策委员会（董事会）审议通过后，在十二月三十日前编制出美林基业集团（一级）目标一览表。审 计督导部定期依此检查实现目标的进展情况，并向有关领导和部门反馈。第四章目标的分解落实第九条目标分解要坚持A-SMAR原则，即认同的、明确的、可衡量的、可达成的、相关性与时限性。目标的设定应以可量化的工作业绩（结果目标）为主，同 时兼顾资质目标，并尽量和绩效考核体系的

33、考核指标相一致。其内容主要包 括：1、量化目标：销售额、生产量、利润或利润率、市场占有率、优良品率、 投资回报率、资产周转率；2、项目与进度目标：（例）执行力建设工程、建立IS09000质量管理体系、 开展5S管理活动；3、改善目标：降低生产成本、质量改进指标、提高设备使用率、减少库存、 减员增效、员工素质；4、团队目标：员工满意度、提案改善数量、安全目标、团队建设。第十条各经营单位要紧紧围绕集团总目标以及本单位目标执行，结合本部门的实际，发动员工认真制订本部门的目标计划，保证集团每个目标值都能落实到 部门和人，确保总目标的实现。各部门要在一月十五日前完成（二级）目标 一览表。第十一条各基层单

34、位目标由班组长主持编制，要根据主管部门目标计划和本部门分管工作的重点，列出工作量、质量、安全生产、文明生产、部门管理、员工管 理等内容；及目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行 标准。基层（三/四级）目标一览表要在一月底前完成。第十二条各部门目标执行计划由各部门主要负责人主持编制，上级主管部门负责人审核调整，分公司总经理（或部门总监）批准。第五章目标管理的实施与控制第十三条为确保集团目标的实现，各级管理者必须向下属部门、员工阐明其担负的目标职能应达成的结果，进行适当的目标协商与授权。目标体系的建立需要所 有管理者的参加。第十四条为对目标完成过程进行有效控制，集团建立自动控制系统

35、。控制系统由监督、反馈两条线和分析中心构成。由决策委员会通过审计督导部会同有关部门根 据集团年度目标实施计划的进度和总裁的指令实施控制（详见第十九、二十 条）和分析。第十五条各部门要围绕集团和本部门目标，认真进行月度“ PDCA循环”（本月总结和下月计划）：每月28号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由 各公司总经理检查批示。第十六条在目标管理的实施过程中，要始终贯穿“以人为本”的管理原则，充分发动员工，调动其积极性，广泛开展质量管理、劳动竞赛等各类促进活动、确保 各级目标值的实现和完成。第十七条由审计督导部建立目标实施管理卡，将每项目标实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况

36、登记在案，使集团目标管理水平不断提升，逐步达 到标准化。第六章 目标的激励、检查、调节与考核第十八条各经营单位必须认真做好目标执行过程的组织、实施、协调、检查和考核工作。第十九条集团总裁组织目标检查是保证集团目标实施的主要手段，在总裁主持下由决策委员会组织有关人员对集团目标实施情况每季度进行一次诊断，通过诊断 结果分析，及时解决实施中存在的问题。第二十条总裁组织目标检查，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知（由审计督导部制定，总裁批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部 门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。第二十一条 目标检查的内容包括：1. 目标实施的进度情况2. 目标实施的质量情况3. 目标实施的均衡情况4. 目标实施的落实情况5. 目标对策（措施）的落实情况6. 需要检查的其他问题第二十二条第二十三条第二十四条第二十五条为保证集团目标的实现，集团通过人力资源部推行覆盖各项职能和各个层级 的绩