C公司员工敬业度现状分析及提升建议

1、1绪论研究背景自20世纪30年代组织行为科学兴起以来，管理工作者们越来越认识到，如果能 使员工充分发挥其才能和积极性，就能对组织绩效目标的实现产生重大的积极影响， 进而推动企业的成功与持续发展。而随着组织行为科学及人力资源管理的深入发展， 新的研究表明，随着员工的需求和期望不断发生变化， 单纯通过提高员工的满意度已 经不能使组织得到持续长远的发展， 在这样的情形下，人们开始探索其他增强员工工 作动机、提升员工绩效和企业绩效的途径。 在探索过程中，一个新的名词引起了人们 越来越多的关注，这个名词就是“员工敬业度”。越来越多的事实和研究表明员工敬 业度是影响企业绩效的关键因素。被誉为“全球第一 C

2、EO的美国通用电气前董事长 兼CEO杰克韦尔奇就曾说过：“任何一家公司，如果想要在市场竞争中取胜，就必 须想办法使自己的员工敬业” 。赵雪章.杰克韦尔奇管理思想全集M.北京：中国长安出版社，2006: 65. 新华网.员工的敬业才是导致企业成功重要的直接因素。近年来，各种组织机构越来越关注员工的敬业度， 根本原因在于员工的敬业水平会在很大程度上影响员工的工作绩效，进而影响企业绩效目标的实现。常匕分007年的调查显示一中沖全球的平均水平为非10月发6 %的国非常敬21 %，中国员工在中国，敬业员工的比例为9%,怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作示,查勺占做好，没有特别多的激情去做分

3、外的事情。将敬业员工的比例和怠工员工的比例相比， 就得出了员工敬业度指数，中国员工的敬业度指数大大低于英美等发达市场， 同时也低于泰国等一些亚洲邻国。网易财经频道.http : 4567沟作鑼22.斗小匕趙彎禹密严组织敬业度;/36*显着性（双侧）.000学习和发展Pearson相关性.774*显着性（双侧）.000沟通和认可Pearson相关性.759*显着性（双侧）.000人际关系Pearson相关性.543*显着性（双侧）.000注：*表示在 水平（双侧）上显着相关，下同由上表3可以看出，各组织影响因素与员工敬业度之间的 Pears on相关分析都达 到了显着性水平，即各因素与员工敬业度

4、之间的相关关系显着。从相关系数上看，工 作本身、学习和发展、沟通和认可与员工敬业度呈高度正相关，因为它们的相关系数 均在 以上；人际关系与员工敬业度呈中度正相关，相关系数为。各影响因素与敬业度各维度的相关关系显着表4影响因素与工作敬业度、组织敬业度的相关分析结果工作敬业度组织敬业度工作本身Pearson相关性.811*.763*显着性（双侧）.000.000学习和发展Pearson相关性.741*.724*显着性（双侧）.000.000沟通和认可Pearson相关性.706*.726*显着性（双侧）.000.000人际关系Pearson相关性.458*.568*显着性（双侧）.000.000由

5、表4可以看出，各组织影响因素与员工敬业度各维度之间的Pears on相关分析都达到了显着性水平，即各因素与工作敬业度、组织敬业度之间的相关关系显着。从相关系数上看，工作本身、学习和发展、沟通和认可与工作敬业度、组织敬业度呈高 度正相关，因为它们的相关系数均在以上；人际关系与工作敬业度、组织敬业度呈中度正相关，处在之间。工作敬业度与组织敬业度之间高度正相关工作敬业度与组织敬业度的 Pears on相关分析如表5所示：表5工作敬业度与组织敬业度的Pears on相关分析组织敬业度工作敬业度Pearson相关性.769*显着性（双侧）.000由表5可知，工作敬业度与组织敬业度之间的相关关系通过了显着

6、性检验，而且 相关系数高达，高度正相关。由于工作敬业度与组织敬业度显着相关，所以要准确地 了解各组织影响因素分别与工作敬业度和组织敬业度的直接依存状况，就必须采用偏相关分析。偏相关分析偏相关分析就是在扣除了其他因素的影响作用之后，再对两个变量的关联程度进 行考察。由于工作敬业度与组织敬业度显着相关， 所以在分析组织因素与工作敬业度 的关系时，就将组织敬业度作为控制变量；在分析各因素与组织敬业度的关系时， 就 以工作敬业度为控制变量。偏相关分析的结果见表 6:表6组织因素与工作敬业度、组织敬业度的偏相关分析结果工作敬业度（组织敬业度为控制变量）组织敬业度（工作敬业度为控制变量）工作本身.543.

7、372学习和发展.417.359沟通和认可.336.403人际关系.040.379由上表6可以看出，工作本身、学习和发展两个因素与工作敬业度显着正相关， 且为中度相关；沟通和认可与工作敬业度呈显着正相关，且为低度相关，相关系数不工作本身、学习和发展、沟通和认可、人际关系均与组织敬业度显着正相关。其 中，沟通和认可为中度相关；工作本身、学习和发展、人际关系为低度相关，相关系 数均未达到。假设检验与模型修正根据相关分析结果，对本文研究假设进行检验，如表 7所示： 表7假设检验结果汇总研究假设检验结果:工作本身与工作敬业度有显着正相关关系成立:工作本身与组织敬业度有显着正相关关系成立假设二：学习和发

8、展与员工敬业度有显着正相关关系成立:学习和发展与工作敬业度有显着正相关关系成立:学习和发展与组织敬业度有显着正相关关系成立假设三：沟通和认可与员工敬业度有显着正相关关系成立:沟通和认可与工作敬业度有显着正相关关系成立:沟通和认可与组织敬业度有显着正相关关系成立假设四：人际关系与员工敬业度有显着正相关关系成立:人际关系与工作敬业度有显着正相关关系不成立:人际关系与组织敬业度有显着正相关关系成立根据研究假设检验结果，对本文研究框架模型修正如图3所示:影响因素员工敬业度图3影响因素模型修正由相关分析结论可以看出：工作本身、学习和发展、沟通和认可对 C公司工作敬 业度均有显着影响，人际关系因素则没有；

9、而对于组织敬业度，以上四个因素均与其 显着正相关。4 C公司员工敬业度现状分析根据问卷调查情况，c公司员工敬业度的现状分析从人口统计学特征和影响因素两个方面进行分析。人口统计学特征方面的敬业度现状分析本研究选取了性别、年龄、受教育程度、工作年限及职位层次这五项内容来考察 调查样本的人口统计学特征，利用SPS软件分析基本情况如表8所示：表8样本基本情况基本情况人数（人）百分比（%）性别男61女23年龄25岁及以下1126 30 岁:233135 岁2736岁及以上23受教育程度专科及以下53本科30硕士及以上1工作年限1年及以下51 3 年1935年445年及以上16职位层级一般员工:52基层管

10、理者t21中高层管理者11员工敬业度总体水平偏低对所调查的全部84份样本的统计得分及员工敬业度数据进行汇总整理，总体数 据如下：表9研究样本的得分及敬业度情况汇总序号得分敬业度序号得分敬业度序号得分敬业度0157294857 1420251302958310349313759220449323560 1320540332561260641342762270751352863 :210855362764150943373265241043383366 1461143393967301245404668281341412469 13114324231702815504325712816344424

11、72 :291737453373171832463374321929474075 :242047482576182136492777372235502178302330512279332434522580 1212548532181332646542582282736553583 :23283256358420根据上表的统计结果，可以得出：84个样本的平均得分二，总体的员工敬业度平均值 =其中员工打分的最高分为57分，最低分为15分，相差42分，员工敬业度的极 高值为，极低值为，相差。将总体的员工敬业度划分为“敬业度 =0.60”、“60敬业度=0.70”、“ 敬业 度=0.80'、“

12、 敬业度=0.90”、“敬业度0.90”五个区间进行分析，则其总体分 布情况如下图4所示。图4员工敬业度区间分布图根据图4,从总量上可以看出C公司员工敬业度存在较大问题：第一，员工敬业度总体水平偏低。此次调查中有效回收的调查问卷的平均得分为分（总分60分），公司总体的员工敬业度平均水平仅有（满额值为1）。由此可见，公司总体的员工敬业度尚未达到 的基本合格水平。第二，员工敬业度区间分布结构不合理。在总体样本的五个区间中，代表敬业度水平最低的区间（敬业度=60）中分布的 员工数量最多，为58人，占到总样本的，其他区间分布比例则分别为 %（60敬业 度 =70）、%（ 70敬业度 =80）、%（ 8

13、0敬业度 =90）、% （敬业度 =90）。标准 差的离散程度较高，表现出低端水平分布比重极高，中高端水平分布比重极低的结构特点，另外由于客观上存在着样本量较小的调查缺陷，因此调查结果的分布结构也并不符合趋中正态分布的一般性规律。女性较男性敬业度水平低如表10所示，此次调查对象中，男性61人，占，女性23人，占。具体情况 如下表所示：表10性别分类下的员工敬业度比较性别人数比例总分平均分敬业度男61%2061女23%733由表可知，公司员工敬业度的总体水平，男性要略高于女性。出现这种情况，可 能是由于受到我国传统观念的影响。 在我国，长期存在着“男主外，女主内”的观念, 虽然当今社会倡导男女平

14、等，我国的职业女性人数也越来越多，但是传统观念的影响 根深蒂固，女性对于家庭责任的承担往往更多些。所以，通常情况下，都是男性可以 全力打拼事业，不用为家庭过多分心；而女性则因为要更多地兼顾家庭，对于工作的 专注和投入程度自然要受到影响。敬业度水平在年龄层面无明显规律处于不同年龄层次的员工所表现出来的敬业度也有所差异，如下图所示:上图反映出敬业度最高的年龄组为 36岁及以上年龄层的，平均敬业度达到，其 次是2630岁年龄层，敬业度为，以上两个年龄层的敬业度均超过的总体员工敬业 度平均值。其他年龄层次的员工敬业度水平相差无几，均为左右，其中3035岁年龄层的员工敬业度最低，为。敬业度水平随学历增加

15、而提高处于不同学历层次的员工在敬业度度方面的差异如下图表所示：专科及以下本科硕士及以上图6 不同学历员工敬业度折线图表11不同学历员工敬业度统计表专科及以下本科硕士及以上人数53301平均分51敬业度从以上图表中可以看出，随着学历的增加，员工的敬业度在提高，员工敬业度与 学历存在明显的正比例关系。总敬业度最高的是硕士及以上学历的员工，敬业度为，远远高于总体样本敬业度的水平； 其次是本科学历，为；再次是大专及以下学历，为, 低于总体敬业度水平。这是因为，受过较高教育的员工拥有较高的知识和能力，更有 机会获得较好的工作，并且这份工作多数与自己的专业特长相一致， 能为其自我发展、 工作特性及薪酬提供

16、更多的有利条件， 因而对所从事工作有着较高的敬业度。 本研究 中受样本限制，硕士人数偏少，可能对结果有一定的影响敬业度水平和工作年限成正比例关系图7不同工作年限员工敬业度水平具体来看，工作年限在1年内的新员工敬业度水平较低，随着工作年限的增加， 员工敬业度水平逐渐增加，5年及以上的员工敬业度更是达到的水平，这说明随着工 作年限的增加，员工对公司的认可程度在提高， 对公司的依赖性在增加，该公司员工 敬业度水平和工作年限成正比例关系。这可能是因为随着工作经验的丰富和职业观念 的成熟，工作年限较长的员工处于从富有冲劲向稳重务实的转变过程中。同时，随着工作时间的增加，影响员工敬业度的因素就越多，员工对

17、企业也有着更多的依赖性， 为了不失去现有的位置和多年来所换来的福利待遇而不得不继续留在企业里，因而敬业度相对较高。敬业度水平随职位提升而直线提高表12不同职位层级员工敬业度统计表一般员工基层管理者中高层管理者人数522111敬业度图8不同职位层级员工敬业度水平从以上图表中可以看出，员工敬业度水平随着职位层级的提高直线提高， 二者之 间呈现明显的正比例关系。其中一般员工的敬业度偏低，远低于敬业度平均水平，基 层管理者敬业度水平略高于总体敬业度平均水平，而中高层管理者的敬业度水平远远 高于总体敬业度的平均水平。影响因素层面的员工敬业度现状分析员工对工作本身缺乏兴趣研究表明，工作本身这个因子同员工敬

18、业度及其两个维度均显着正相关。工作本身包括对工作是否感兴趣、技能是否得到发挥、是否能够带来成就感等。一个人如果 对自己的工作感兴趣，认为工作有趣味、有意义、有价值时，就会从内心产生快乐感 和成就感，自觉主动做好工作，此时，他可能就不会过分注重薪酬等其他经济激励。 通过分析员工敬业度影响因素问卷可以看出，第 2题“在很大程度上，我可以自主决 定如何开展工作”，员工选择不同意和不确定选项的总人数为71人，达到样本人数的第3题“这份工作很有意思，我对自己的工作充满热情”，不同意比例达到 %； 第4题“企业给我分配了很多富有挑战性的工作”，不同意比例达到。通过进一步访 谈得到C公司员工普遍存在对工作缺

19、乏兴趣的想法，觉得工作枯燥，自身的技能没有 得到很好地发挥，这与公司设计工作岗位职责有很大的关联。员工学习与发展渠道有限个人的学习与发展同员工敬业度及其两个维度均显着正相关。学习与发展包括两个方面：一是员工自身知识、技能水平的提高；二是员工职业发展的空间。当今社会 知识、技术更新相当迅速，只有使自己紧随潮流，才具有职场竞争的资本，所以员工 迫切需要不断提升自己的知识结构、 技能水平。至于职业发展，这也是员工关注的重 点。如果企业能够为员工提供充足的培训，满足员工对于知识、技能的需求，如果企 业能为员工提供充足的职业发展空间，这些一方面能提高员工的工作敬业度，一方面 也能增强员工对组织的认可、投

20、入程度，组织敬业度也会得到提升。由影响因素问卷 第 9题“我能从企业中获得足够的机会去培养从事其它工作所必需的技能” 可以看出， 选择不同意和极不同意的人数为 72人，占样本人数的 %，第 12题“在我努力寻求提升 自我的同时，公司通常会提供相应的帮助”，不同意人数为68人，占比。C公司虽然 做好了职业发展通道方案，但是在实行上还是形同虚设，大大打击了员工的积极性。 在技能提升上， 也就是简单的师傅带徒弟型， 没有系统的培训方案，目前公司正在这 方面从高层管理者开始改进。4.2.3 缺乏沟通和认可氛围沟通与认可这个因子对员工敬业度及其两个维度均显着正相关。May(2004)等人的研究证明良好的

21、同事之间的关系和与上级之间的关系与心理安全显着正相关， 而这 也与组织的支持密不可分。 感知到组织的支持能使员工产生一种责任感， 从而关注组 织的发展并帮助组织实现目标。 由本文的研究可以看出， 良好的沟通和适时的认可更 有利于使员工产生对企业的认同和归属。在影响因素问卷的第 17 题，“在我的部门 里，我可以开诚布公地与领导谈论管理问题”，选择不同意和不确定的人数占到%，第16题“公司通常提升那些最称职的员工”不同意比例更是高达 75%。C公司在沟 通和认可这方面做得并不好， 公司内部很少有交流， 上级对下属的工作也没有及时认 可，导致员工积极性不高。4.2.4 人际关系一般人际关系对组织敬

22、业度有显着性影响。 和谐的人际关系是保持员工良好心境而愉 快工作的关键。 内部同事之间、 部门之间、上下级之间的关系直接关系到员工的敬业 度。融洽的同事关系、 部门关系、上下级关系对保持员工工作积极性和良好的工作心 态有着至关重要的作用。员工不仅是“经济人 ”，还是“社会人 ”，个人需要融入组织 之中，获得社会需要的满足。因而，营造良好的同事关系、部门关系和群体气氛、培 育员工的团队精神可以极大地调动员工的积极性。在影响因素问卷的第 20题“同事 们让我感到自己是团队中重要的一员” ，不同意和不确定人数为 61 人，占样本人数 的，第22题“同事间可以畅所欲言而无需顾虑”，不同意比例达到。C公

23、司在营 造和谐的人际关系方面没有采取任何措施， 任凭员工自己处理与周围人的关系， 所以， 公司内部有小团体现象，严重影响了公司的组织氛围。5 C 公司员工敬业度提升建议在本研究中，企业员工敬业度在不同的性别、学历、管理层级等均存在差异，证 明了员工敬业度在不同人口特征变量上是不同的。 因此， 企业在日常管理中，应根据 员工特征， 分类了解和掌握员工敬业度状况， 在提升员工敬业度时，有针对性地采取 措施，对于特殊员工群体可给予重点关注。如性别方面，要重视女性员工的管理，通 过演讲、座谈会、培训等各种方式改变女性员工的传统观念，只有进行思想解放，才 能让女性员工真正投入工作，这样才能出现敬业的女员

24、工；管理层级方面，要重点加 强基层一般员工敬业度的管理，上级主管应该更多的关心下属员工， 肯定一般员工的 价值等；针对学历层面的问题，可以加强员工的培训，以实际工作岗位的需求为导向， 重点加强与员工工作息息相关的知识、技能方面的培训，以此弥补低学历造成的缺陷。另外，本文研究的各影响因素对敬业度的影响均比较明显， 下面分别从这些因素 来提出改进员工敬业度的措施。结合工作特点把好招聘培训关当员工认为其工作本身非常重要和有意义时，其敬业度自然会保持较高的水平。 为此，企业的人力资源部门应该制定明确的岗位说明书和职务要求，让员工明确该做什么，怎么做。在一开始，招聘甄选工作就应该选出适合自己企业理念和岗

25、位需要的 员工，做到人尽其才。一方面在招聘时要综合运用面谈、职业兴趣测评、背景调查等方法，多方考察员 工的求职动机，选择自发热爱本职工作的人员。员工从事的工作要与自身能力相匹配， 即能岗匹配。大材小用会降低员工的工作积极性； 小材大用，员工不只无法完满地完 成工作任务，其自信心还会受到打击。工作内容应该富有挑战性，只有给员工设置一 个较高的、有难度的目标，才能充分激发起员工的潜力，一旦实现任务，员工才会有 较高的成就感和满足感。但是，目标的难度应适度，是员工经过努力可以实现的。否 则，目标过高，难度过大，员工没有信心去完成，也许会选择放弃。工作内容应该丰 富化，可以尝试通过工作轮换或增加工作内

26、容，使员工涉猎更多领域，从事不同类型 的工作，以保持员工对于工作的兴趣。另一方面要在员工进入企业后进行进一步的培训， 引导和加深其对自身从事的职 业和工作的意义的理解，提高其对本职工作的认同感。根据员工的个性特点、知识技 能、价值观等进行培训，让其掌握必要的知识和技能，让其在最适合其特点和所长的 职责与职位上创造价值。这样会使员工的感受直接来源于工作本身所带来的挑战、意义和自身进步上，满足自我实现的需要，更积极地为企业创造价值。建立畅通的职业发展通道 企业要让员工明确该做什么，怎么做，根据员工的个性特点、知识技能、价值观 等让其在最适合其特点和所长的职责与职位上创造价值。让每一个员工都有明确的

27、追求和奋斗目标，自觉或不自觉地有一个由低到高的职业发展途径。 员工看到自己的成 长方向和成长空间，就会觉得自己的工作是有意义的，会为实现其职业目标而奋斗。 为员工提供充足的培训机会、 构建合理的培训体系，重视员工的职业生涯管理，帮助 员工做好职业规划，可以有效提升员工敬业度。首先，企业应该建立畅通的职业发展通道， 企业可以建立起技术类、管理类双通 道，甚至可以将其细化为技术类、管理类、营销类等三通道或多通道，员工可以根据 自己的意愿选择职业发展路径；其次，企业应在充分了解员工职业倾向、个人意愿、 性格特点、知识技能的基础上，结合企业发展战略，帮助员工制定职业生涯规划、确 定职业发展目标。由于知

28、识、技术更新快，所以企业应当为员工提供充足的培训机会、 构建合理的培训体系。 这种培训体系应当以员工的职业发展要求为导向， 员工的职业 发展需要什么技能，企业就有针对性地为其创造各种学习这些技能的机会。 最后，为 员工的职业发展提供多种可能性， 除了本岗位纵向晋升外，横向发展的多个方向，乃 至自主报名内部竞聘等途径的存在，将显着增强职业通道的灵活性。建立良好的沟通渠道和认可体系如果上级主管关心员工的需要和感受，工作中及时给予积极的反馈和鼓励，能够 促使员工自愿地将自己投入到工作中，并对组织产生信任和归属感。C公司领导应该加强与下属的互动和交流，关心下属、信任下属、保护下属的利 益，努力培养和提

29、高下属对其的信任和感情， 激发其自发产生回报意识，进而更好地 为绩效目标的实现而努力。员工的价值得到认可，他们对组织的贡献得到了充分的肯定和奖励，这也是他们愿意留在企业并为之付出更多努力的重要动因。 赞美是一种博取好感和维系好感的最 有效的方法，它是促使人继续努力的最强烈的兴奋剂，更能增强对方成功的自信心。 这种自信心。在员工的心中最易滋长，只需你给他们一些赞扬和信任。人人都希望受 到赞美，赞美可以奇迹般的激励别人，使其生理上和心理上振奋起来，发挥最大的潜 力去工作。10首先，公司领导要树立起与下属沟通交流的意识； 其次，领导要定期或不定期与 员工交谈，收集他们的想法，并甄别筛选，在最短时间内

30、给予回复和肯定；最后，通 过会议或宣传栏的方式认可员工的表现，或给予物质上、精神上的奖励。要根据企业 实际情况和员工的不同需求建立完善的奖励和晋升机制，丰富薪酬政策，设计形式多样的奖金、补贴和福利，也可根据项目的进展不定期地对做出突出贡献的员工及时给 予表扬、加薪或晋升。营造良好的组织文化氛围企业文化对一个企业的作用不需赘言， 企业文化对人际关系的影响是巨大的。 有 了良好的企业文化氛围，员工就会对企业的价值观有高度认同感， 为自己身为企业的 一员而感到骄傲；有非常强烈的使命感与归属感，对待组织有主人翁精神，对企业的 未来充满信心；这样企业和个人就可以相互融合， 相互包容，个人可以迅速融入到团

31、 队之中，并能快速的展开工作，而企业也会因为有这样的员工而极具竞争力。所以， 企业要培养良好的企业文化氛围，以提高人际关系的和谐性。C公司需要营造良好的沟通环境、轻松的工作环境、和谐融洽的工作氛围，这样 能够起到很好的缓解工作压力的作用， 可以促进问题解决，增强团队凝聚力，增强员 工对团队和组织的归属感，有利于其敬业度的提高和团队目标的实现。组织的企业文化如果是一种支持性的、相互信任的企业文化，主管和同事的行为 如果表现出支持和信任，就很可能让成员在工作中感到安全。如果主管和同事关心成 员的需要和感受，给与积极的反馈和鼓励，那个体就愿意将自己投入到工作中去， 并 对组织产生信任和归属。因此，支

32、持性的、相互信任的组织文化必将有利于员工敬业 度的提升。C公司要做的工作是把企业的使命、价值观等与员工的工作联系起来，创造具有自身独特性的企业文化，培养一种支持性和相互信任的组织文化氛围纟士审五结束语员工敬业度已成为企业发展壮大和企业间竞争不可忽视的因素， 本文主要研究了 C公司的员工敬业度，在借鉴国内外相关研究的基础上，将员工敬业度划分为工作敬 业度和组织敬业度两个维度，将员工敬业度影响因素划分为工作本身、学习和发展、 沟通和认可、人际关系。然后通过问卷调查的方式对 C公司员工敬业度现状进行了全 面、系统的分析，诊断出其中主要存在的问题，然后根据C公司的实际情况以及公司 员工的工作特点，结合

33、C公司内部管理的实际需求，提出了一些较为合理科学的员工 敬业度提升建议。本文只是研究了某个行业中的某一个企业， 虽然该企业在该行业具有一定的典型 性，但由于每个企业都有自己的价值观和经营理念， 不同员工对企业本身也有不同的 看法，本文的内容和结论只能作为其他同行业企业的参考，并不具有普遍指导意义。本文研究存在一定局限性。 首先，取样方法不够科学。本研究的问卷发放是以方 便为原则，且由于人力、物力等的限制，样本容量有限，使得样本的代表性和典型性 不足，可能导致研究结果的适用性不够普遍。其次，研究所考虑的因素不是很全面， 在将来的研究中应更加全面地涉及相关因素，以获得更加具有参考价值的结论。在以后

34、的研究中，需要从以下方面加以改进。首先，要完善问卷。一方面，今后 在设计问卷时，应当添加一些反向问项，以规避社会称许性。另一方面，在保证问卷 作答质量的基础上，加入更多题项，使得问卷内容更全面。其次，要扩充样本容量， 使得研究结论更具有适用性。参考文献01Kahn William A Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at WorkJAcademy of Management Joumal，1990，33(4)：692-724 02Rothbard Enriching or Depleting T

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