国内三大院线竞争力比较分析

1、特别策划中国电影现状研究9OO2© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI国内三大院线竞争力比较分析于丽、王煊、李佳一院线现状【摘要】本文通过对中影星美、北京新影联、 北京万达三家大院线

2、的竞争力比较分 析，探讨影院经营之道，兹为中国院 线发展提供一些可借鉴的资讯。2007年是中国电影丰收的一年。国内电影票房从上世纪末10亿左右上升到2007年的33.27亿元，国产电影制作产量从不到100部飞跃到402部，均创造了历史新高，标志着中国电影产业已然走岀上世纪末的低谷， 产业化改革初见成效。【关键词】竞争力 效率 资本运营 市场从历史数据看，中国电影市场仍然有极大的上升空间，比较美、韩、 日等国的国内票房，业内人士保守估计，中国电影市场的票房至少应该可 以达到100亿到150亿左右。然而，要想达到这一目标，中国电影的产业 化改革仍有很长的路要走，除了继续生产适应市场需要的电影，电影

3、放映 环节作为电影产品的消费终端，迅速扩大规模以达到市场的需要是整体电 影产业改革中不可或缺的一环。近几年中国电影新增票房的绝大部分来 自新建影院，影院的发展直接带动了票房的增长。截至2007年底，中国内地院线共有影院1427家，银幕数3527块，保持着稳定增长态势。从2002年院线制推行以来，内地院线影院数量增加了40%，银幕数增加了92.3 %，进步不可谓不大。然而，相比美国的6000多家影院，36000多块银幕，中国电影在放映终端仍然有很大的差距。总票房（亿）院线数院线影院数银幕数2002年9.535101918342007年33.2734142735272007年是中国院线制改革 5周

4、年。以原先电影公司为基础成立的35条院线，在5年时间里，经历着市场化的考验，各自寻求发展壮大的可能， 在这一年已然呈现岀新的产业格局。5年中，各个院线纷纷扩大对影院的投资，改进其服务和营销，因为所有院线公司的经营者都知道，在电影放映的产业环节中，院线作为规模经济效应明显的企业，不进则退，在最后© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI20091猛嗨学报05票房（亿）06票房（亿）07票房（亿）中影星美1.812

5、.653.51新影联北京万达0.861.53.255上海联和2.433.82中影南方56特别策划中国电影现状研究© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki

6、 lIiuI2009院线名07票房（亿）票房市 场份额旗下影院数市场份额银幕数市场份额跨越省 /地区中影星美3.5110.6%1077.5%37010.5%23北京新影联3.911.7%856.0%3379.6%10北京万达3.2559.8%443.1%2717.7%19竞争的终点，只能有数条院线可以因其强大而存活。 院线制改革的目标很明确，那就是要发展岀数条可以 贯穿全国的大型院线。原有的35条院线因起步时的内、 外环境有别，各自发展壮大的机遇确有强弱，但从根 本上说，都是国有企业的改革，都面临相似的改革困难， 也都有壮大的机会。截至2006年，中国院线票房冠军一直被上海联和 院线摘走。这一

7、局面在 2007年被打破，超亿元的院线 达到8家，其中5家更是越过3亿大关，组成了院线 中的第一阵营，将其他院线远远落在身后。院线中上海联和一枝独秀已然在市场竞争中演变 成数家院线群雄逐鹿。这些居于市场领先地位的院线， 有国有，有国有控股、民营参股，也有完全民营的， 因为经济基础和企业体制的不同，各自在市场竞争中 具备了独特的优劣势。如果说在2007年前，各个院线还处在适应院线这一新产业体制和稳定各自院线内部 经营的状态中，那么，从 2007年开始，具备实力的院 线之间，已然开始直面彼此强劲的市场竞争。此时， 院线的核心竞争力将成为未来该企业能否在竞争中存 活乃至胜岀的关键。众多院线中，从基本

8、模式看，可以划分为三类， 本文摘选岀3家顶级院线，它们分别代表这三种不同 的企业模式。文章试图以企业竞争力为比较依据，探 讨这3种模式在未来的市场竞争中各自具备的优劣势， 以管窥豹，或许可以为院线在进一步发展之路上提供 一些反省和新的思路。1. 中影星美：中影唯一控股、布局全国、覆盖范围最大的全国 型院线；2. 北京新影联：以北京为核心，辐射周边区域，以原电影公司为 经营主力的区域型院线 ；3. 北京万达：后起之秀，唯一的完全民营院线，以3年时间,从无到有的全国型院线。这3家院线都在院线竞争中脱颖而出，成为目前 的超级院线，但是其企业模式却有相当大的区别，这 些区别使得这3家院线代表的类型在院

9、线竞争中展现 出不同的核心竞争力。二院线竞争力比较一般而言，可将企业竞争力理解为基于企业的一 系列特殊资源组合而形成的占领市场和长期获得利润 的能力。影响企业竞争力的因素可分为内部和外部因 素。内部因素又可分为内部资源和内部能力，其中内 部资源包括各种有形资源和无形资源，内部能力指各 种资源的生产效率和有效性的能力；外部因素包括制度环境、政府政策、市场结构、行业、技术状况等。参考中国经营报对中国企业竞争力进行分析 比较的指标，文章根据院线企业的自身特性和目前能 够统计到的数据，从以下6个方面对三大院线的竞争力做岀比较分析。（一）经营规模企业经营规模大小决定了该企业的市场统治力量 因规模生产带来

10、的成本优势。对于院线来说，规模主 要指以上表格所列几个方面 ：从票房上看，三大院线的票房成绩相当接近，各 自占有的市场份额都在 10%左右。三家院线合计票房 已然占到全国票房的32%左右，具备相当的市场影响力，和占37条院线中80%以上的中小型院线相比， 他们已经占据了绝对的规模优势。在他们旗下的五星 级影院单家影院票房都有可能超过一条小院线的总票 房。从影院和银幕数量看，中影星美和新影联的数量 要远远超过北京万达。中影星美旗下有107家影院，院线排名第一。新影联 2006年曾合并了北方院线，影 院数量也曾突破百家，尽管2007年，北方院线恢复自主供片，新影联仍然控制了85家影院，位居全院线前

11、三名。相比较，北京万达只有44家影院，这主要是因为北京万达2004年第一家万达才开始建成，到2005年特批成立院线时只有 5家影院，且到2007年底，44 家影院中有28家都是万达直接投资建成，相比另 2家 院线以签约方式的影院扩展来说，在速度上自然慢上 不少。在覆盖范围上，新影联因为是以北京为绝对核心， 采取“环渤海大电影市场”的发展战略，其影响力只 能覆盖到周边的东北、河北、内蒙和山西等省市；而中影星美和北京万达采取的是全国布局的策略，从地 理覆盖和院线范围影响力来说要强于新影联院线。院线票房对于院线公司来说既是企业产岀，也是 衡量企业规模最重要的数据，这也是为什么各家院线 公司纷纷积极拉

12、拢影院签约院线的原因，高票房自然 能够为院线公司获得更大的市场影响力，并成为向发 行方争取更有利条件的筹码。从统计数据来看，三家 院线07年的票房收入都超过了三亿元，新影联院线以 3.9亿元高居榜首。但是，三家院线中的万达院线是 最值得我们关注的：万达院线的影院数量为 44家，远 远低于中影星美的107家和北京新影联的85家，但是 万达院线正是依靠这 44家影院，获得了与其他两家院 线数量相当的票房收入，这说明万达院线的影院多数 属于单家影院票房收入较高的优质影院。从以上的分析，我们可以看岀在总体规模上，三 大院线水平基本持平，其中，北京新影联面临着经营 策略的抉择一一是继续在北京深化影院投资

13、改造，还 是走岀北京，扩张其覆盖范围。如果选择继续深植北京， 新影联院线需要面对中影星美和大连万达在北京市场 的开拓的压力；走出北京，新影联院线面临资源上的 弱势，对于类似新影联这样的区域型院线来说，向外 开拓的难度都是相当大的。（二）经营能力企业经营能力，指的是企业因为经营效率和企业 资源的可靠性而获得的长期盈利能力。在经济学上， 规模固然可以带来规模效应，却也要面对因规模过大 而导致的低效率。对于中国的院线公司来说，企业的经营能力主要 由两项指标决定：企业渠道可靠性和影院的经营效率。1.渠道可靠性渠道对院线而言分上线和下线：上线是产品的供应，也就是电影发行方 ；下线是零售的关系，也就是 影

14、院对院线的紧密度。以上线而言，中影星美无疑占据最优势的地位。 进口影片的发行目前由中影和华夏两家公司垄断，而 华夏公司的大股东仍然是中影集团，所以中影星美在 进口影片发行上所获得的先天优势还将持续相当长的 时间。对于进口片在中国的发行，好莱坞一直在努力 争取，或许在未来的某天，中国会放开进口片的发行， 只控制电影审查一关。考虑到这种可能性，中影更是 加大了对国产电影的投资，即使在民营公司出品影片 占据市场份额超过一半的今天，因为中影具备的政策 优势和多年行业龙头带来的强大资源优势，仍然保证 中影集团现在以及将来都还是中国最为强大的电影制 作发行方。而中影集团制、发、放一体化的发展思路 让中影星

15、美院线握有上线产品供应的优势。特别策划中国电影现状研究可以预估到，无论是北京新影联为代表的区域性 强势院线，还是以北京万达为代表的民营新进院线， 为保障院线的产品供应，都将涉足制作、发行的环节。 新影联入股紫禁城影业公司，早在 90年代就开始涉足 电影制作，以储备资源和经验。限于其资金能力，其 关注的影片仍是以中低成本电影为主。1999 年后，随 着电影经营机制改革的不断深入，为使北京新影联走 可持续发展的道路，北京新影联开始积极探索新的发 展方向，将单一的影片发行扩展到合作拍片，先后同 其他单位合拍了李秋实、绝对情感、一见钟情© 194-200 China Academic Jui

16、rrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI特别策划中国电影现状研究等影片。近年来，新影联院线又开始尝试影片制作投资， 先后参与投资制作了集结号、画皮、大电影2 等几部大中小型商业影片。北京万达的母公司万达集团2008年正式进军中国电影制片业，首期投资2亿元，首部影片预计年底前推岀。另外万达集团还将在 大连投资建设一个面积达 4500亩的影视基地。未来这 一大型影视基地将形成包括拍摄基地、影视创作、制片、 院线等部分的完整产业链条。对于下线来说，北京万达则是中国所有院线中对 影

17、院控制最强的院线，因为其核心影院都由其自己投 资建成：北京万达控制的44家院线中，有28家都属 于北京万达直接投资的影院，并贡献了超过90%的票房。相比较北京万达这样的新院线，包括中影星美在 内的所有国有性质院线，都面临因旗下影院仍以加盟 签约影院为主而带来的院线长期经营的不稳定因素。 2005年，珠江院线旗下一家 5星影院在3年期满后改 签中影星美；07年，河北电影院的龙头老大“影乐宫” 退出河北中联院线，签约万达院线。从这一系列的影 院改签事件可以看岀，唯一能牢牢控制住影院的手段 只有资本联系。在院线制改革后的5年，中影星美和 北京新影联都将重点资金投入下线建设，一是新建核 心影院，二是投

18、资旧影院以获取股份，二者的目的都 是为了强化影院和院线的关系。中影集团目前在筹备 上市，如果能在2008年上市，董事长韩三平已经宣布 将会以影院投资作为所募资本重点投放对象。新影联 院线目前资产合作关系影院只有 25家，银幕数129块, 分别占其全部影院和银幕的 30%和38%，在三大院线 中对下线控制最弱，这主要是因为资金的平台难以和 另两支院线相比，资金问题将是限制新影联进一步发 展的最大瓶颈。综上所述，三大院线的企业经营能力各有优弱， 如何能扬长避短，在未来企业战略上形成整合优势将 是被重点关注的方向。2.影院经营效率如果说总的院线票房是量的规模，那么，院线中 优质影院数量和票房及平均影

19、院银幕数等指标则标识 岀院线质的规模，也就是院线中影院经营的效率高低。在影院质量上，北京万达远远高于另外两家院线， 其优质影院之多居于全国院线之首，并将其他院线远 远甩开。中影星美在顶级影院上可以和北京万达相抗riiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.ufikiLiielriiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.ufiki

20、Liiel2007年十大票房影院排行榜排名影院所属院线票房收入/万元1广州飞扬影城南方新干线56222深圳嘉禾影城中影星美44043北京华星影城中影星美43264上海永华影城上海联和41395武汉万达影城北京万达40806北京星美国际影城中影星美40487天津万达影城北京万达31058武汉金逸影城广东珠江31009上海和平影城上海大光明279310中华广场电影城广东珠江2750合计占全国总票房的11.54%38352riiin<j Academic Joii'iihal Eltcironic PublishingAll rights rvscrvvd.htlpA'www.

21、ufikiLiiel2009这将会在很大程度上改变因加盟影院比例较大所带来的局限而成为全国首家名副其实的跨省院线。2002 年 在中影星美首批加盟的23家成员影院中，只有 6家与院线有资产联结关系，其余的17家都是以签约的形式加盟。而截至2007年6月，中影星美院线加盟影院 已覆盖全国20个省市，签约加盟影院总数92家，银幕总数302块，总票房收入较去年同期增幅为33.6%,占到全国票房份额的13.9%。而一直在酝酿之中的上特别策划中国电影现状研究衡，新影联则尚无一家影院能列入全国票房十甲。从前页表中，我们看到票房前十名的影院成绩占 了全国总票房近12%之高，其中一家影院票房都能达 到一条中小

22、型院线全部影院票房总和，可见优质影院 对院线总体票房的贡献和重要性。在前十名影院中， 中影星美占据3席，北京万达占据 2席。据统计，中 影星美在06年过千万的影院已经达到 6家；北京万达 的28家万达直属店则至少有一半要达到千万。© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing lloui

23、ic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI20092007年北京万达院线十大票房影院票房排列表名次影院名称票房收入/万元名次影院名称票房收入/万元1武汉万达40816哈尔滨万达22672天津万达31057上海万达20273长春万达25958南宁万达16814北京万达25519大连万达15885南昌万达232010宁波万达1282合计占全线总票房72.2%23499© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd.

24、 htl pw w - efiki lIiuI2009目前，万达院线因为其优质影院数量大而在影院 的经营效率上颇具优势。然而，万达院线仅仅依靠自 投资金来扩张影院的速度必然要慢于签约和加盟影院 的速度，面对星美和新影联依靠其体制优势获得大批 加盟影院时，万达在形成其院线品牌后，要想迅速再 扩大整体规模，合并和加盟院线或影院难以避免，其 优质影院的高效率带来的品牌能否保持会是万达院线 的经营难点。（三）资本运营能力影院投资是长期型的大投入，对资金要求很高。 同时，能否将企业资本进行有效率的运作，将极大影 响到院线公司的市场竞争力。在资本运营能力上，中影星美和北京万达要远远 超过以北京新影联和上海

25、联和为代表的区域性院线。 中影星美背靠中影集团，具备相当强大的资本平台。 2007年2月，中影星美进行了股东股权变更中影 集团对中影星美院线进行增资扩股，从原来的40%股权增加至60%中影集团在中影星美院线的增资扩股 给院线，带来更丰富的资源和更充裕的资金支持。增 资扩股后，中影集团将加大在影院项目上的投资力度， 市计划如果能实现，将为中影星美带来更加充足的资 金保障。北京万达的母公司是万达集团，是一家总资产约 200亿元、年销售额突破150亿元的上市公司，其地产运营仍不断壮大万达集团的资金实力。北京万达作 为独立公司，以万达集团对资本运作的娴熟，在不久 的将来上市已是必然趋势。万达集团董事长

26、王健林给 万达院线下达的目标是：2007 - 2009年每年建成10个以上的电影城，100块左右的银幕；到2010年基本 拥有70家直接投资的电影院、600块银幕、15亿元年 均电影票房、2亿元以上的年均现金流、1 亿元以上的 年均电影院利润。以万达单个影院投资2000万元计，万达年投资超过2个亿。凭借目前北京万达旗下影院 良好的经营业绩，即使不通过万达集团母公司资金， 单靠战略私募和资金合作的方式，北京万达要完成这 样规模的投资也并非难事。北京新影联注册资金 3000万，年票房目前达到 3 个亿。以院线公司在票房中获得的比例8%计，新影联可以从票房中获得毛利2400万左右。2007年新影联新

27、加盟影院17家，增加91块银幕，14115个座位。© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009特别策划中国电影现状研究Juiimal Electronic Publisli

28、inu, IIuuscwwenki .nd这些影院多数与新影联有资产合作关系。到2007年底，新影联通过投资入股的方式使其合作（资产关系） 影院达到25家，银幕数129块，20767个座位。作为 从原有国营电影公司改制而来的院线公司，新影联在 短期内上市的难度很大，而其国企背景下的人力包袱 和影院老化，使其在私募市场上也难有上佳作为。因 此，新影联未来资本运作上要依靠其改造老影院的经 验，尽量以少量资本获得更多影院的资本合作，并将 注意力更多的放在二级市场上，对投入资本精耕细作， 达到资本运营的高效率。（四）市场影响能力市场影响能力，在一定程度下可以界定为企业的 品牌力量。这种力量对于企业的长

29、久发展的重要性不 言而喻，却又是难以用数字来进行统计评判的标准。 在市场影响力上，三家院线各有特色，也都凭借各自 擅长的特点确立了一定的市场影响。中影星美着眼点是全国布线，目前占据覆盖范围 最广的院线排名。这也符合中影星美的成立背景，其 母公司中影集团本身正是唯一可以轻易打入各个地方 市场的中央级集团公司。但是，中影星美的影院分布 在各省，尽管为日后扩大其全国影响力做好了铺垫， 在现阶段，却将面临难以在各个局部地区树立品牌力 量的尴尬。北京新影联是地方区域型院线，在北京这个已经 经营数十年的城市有着先天经验优势。相比中影星美 和北京万达要兼顾其全国范围的市场推广，北京新影 联更容易将全部力量集

30、中在一个点上，以做到在区域 先期建立强势品牌，以北京这样的首都大城市本身的 影响力，做到以点带线，以线带面的战略扩张。然而， 在品牌建设上，北京新影联因为是老国企改制，其原 班人马对于新型市场品牌塑造的经验其实还难以和北 京万达这样的新型民营企业相比。在北京万达将总部 由大连迁到北京，并开始开发北京市场后，新影联和 万达在北京市场上的竞争将趋白热化，二者各有所长， 暂时都还没有树立绝对优势。北京万达在旗下影院已然增加到接近30家的规模时，凭借其商业广场的黄金位置、零售业的服务水准、 国际一流的硬件设施，在全国有万达影院的城市中都 已树立起万达的品牌。这种品牌力量如果拿数字来判 断，票房可以算作

31、唯一的标准。天津万达国际影城年 票房达到1315万元，超过了天津市其它影院票房的总 和。2004年6月开业的南宁万达国际影城，当年票房 就成为整个南宁市所有电影院票房的总和；哈尔滨电影市场原不足800万票房，2005年哈尔滨万达国际电 影城开业之后，一家影城就做到了1700万票房。这些横向的当地票房数字表明，万达影院已经成为当地最 有影响力的影院品牌。但是，由于北京万达在院线建 立时避开了北京、上海、广州和深圳这几个本地院线 强势的大城市，因此尚未面对强硬的市场竞争对手， 在这几个城市，同为票房超3亿的超级院线北京新影联、上海联和和南方新干线都是立足本地的区域型院 线，与万达这个外来户竞争有本

32、土作战的优势，因此， 对于万达院线而言，京、沪、粤三大城市将成为激烈 竞争的市场。当然，在当下中国电影市场影院严重缺 乏的时期，影院之间都有足够的空间来布局，因此， 各个大院线之间都有生存的空间，这就给万达充足的 时间来熟悉当地市场，并逐步建立起本土的人力资源 和当地市场的经验。（五）设备水平对于院线来说，影院的设备水准也就是院线的硬 件水平。在这一标准中，北京万达成为所有37条院线中的佼佼者。中影星美和北京新影联尽管旗下也有优质的影院， 甚至中影星美的旗下有 3家顶级影院，但二者因为旗 下大多数签约影院仍属于旧型影院翻新，无论是厅数， 还是影院设备都有较大差别，难以在整个院线形成一 种硬件设

33、备的标准。这一局限，除了万达院线以外， 所有院线都难以打破。北京万达旗下核心的 28家万达直控影院都是近年 新建，且都在豪华购物、商业广场中，在建设时就能 够以一定规划进行设计，因此可以树立起整条院线的 一个硬件水准，在硬件上已然成功建立起万达的品牌 效应。万达在影院的硬件设备上不吝大手笔投资，在 视听领域达到国际一流水平。我们来看看万达影院中 标准的视听设备 ：意大利Cinemeccanica放映机、英 国Harkness银幕、德国Schneider高清晰度放映镜头、 美国Dolby-CP650ES数字解 码器、美国DTS数字解 码器、美国 QSC专业功放、英国 Martin影院专用扬 声器

34、。在观影环境的设计细节方面，万达国际影城的 阶梯式座椅排距达1.2米，观众观影无遮挡，相当舒适， 银幕采用墙对墙整面墙式，具有超大、超宽视野的观 影效果。然而，北京万达目前已然显示岀扩大万达品牌的 经营思路，未来的万达影院将有相当部分是加盟签约 影院，这些影院受原有经营地点和经营环境的限制， 在硬件上难以和万达院线自有影院形成统一标准，那© 194-200 China Academic Juirrihdl Eke ironic Publishing llouiic. All rights rvscrvvd. htl pw w - efiki lIiuI2009特别策划中国电影现状研究

35、么，这些影院是否会因为硬件问题而降低万达院线的 品牌，目前尚不得而知，却会是万达院线将要考虑的 问题。(六) 人力资本在人力资本上，中影星美、北京新影联作为原国 有企业改制而来的公司，其属下员工多数经验丰富， 熟悉市场并有丰富的人脉，这一点是以北京万达为代 表的后进民营公司难以比拟的。但是，国企改革中面 临的机构臃肿、人员老化、思想落伍等问题，在中影 星美和北京新影联中仍然存在，如果不能引进大批新 型市场和管理人员，这两大院线将难以面对日后愈加 激烈和细化的市场竞争。北京新影联显然意识到这一点，并着手开始调整。2005年末，新影联新任总经理黄群飞上任。黄群飞曾 在中影进岀口公司担任要职，在其洛

36、杉矶分公司担任 总裁7年之久。他上任之后，新影联开始了人事改革 的历程。2006年之前，新影联共有职工50名，平均年龄42岁，担任各种职务的人就多达25名。领导班子成员也一再膨胀，平均年龄51岁。2006年5月,在黄群飞领导下，新影联展开有史以来最大规模的中 层竞聘工作，一方面压缩中层岗位，缩减6个中层副职； 一方面，动员所有员工参加竞聘。所有核心部门的中 层正职都不超过40岁。中层领导的年轻化和知识化， 显然将给新影联注入新的活力。除此之外，北京新影 联院线还十分注意对年轻人才的培养一一每每有新影 城开业，公司都会派岀一名年轻员工到影院去担任业 务经理或者副总经理等重要职务。通过这一系列措施的实施，新影联院线优化了公司内部人事环境，充 分发挥了年轻员工的积极性，为企业的发展注入了新 的活力。万达院线的飞速扩张，新影城接踵而来，必然要 面对人力资源短缺的难题，而这一难题是否能成功解 决，关系到万达院线的成败。对此，万达院线所采取了一系列人才招聘与培养 措施的对策。一方面，万达院线从全国网罗人才，目 标范围不仅仅在电影领域内，服务行业、酒店行业、 快速消费品行业同样都是万达