人力资源毕业论文30312

1、精选文档X X X高校本科毕业论文题目：X X X X X公司聘请方法 及效果分析 同学姓名： 学 号： 院 部： 专 业：人力资源管理 年 级： 指导老师姓名及职称： 完成日期： 年 月 日 X X X X新能源公司聘请方法及效果分析 摘 要：随着经济快速进展，人才的竞争也越演越烈。而人力资源管理被越来越多的企业重视。聘请作为企业人才引进的“窗口”，对满足企业人才需求有着至关重要的地位。本文以X X X X新能源公司（文中简称X X X公司）的聘请管理现状为依据，运用聘请管理的相关理论，分析了X X X公司在员工聘请管理过程中存在的问题，并对其问题提出改进的争辩。文章第一部分说明白该选题的争

2、辩背景、争辩目的和意义；其次部分主要介绍了相关的理论综述，主要是从聘请和聘请管理两方面说明；第三部分主要从X X X公司聘请管理流程动身，分析了X X X公司在人员聘请管理方面存在的主要问题，其问题主要表现为：需求定位不精确，聘请渠道单一，选拔不科学，更缺乏聘请效果评估机制；第四部分是论文的重要章节，对X X X公司聘请管理进行改进争辩，用完善聘请管理流程、强化需求分析、优化聘请渠道选择、建立聘请评估机制这几个方面提出改进策略；第五部分为结论，对论文争辩的成果做简要的总结。关键词：X X X新能源公 聘请 方法 争辩X X X X高校毕业论文开题报告审批表院部： 专业： 人力资源管理 班级：

3、学号姓名编号题目X X X新能源公司聘请方法及效果分析选题的基本思路、方法和主要观点：基本思路：通过对X X X新能源公司人力资源聘请现状分析，提出公司员工聘请中存在的主要问题，针对X X X公司目前人员聘请管理中的不足，从X X X公司聘请管理的整体性和分系统进行改进和调整,技术合理改进方案，提出合理化改进对策。使X X X公司聘请管理工作从自身实际动身结合理论,有效的提高工作效率，为公司聘请到更加符合岗位的员工。 方法：实例分析争辩法主要观点：近年来X 新型能源开发行业快速进展，新型能源人才需求也随之更显紧俏。新能源企业聘请管理工作也不尽完善，而聘请管理作为企业中人才引进的“窗口”，对满足

4、公司人才需求有着至关重要的影响。所以X X X X新能源公司要想企业持续稳定的进展，就必需拥有一套规范、有效的聘请方法才能使企业引进优秀人才、也是增加企业竞争力的关键。论文写作提纲：绪论：争辩背景；争辩的目的及意义一、 相关理论综述 （一）聘请的含义（二）聘请的原则（三）聘请的流程（四）聘请的渠道二、 X X X X公司员工聘请问题的争辩（一）公司简介（二）X X X X公司聘请的现状（三）聘请管理中存在的问题分析三、X X X X公司员工聘请问题的对策（一）完善聘请流程（二）强化需求分析（三）优化聘请渠道选择（四）建立聘请评估机制四、结论工作进度（以周为单位）：第1周 确定题目、拟定提纲并完

5、成开题报告第2-5周 资料收集期第6-7周 完成初稿 第8-9周 完成二稿第10周 定稿主要参考文献：1孙卫敏.聘请与选拔M.济南：山东人民出版社，20042刘晓英.基于企业人力资源战略的聘请管理D.天津:天津高校,20103徐世勇.陈伟娜.人力资源的聘请与甄选M.北京:清华高校出版社,北京交通高校出版社,20084蔡启明.钱焱,顾建平.人力资源管理标准工作流程M.上海:立信会计出版社,20085谈玟妤.A 集团企业人力资源管理中聘请问题及对策分析J.中国高新技术企业，20106姚源源.对企业聘请方式中七大趋势的探讨J. 中国人力资源开发，2012指导老师签字： 年 月 日院部论文（设计）工作

6、组组长签字 ： 年 月 日注：1本表一式三份，指导老师与同学各执一份，一份交院部存档目 录一、绪论- 1 -（一）争辩背景- 1 -（二）争辩的目的及意义- 1 -二、相关理论综述- 2 -（一）聘请的含义- 2 -（二）聘请的原则- 2 -（三）聘请的流程- 2 -（四）聘请的渠道- 3 -三、X X X X公司员工聘请问题的争辩- 3 -（一）公司简介- 4 -（二）X X X X公司聘请的现状- 4 -（三）聘请管理中存在的问题分析- 6 -四、X X X X公司员工聘请问题的对策- 8 -（一）完善聘请流程- 8 -（二）强化需求分析- 9 -（三）优化聘请渠道选择- 10 -（四）建

7、立聘请评估机制- 12 -五、结论- 13 -参考文献- 14 -X X X新能源公司聘请方法及效果分析一、绪论（一）争辩背景随着西部大开发的战略实施，西部省份经济开头高速进展，而 作为丰富的煤炭资源贮藏地，各类新型能源开发企也如雨后春笋一般飞速建立起来，这使得很多公司面临着严峻的内外竞争形式，这不得不引起这些公司思考如何加强公司的内部管理，改善公司的经营管理理念，但是真正需要公司关注的并不仅是改善管理经营模式来提高效益，而是要关怀如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。公司之间的竞争根本是人才的竞争，吸引、选择和保留高素养的人力资源是公司生存和进展的关键。随着经济进展，公司竞争激烈，聘请工作

8、成为公司遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者中如何选出适合自己公司的人才，成为了人力资源管理中遇到的首要问题。聘请作为人力资源猎取的第一环节,在公司中显得尤为重要。X X X X公司诞生于2012年，主要以煤炭为原料进行加工开发，最终生产出甲醇、汽油、石脑油、自然气等产品。作为众多能源开发公司的后起之秀，想要实现长远的进展，就要吸引、选择合适公司的高素养人才，并留住这些优秀的人才为己所用，所以把X X X公司人力资源管理中的聘请管理作为主要的争辩对象，以提高X X X公司聘请管理工作的效率，为人力资源开发与管理体系的建设打好基础。（二）争辩的目的及意义依据X X X X公司的人力资源管理及公

9、司进展的将来规划状况，结合本人一段时期以来与该公司的接触，本文主要争辩X X X X公司员工的聘请现状，如何构建完善有效的员工聘请体系，帮忙X X X X公司做好有助于顺当实现公司战略目标的人力资源工作。有效的员工聘请是进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键环节。伴随着社会的不断进展和公司的不断进步，不断对员工的素养和力量提出新的要求，员工的管理也面临着不断的提高和更新的问题。这就意味着聘请工作在公司中经常发生，对维持公司的正常运行金额进展起着至关重要的作用。在当前的竞争就是人才的竞争的背景下，作为人才输入环节的聘请的重要性不言而喻。X X X X公司要实现新的进展战略目标，就必需要较

10、为合理的人才梯队来保证各项方案的顺当实施。本文争辩的目的是在聘请上给于X X X X公司的工作人员肯定的建议，有效降低公司的人力成本，提高聘请效率，为X X X公司持续进展供应动力和源泉。二、相关理论综述（一）聘请的含义聘请是指在公司总体进展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺方案，查找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。聘请包括招募、选拔与录用三部分，招募是指公司实行多种措施吸引候选人来申报公司空缺职位的过程；选拔是指公司接受特定的方法对候选人进行评价，以选择最合适人选的过程；录用时指公司做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、使用、正式录用的过程。（二）聘请的原则1、公开原则：指把招考单位

11、、种类、数量和应聘的资格、条件等均面对社会公告周知，公开进行。2、竞争原则：指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。3、公平原则：指对全部应聘者一视同仁，不得人为的制造各种不公平的限制或条件和各种不公平的优先优待政策，努力为社会上的有志之士供应公平竞争的机会，不拘一格的选拔、录用各方面的优秀人才。4、级能原则：聘请不肯定要找最优秀的，而应亮才录用，做到人尽其才。5、全面原则：指对应聘者从品德、学问、力量、智力、心理、过去工作的阅历和业绩等方面进行全面考察。6、择优原则：在多个候选者中选择最适合所招职位的人才。（三）聘请的流程1、需求分析：是指公司在聘请员工时所需要的人才类型的综合分

12、析，它是一项系统而专业的工作。2、招募以及组织应聘者：招募的主要目的是吸引求职者的留意，宣扬组织形象，扩大组织在劳动力市场上的影响力，把组织所需要的潜在员工尽量吸引过来，同时，达到劳动力供需双方信息充分沟通与沟通，顺当达成交易的目的。这个阶段工作顺当有效地开放是整个聘请工作顺当完成的重要前提和基本保证。3、选拔：选拔是从职位申请者中选出组织所需要的最合适的人员的过程。它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段的管理工作质量将直接影响组织最终的录用质量，同时，这也是聘请管理中技术性最强和难度最大的重要阶段。4、录用：录用阶段主要包括新人上岗引导、新

13、员工培训和访查等工作内容。目的是挂念新员工适应工作岗位，尽快生疏和驾驭工作内容。这项工作看起来好像琐碎和无关紧要，但实际上它是唤起新员工工作热忱，使其顺当融人公司文化的关键。5、评估：评估是聘请过程中必不行少的环节，评估的内容包括：聘请结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估、聘请方法的成效评估。如对所接受的选拔方法的信度与效度进行评估。只有留意这个阶段的工作，才能使聘请管理不断完善有效，以适应公司不断进展的需要。（四）聘请的渠道招募渠道目前主要分为外部招募和内部招募。外部招募是指一个组织通过调查招募渠道，了解到可以决策哪儿有潜在求职者，然后通过特定的外部招募方法吸引这些求职者

14、；内部招募即是指，在该组织内部选拔合适的人才来进行补充空缺或新增的职位。 无论是外部招募还是内部招募，其最终目的都是为了给组织招到合适的人才，当然我们也了解到不同的途径有着各自的优缺点，表2-1就两种招募渠道的利弊进行分析。常见的外部招募形式主要有以下几点：自荐求职者、报纸期刊等广告招募、职业介绍机构、校内招募、猎头公司、网络招募等。而内部招募对象其主要来源有以下几点：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用等。其常见的内部招募形式有：主管推举、工作公告等。内部聘请的优点经常是外部聘请的缺点，两者在肯定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部聘请各自的优点，又可以在肯定

15、程度上避开其不足。两种招募渠道的利弊分析优 势缺 陷内部聘请被提升的可能使员工队伍士气大增；能更好地评价员工力量；对绩效好的员工是一种激励；易消灭思维和行为定式；没能被提升者可能失去乐观性；可能产生组织内部的冲突；需要比较有力额管理措施和方案；外部聘请为组织注入新颖血液；聘请专业人员比训练专业人员快捷；对外部应征者简洁做到一视同仁；外来者可能带来新技术和新见解。较难聘请到正好合适的人选；可能影响员工士气；要较长时间适应；可能带来不良的习惯和文化等。三、X X X X公司员工聘请问题的争辩（一）公司简介X X X X新能源依托X 准东煤基地而建，是将X 丰富的煤质资源运用新型煤化工工艺通过加压气

16、化转化为粗煤气，再将粗煤气进行低温甲醇洗工艺和后期的合成工艺，进而加工为优质的自然气、石脑油、精甲醇、燃料油等其他产品运用到人们生产活动的各个领域。公司成立于2012年，属于国有控股其他参股的公司，注册地址为昌吉州，注册资本金为3亿元，共计投资75亿，截止2015年底员工2000多名。公司拥有现代化的组织体系，设有健全的职能管理（行政）部门、电厂、生产车间、生产帮助车间以及后勤保障部门，形成完整煤制气（油）产业链。公司人员结构状况图如下： X X X公司人员结构状况图（二）X X X X公司聘请的现状1、聘请流程X X X X公司的员工聘请分为外部聘请和内部聘请两种。内部聘请主要有三种方式：晋

17、升的方式填补空缺职位；降职的方式填补空缺职位；同级职位上的人员填补空缺职位。外部聘请是指公司消灭职位空缺时，公司从外部选择适宜的人员补充空缺职位的方法。公司现有的具体聘请流程图如下：部门主管提出增员申请领导审核、签字提交人力资源部人力资源部对增员申请逐项审定提交分管领导审定发布聘请公告（网络、聘请会、人才市场）收集筛选简历人员面试录用、不录用通知体检签订劳动合同、填写履历表（期限3年、试用期3个月填写公司内部岗位调动申请表调出部门主管签字同意调入部门主管签字同意人力资源部审核领导审核、签字内部外部X X X公司现有的具体聘请流程图2、需求分析及聘请决策（1）需求分析。X X X公司没有每年都定

18、期制定人力资源的聘请规划，一般主要是沿用往年或往次的聘请方案。聘请方案主要依据公司业务进展状况以及公司自身岗位的空缺制定人员需求，并依据聘请方案发布聘请信息。（2）聘请决策。在X X X公司与聘请决策相关的主要是总经理，在聘请决策过程中，X X X公司行政人事部需要做的是按时向总经理上报聘请方案、聘请进度、聘请效果反馈等。在聘请决策中，用人部门依据部门人员需求向行政人事部递交人员需求申请表，行政人事部制定聘请方案。行政人事部将聘请方案上报总经理后，需要1至3个工作日审核聘请方案，审核通过后马上执行聘请方案，并完成一系列的聘请管理。X X X公司在聘请管理中没有定期制定需求分析，导致公司需要怎样

19、的人才，定义不清楚；而在聘请决策中，基本都是由总经理独自完成，所以最终的决策结果，不肯定是用人部门想要的人才。3、聘请渠道在众多的聘请渠道中，X X X公司的聘请渠道相对比较单一，以网络聘请为主，内部聘请和人员推举为辅。X X X公司在聘请渠道的选择中，针对不同类型的员工接受不同的聘请渠道。如下表所示： 高层管理 中层管理 技术员 生产员工 行政员工 后勤猎头 网络 报纸、杂志 人员推举 校内聘请 聘请会 内部聘请 由表可见，公司现有的聘请渠道的选择与使用状况。另外，X X X公司现在主要实行的是网络聘请，但不是基于在各大网站中的付费网络聘请中，而是在各大网站有免费的试用期中进行网络聘请中。这

20、样不利于招到工作阅历丰富、技术力量强的技术工程师，对聘请工作的完成进度和聘请质量带来极大的威逼。4、人员的选拔X X X公司的人员选拔主要分为简历筛选和面试两个环节。简历筛选环节，由两轮简历筛选组成。第一轮由行政人事部进行最初的简历筛选，把通过筛选的简历发给总经理，由总经理进行其次轮的简历筛选，通过其次轮简历筛选的应聘者，将被通知进入接下来的面试环节。而面试环节中，主要实行非结构化面试。由总经理组织开放，总经理作为面试官与应聘者沟通和沟通，从而对应聘者做出评价。5、人员的录用X X X公司在人员录用环节中，主要由总经理做是否录用的决策，在打算录用后由行政人事部通知被录用者录用消息、入职的时间和

21、相关事宜，没有做新员工培训和访查等工作。（三）聘请管理中存在的问题分析本人在与X X X公司行政人事部接触中,发觉X X X公司在员工聘请管理中存在需求定位不精确、聘请渠道单一、选拔不科学、缺乏聘请效果评估机制方面的问题。1、需求定位不精确X X X公司缺少需求分析，导致需求定位不精确，主要体现在聘请管理缺乏专业性、缺乏人才储备意识、重视程度不够这三个方面。（1）聘请管理缺乏专业性 公司人力资源规划工作缺失目前，X X X公司没有制定实际的人力资源规划，当各部门已经消灭或即将消灭空缺职位时，才开头想要找人填补，这使聘请工作格外被动。另外，公司没有人力资源规划，也缺乏对员工职业生涯规划、培训开发

22、、薪酬激励等方面问题的关注，在对员工职业生涯规划方面的引导力度严峻不够。缺乏工作分析工作分析是人力资源的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。依据X X X公司实际的聘请制度以及实际操作流程来看，其缺乏对工作职位的分析。只是依据相应的需求，笼统地制定聘请的专业，并不是依据岗位进行具体的分析，确定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素。（2）缺乏人才储备意识X X X公司部门管理者在用人观念上存在的主要问题是缺乏对储备人才的培育意识，各部门没有人力资源

23、中、长期储备方案，缺乏对后备人才培育的生疏和重视，使得公司后备人才储备极度匾乏。（3）重视程度不够重视程度不够，主要从X X X公司聘请经费不足方面体现出来。X X X公司不使用人才聘请会的聘请渠道，仅仅使用网络聘请，而且仅仅是在各大聘请网站发布免费的聘请广告。这样在肯定程度上影响了聘请工作的进程和聘请的质量。2、聘请方式比较单一2015年下半年度聘请状况分析表 网络聘请 内部聘请 员工推举 高层管理 中层管理 技术员 2 生产员工 15 行政员工 2 后勤 1 从上表中可以看出X X X公司2015年下半年聘请状况，其下半年总聘请人员21人，主要是依靠网络聘请、内部聘请和员工推举这三个聘请渠

24、道进行。显得聘请渠道的单一性。而当前聘请的渠道大致有以下几种：内部聘请、校内聘请、现场聘请会、网络聘请、人才机构介绍、传统媒体聘请、员工介绍。尽管聘请渠道有多种，但X X X公司现阶段在聘请渠道选择还有很大的局限性，基本仅局限于接受以网络聘请为主，以内部聘请和员工推举为辅的渠道，对于其他渠道利用得较少。由于聘请渠道的选择局限，导致未能有效地查找到合适的人才，也闭塞了人才进入公司的途径。而且高层管理人员主要从公司内部调岗。3、选拔不科学选拔过程不科学主要体现在用人需求多凭阅历确定、用人部门参与选拔实施少、选拔方式单一这三个方面。（1）用人需求多凭阅历确定X X X公司每年都没有固定制定人力资源的

25、聘请方案，一般主要是沿用往次的聘请方案。聘请方案主要依据公司业务进展状况以及公司自身岗位的空缺制定人员需求，并依据聘请方案发布聘请信息。（2）用人部门参与选拔实施少始终以来,在X X X公司聘请工作的选拔阶段，都是总经理和行政人事部负责，用人部门参与选拔实施少。但由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，用人部门对选拔工作的不协作、不足的支持程度，简洁造成，总经理和行政人事部门所选拔出来的应聘者，不是用人部门所需的人才，使得聘请整个环节陷入逆境。 （3）选拔方式单一人员聘请以简历信息为主,简要面试为辅。在聘请过程中,多数状况是以应聘者供应的

26、简历中的信息。过去的教育背景或工作阅历作为重要因素来评价候选人能否胜任将来的新的工作。来自应聘者的简历格式五花八门,而其中未必都供应了聘请者想要了解的素养信息,增加了简历筛选的工作难度和工作量。面试人员依据应聘者供应的简历提问,没有统一的结构化面试提问表，面试人员对应聘者的现场表现记录比较任凭。造成选拔方式单一，其主要缘由在于X X X公司缺乏专业的人力资源管理部门和人力资源管理人员，及公司重视程度不够。4、缺乏聘请效果评估机制聘请评估是聘请过程中很简洁忽视的一个重要环节,很多公司在将员工聘请入职后便不再管后续工作如何。通过聘请评估能够让聘请者明晰聘请活动的具体支出状况,通过对发生费用的总结分

27、析,能够为后续的聘请活动供应参考,降低后续聘请活动的成本支出。主要缘由在于，X X X公司没有意识到聘请效果评估的重要性，所以没有建立聘请效果评估机制，使得公司缺乏聘请效果评估工作的开展。四、X X X X公司员工聘请问题的对策（一）完善聘请流程在公司的聘请管理中，公司必需先建立完善的聘请管理流程，方能保证在聘请环节中，能为公司选到合适的人才，只有各个环节相辅相成，才能形成良性循环。一个完善的聘请管理流程，应包括以下五个方面：第一，要做好需求分析；其次，聘请渠道的选择；第三，选拔的标准；第四，人员的录用；第五，聘请效果评估。因此，纵观X X X公司现有聘请状况，依据X X X公司的实际状况对现

28、有的聘请流程进行优化。（1）需求分析阶段我们所说的聘请需求主要是说公司在进展过程，为实现战略目标和阶段性任务而产生的人员聘请需求。而聘请需求分析则是指公司在聘请员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。需求分析主要从人力资源规划和工作分析着手。第一，人力资源规划。是对该公司的内外环境进行分析，确定人力资源需求和供应的过程。人力资源规划的结果能够确定公司到底缺哪些岗位。其次，工作分析。分析公司中此岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。而工作分析的结果，能够使管理者了解到什么样的人应当被聘请进来填补这些空缺。（2）人员选拔阶段背景调查。 在X X X公司现有的人员

29、选拔阶段的基础上，增加背景调查环节。背景调查是指通过从外部求职者供应的证明人或以前工作的单位那里搜集材料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者状况的有效方法。通过背景调查，可以证明求职者的教育和工作经受、个人品质、交往力量、工作力量等信息。用人部门参与聘请。X X X公司在过去的聘请过程中，存在的问题之一就是部门之间条块分割，信息不对称。认为聘请是行政人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到聘请的程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且新员工的素养和力量直接关系到部门的工作成效。因此，在聘请过程中，应当让用人部门参与聘请，推动用人部门主动参与

30、人力资源规划、聘请需求制定、面试、录用等聘请全过程。（3）聘请效果评估阶段X X X公司在之前的聘请管理中，忽视了聘请效果评估环节。聘请评估是聘请过程中很简洁被忽视的一个重要环节,很多公司将员工聘请入职后便不再管后续工作如何。通过聘请评估能够让聘请者明晰聘请活动的具体支出状况,通过对发生费用的总结分析,能够为后续的聘请活动供应参考,降低后续聘请活动的成本支出。所以笔者认为应在优化中，增加了聘请效果评估环节。（二）强化需求分析X X X公司人力资源需求猜测是以公司的战略目标、进展规划和工作任务为动身点，综合考虑各种因素的影响，对公司将来人力资源需求的数量、质量和时间等进行估量的活动。（1）要做到

31、明确公司将来的经营及进展状况公司对人员的需求主要取决于公司经营状况的需要，因而确定公司将来的经营状况就成为人力资源需求猜测的基础。公司的生产经营状况可以用各种具体职能活动的水平和分类方案来表示，如职能的增减及职能范围的伸缩、技术量的变化等。关键是上述活动和指标需尽可能的量化，以便将其转化成具体的各类人员的需求。（2）要进行对影响到人力资源需求的因素进行分析影响人力资源需求的因素大体可以分为三类：公司外部环境因素(如经济、社会、政治及法律环境的转变，技术变革等)、公司内部环境因素(公司的战略方案、生产与销售猜测、新建部门或公司扩张等)以及人力资源自身状况(合同终止解聘、退休、辞职以及各种缘由的休

32、假等)。对以上诸因素的分析，能够对公司人力资源的需求有个大致的了解。（3）选择猜测方法可供选择的人力资源猜测方法很多，只有选择适当的测试因子，并对测试因子进行历史考察，才能精确的规划将来。我们选择了定量猜测法中的进展趋势分析法。进展趋势分析法，又称为时间序列分析法。其基本原理是利用取得的按时间挨次排列的历史信息数据，找出人力资源数量的历史进展规律和趋势，并假定这种趋势将延长至将来，从而猜测出将来某个时期的猜测值。猜测者须首先确定公司中到底哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出之前这一因素随着员工数量的变化而变化的趋势，由此推想出将来的趋势以及对人力资源的需求量和需求结构。（4）

33、实施猜测在明确了公司将来的生产经营进展状况，并对影响人力资源需求的因素进行分析的基础上，实施有效的猜测。首先，需要测算各种职能工作活动的总量及其在不同层次上的分布；其次，要确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷，充分考虑到各类因素变化对工作效率的影响；最终，要确定各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量，但是需要保持肯定的弹性，留出合理的、充分的变动空间。（三）优化聘请渠道选择在人员聘请之前首先必需确定聘请的渠道和方法，而正确的聘请渠道的选择是对人力资源吸取质量的有力保证。通常，聘请渠道可分为内部聘请和外部聘请两大类。不同的工作岗位应当有不同的聘请渠道，聘请渠道应当与聘请的职位相

34、匹配，这样才能确保聘请的效果。但X X X公司现阶段的聘请渠道选择还有很大的局限性，基本仅局限于接受以网络聘请为主，以内部聘请和员工推举为辅的渠道，对于其他渠道利用得较少。由于聘请渠道的选择局限，导致未能有效地查找到合适的人才，也闭塞了人才进入公司的途径。所以结合X X X公司的实际状况，认为应当进行优化聘请渠道的选择。 依据X X X公司不同岗位其聘请渠道应当有以下几点：（1）中层及以上管理人员内部提升。对于主管级管理人员的职位空缺，首先考虑内部员工提拔，让公司内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位。这种做法有利于激励员工奋勉向上，能清楚看到自己的职业生涯进展机会，并较易

35、形成公司文化，提高员工对公司忠诚度。但这里所说的内部提升，是X X X公司本身的内部晋升，而不是从其他分公司空降来的内部调岗。猎头公司。当个别状况下，内部不具备合适的替代者时，要考虑使用猎头公司进行聘请工作的完成。（1）技术人员及生产员工人才聘请会。可以让应聘者与用人公司直接沟通与接洽，削减聘请周期，提高工作效率。并且这种人才聘请会走向专业会，市场进展日益完善。公司选择是否参与人才聘请会肯定要了解当地的人力资源走向，同行业的人事政策和人力需求。可以利用聘请会为公司供应现场宣扬的机会，该聘请方式适合用在X X X公司聘请有技术、有专业性的人才。网络聘请。从求职者反馈看来，传统的报纸、电视虽然能够

36、挂念传递公司形象，但在聘请信息发布领域的效力日益减弱。目前，大多求职者会借助互联网或与公司直接接触了解所需的职位信息。互联网己成为公司查找潜在求职者的时尚方式。（3）行政人事人员和后勤人员内部选聘。当某个部门有空缺职位时，首先应把岗位聘请消息发布在公司的内部网络上，假如公司内部有合适的人选，应当优先录用内部员工。网络聘请。从求职者反馈看来，传统的报纸、电视虽然能够挂念传递公司形象，但在聘请信息发布领域的效力日益减弱。目前，大多求职者会借助互联网或与公司直接接触了解所需的职位信息。互联网己成为公司查找潜在求职者的时尚方式。人员推举。内部推举也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对

37、聘请专业人才比较有效。其优点是聘请成本小，应聘人员素养高、牢靠性高。（四）建立聘请评估机制聘请评估是聘请过程中很简洁被忽视的一个重要环节,很多公司在将员工聘请入职后便不再管理后续工作如何。通过聘请评估能够让聘请者明晰聘请活动的具体支出状况,聘请者通过对发生的费用进行总结分析,能够为后续的聘请活动供应参考,降低后续聘请活动的成本支出。通过对新入职员工肯定时期内工作业绩的考核,能够检验聘请工作的贡量。（1）聘请成本评估指对聘请中的费用进行调查、核实，并对比预算进行评价的过程。聘请成本评估是评估聘请效率的一种重要指标，假如成本低估录用人员质量高，就意味着聘请效率高；反之，则意味着聘请效率低。聘请成本

38、。聘请成本主要由广告信息发布费用、聘请渠道选择费用、宣扬材料的印刷费用、聘请者的差旅费用、求职者的款待费用等组成。聘请单位成本是聘请总成本与实际录用人数之比。假如聘请实际费用少,录用人数多,意味着聘请单位成本低,相反,则意味着聘请单位成本髙。选拔成本。选拔成本由对应聘人员进行鉴别选择，用以录用或不录用这些人员的打算时所支付的费用构成。录用成本。是经过聘请选拔后，把合格的人员录用到公司空缺职位所发生的费用。录用成本包括录用手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。被录用职务越高，录用成本越高。从公司内部录用职工仅工作调动，一般不会发生录用成本。安置成本。是为安置已录用员工的具体的工作职位时所发生的费用。安置成本由为支配新员工的工作所必需发生的各种行政管理费用、为新职工供应工作所需要的装备条件，以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。岗前适应性培训成本。 是公司对上岗前的新员工在公司文化、规章制度基本学问、基本技能等基本方面进行培训所发生的费用。离职成