后备人才选拔工作管理规定

1、后备人才选拔工作管理规定后备人才是指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发，为实现公司持续、健康发展提供的后备人才支持，用于填补公司各级管理与技术职位空缺的储备人才。建立后备人才队伍，明确后备人才推荐、选拔、任用程序，是激励员工进取，提高专业素养、实现组织目标与个人价值，保证干部队伍年轻化和知识结构不断更新的重要举措，同时为公司骨干队伍建设提供优秀人才支持，使干部队伍充满活力和生机。一、 后备人才选拔原则1、坚持公正、公平、公开（程序公开）、择优选拔原则；2、坚持德才兼备、以德为先用人标准；3、注重发展潜力、重视培养提高原则；4、坚持备用结合，实行动态管理原则。二、 后备人才队伍结构生产部门后备

2、人才包括，后备部门经理、总监/副总监、项目经理、二级室主任、专业负责人，管理部门后备人才包括后备部门经理、高级主管、主管。各级后备由上到下，形成塔形结构。三、 后备人才选拔标准1、具有良好的思想道德素质和品行修养，高度认同公司企业文化，坚决维护公司利益，顾全大局，做风正派，事业心责任感强；2、具有一定的组织协调能力、业务工作能力，工作业绩突出，发展潜力较大，具备良好的学习、开拓进取意识；3、具有大专及以上学历并具有中级职称，或国家注册师，或国家统一颁发的各类工程师、管理师及以上的执（职）业资格。个人素质已符合学历、职称等基本条件，因特殊原因还不符合学历、职称等标准的优秀员工，由所属部门提出专项

3、推荐呈报，方可纳入后备人才选拔范围；4、年龄在50周岁以下，二年以上公司工作年限，三年以上基层工作经验；5、群众公认，群众基础扎实，威信较高。四、 后备人才选拔程序（一）人力资源部提出后备人才选拔标准、范围、工作程序，组织后备人才选拔工作。1、确定管理部门、生产部门岗位选拔序列。1）管理部门：主管高管部门副经理/经理；2）生产部门：专业负责人副总监/总监、项目经理等高管（二级室副主任/主任等）部门副经理/经理。2、人力资源部设计后备人才推荐表、民主测评表、后备人才登记表，统一资料要求。3、人力资源部编发通知，明确后备人才推荐、选拔的工作要求。（二）推荐后备人才人选1、人力资源部配合各部门，提供

4、后备人才推荐人选的相关资料。2、根据岗位序列及人员结构，在部门内部组织推荐后备人才工作（民主推荐与自荐相结合）；3、各部门针对员工普遍好评并民主推荐意愿较高，但学历、职称不符合后备条件的员工，进行专项考察，确属优秀的，编写专项推荐呈报。4、各部门按照要求填写后备人才推荐表（见附件一），写明推荐后备人才的原因。5、各部门汇总后备人才推荐表、专项推荐呈报反馈给人力资源部。（三）后备人才推荐人选的复核、考察1、人力资源部根据选拔标准、专项推荐呈报复核后备人才推荐人选的条件，进行二次筛选；2、组织后备人才推荐人选的考察工作，接受群众监督，确保基层员工参与权。具体方式包括民主测评（民主测评表见附件二）、

5、人才测评、专业测试（面试OFF测验、笔试、传统面试相结合）、个别交谈等；3、结合反馈意见及考察结果，编写推荐人选考察意见，填写后备人才推荐表。（四）公司领导根据部门推荐意见、人力资源部考察意见，结合个人素养、专业、知识结构、公司实际等因素，经总经理办公会研究确定后备人才人选。四、后备人才公示程序（一）后备人才人选确定后，高管及以上后备人才不公示。中层以下（高管以下）后备人才，在中层干部范围内予以公示。（二）公示期间，人力资源部负责调查核实中层干部反映的问题，并将调查核实结果反馈公司主要领导；（三）根据调查核实情况提出处理意见，决定是否纳入后备人才队伍，并予以公布。五、后备人才备案人力资源部编制

6、后备人才登记表（见附件三），整理后备人才推荐信息、资料，存入后备人才管理档案。六、后备人才动态管理1、各部门主要负责人作为后备人才的主要指导、培养联系人，要为其提供业务管理方面的指导，关心其思想素质、工作能力方面的成长。各部门应设计三年培养计划及年度培养目标，对发现的问题及不足，及时提出改进建议，并结合年度工作总结和考核情况，检查培养计划的执行效果，提出的评价意见，修订三年培养计划、年度培养目标，和使用方向建议。2、人力资源部依据各部门对后备人才提出的评价意见及使用方向建议，负责对后备人才的工作业绩及表现情况进行考察，跟踪了解，不断补充后备人才有关信息资料；3、人力资源部每年组织一次后备人才推

7、荐、选拔工作，根据民主推荐和考察情况，对后备人才队伍进行一次调整充实，使后备人才队伍始终保持充分的数量、较高的素质和合理的结构。4、有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍。1）政治思想、道德品质、廉洁奉公等方面出现问题；2）工作业绩不突出、发展潜力不大；3）工作失职，造成较大损失或不良影响；4）群众意见大、威信不高；5）由于健康原因，不能担负繁重工作任务；6）超过后备人才规定年龄；7）因其他原因，不再适宜作为后备人才。附件一 后备人才推荐表附件二 民主测评表附件三 人才测评方法附件四 后备人才登记表附件一后备人才推荐表日期： 年 月 日姓 名出生年月政治面貌入职年月后备岗位名称现工作岗位名称近

8、三年工作表现近三年奖惩情况部门推荐意见 负责人签字：人力资源部考察意见 负责人签字：总经理办公会意见 负责人签字：备注填写说明：1、 部门推荐意见，结合近三年工作表现与奖惩情况，侧重推荐人的思想品德、品行修养、工作能力、学习能力、工作业绩上说明推荐意见。2、 人力资源部考察意见，侧重推荐人的考察结果，在品行道德修养、现实工作表现、群众基础、发展潜力上给出考察意见。3、 总经理办公会意见，结合部门推荐、人力资源部考察意见，经总经理办公会研究，得出是否同意推荐人列入后备人才管理队伍，此意见为最终决定。附件二民 主 测 评 表测评日期：姓 名项目部测评项目测评要点评分思想品德素质（20分）工作中以身

9、作则，高度认同公司企业文化；坚持原则，忠实于公司利益，对公司忠诚；责任心强，对公司及团队成员有强烈的责任感。工作能力与专业技能（15分）专业学习能力强，运用专业技能与经验促进工作，帮助他人，与他人分享经验；工作精益求精，经验丰富；积极学习掌握专业领域的最新知识，并运用在实际工作中，指导工作；具备良好的判断能力和创新精神。领导能力（15分）设定明确的目标及建立适当的架构，为团队获得最佳表现创造条件；有强烈的成功欲望与行为意识；管理素质高，有大局观和全局意识；处事能力强。团队建设能力（10分）掌握不同的激励方式，最大限度的激发团队的自信心和激情，确保企业战略目标实现；善于鼓励与授权，营造良好的工作

10、氛围。工作态度（10分）对工作精益求精，勇于承担责任；工作态度端正，积极主动；对问题的判断与反应迅速，把握要害；求真务实、真抓实干。人际沟通能力（10分）交流耐心、虚心、坦诚；具备良好的倾听与反应能力，积极获取反馈：接受不同意见，冷静、稳重。具备担任岗位的潜力（20分）(打分并注明理由)备注附件三 人才测评方法OFF测试 口头事实搜寻测验（Oral Fact Finding Exercises），简称OFF测验，又被称为“决策制定测验”，测试时给出一个需要决策的背景描述，候选人需要在有限的时间内通过提问的方式向“信息员”搜集附加信息，然后给出决策意见并阐述理由，有时还要面对不利证据，为这个决策

11、进行辩护。通过实施OFF测验，为候选人提供了展现其“思维过程”的平台，在短时间内还原候选人分析和解决问题的过程。采用一般形式的人才测评方法，如心理测试、人格测验等，无法避免一种现象，假设候选人事先对测评内容、形式有所了解，短期的准备会明显提高候选人在测评中的表现，并且目前心理测试的题目设计会存在一定的导向性，不利于测试出候选人的真实情况，对心理测试答案的把握性也不充分，影响测评结果的客观公正。为避免提前准备带来的测评误差，建议采用OFF测验方法，在短时间内使候选人充分展现解决问题的具体策略、行动、以及处事的态度，更加全面、深入地了解候选人的“思维过程”，从而有效地测查出候选人解决复杂问题所表现

12、出的能力差异。一、 设计开发OFF测评步骤1、确定测评情景（通过调查）3、准备候选人信息资料2、确定测评维度与难度6、应用于选拔、晋升5、OFF测验演练4、召开预备会，培训说明应用于公司后备人才选拔，建议工作安排如下：（一）测评情景确定 1、技术序列后备人才选拔情景拟定情景是项目部工作，题目设计不拘泥与项目部内部工作，与业主、施工方的协调、沟通，项目部内部工作开展所遇到的各种问题均可涉猎。（题目设计需要专人技术人员支持，以避免题目偏离测评方向）2、管理序列后备人才选拔情景拟定情景是公司本部工作，题目围绕管理工作中遇到的问题，如跨部门沟通、合作，本职工作范围外的工作协调等。（二）确定测评维度与难

13、度。以测评后备人才的应变、沟通、抗压、综合分析、口头表达、决断能力为主要方面，难度根据后备不同岗位，以测评候选人实际工作能力、工作技巧为标准，设计题目。（三）准备资料。候选人资料由后备人才推荐表、个人述职、基本资料汇总组成，以更直观了解候选人工作、学习经历及工作表现。（四）召开预备会，做培训说明。OFF测试对考官要求比较严格，在候选人回答问题的同时，指定考官同时扮演者信息员的角色，开始阶段，信息员是一个客观的信息提供者，仅向候选人提供事实信息陈述，如果候选人问的问题过于笼统或者与本任务无关，他将不予以回答。当候选人根据信息做出决策之后，信息员将变换角色，向候选人发起挑战，试图使候选人推翻自己的

14、决策。通过观察候选人在不同环节的表现，考查候选人的（口头）综合分析能力、倾听沟通技能和压力应对能力。对于综合分析能力而言，通过观察候选人如何通过提问搜集信息，如何根据信息做出决策，及如何应对负面信息的挑战，从而对其理解、把握事物本质及内在联系的能力做出评价。对于倾听沟通技能而言，通过观察候选人能否根据信息员对问题做出的反馈和回应，准确地理解信息员的意图与要求，从而对提问方式、内容、技巧等做适当的改进。对于压力承受能力而言，因为信息员只对恰当的问题提供信息，询问的时间有限，即使信息不足候选人也必须做出决策，不同的候选人在这种情况下的反应是不同的。如果“信息员”对建议提出质疑，则还会产生额外的压力

15、。在这个过程中，可以观察候选人遇到挫折和挑战时，是否能够保持沉着冷静，灵活调整应对。此外，考官通过观察候选人在口头表达能力、人际敏感性、灵活性、决断力等方面的差异，给出分数。（五）OFF测试演练。选择合适场合进行实地演练。（六）应用于选拔工作。设计面试竞聘表格，进行量化评价。 二、OFF测评步骤（一）步骤1、专注于解决某个实践难题；2、关键信息事前未知；3、通过提问获取信息；4、分析和决策时间有限；5、口头提出决策建议。（二）OFF测评时间安排环节时间分配候选人阅读背景描述 4分钟 候选人提问，并思考决策建议 8分钟 候选人提出建议意见 3分钟 接受信息员的挑战 5分钟附件四后备人才基本情况登记表姓名性别政治面貌民族现学历出生年月入职年月参加工作年月学历教育培训经历起止年月毕业院校所学专业学历/学位教育类别证明人注：教育类别包括统招、电大、自考、函授、成教、其它。主要培训经历起止年月培训机构学习内容培训派遣单位专业技术职务（职称）评定年月职称名称评审机关职称评审时工作单位是否参加外语计算机考试证明人执（职）业资格获取年月执（职）业资格名称注册单位工作简历起止年月工作单位工作岗位证明人主要奖惩情况奖惩年月奖惩名称奖惩单位证明人家庭主要成员及社会关系称谓姓名年龄政治面貌工作单位及职务居住地填表