商品陈列与货架管理

1、超市商品管理及货架陈列管理英文文献翻译1商品管理总部商品销售管理综述货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。1.1货架陈列管理分析(一）货架陈列管理目标分析：商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。从商品销售管理演进看联华标准型本文来自六维论文网超市的货架陈列管理：联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。目前，决策

2、层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理：大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。1.2货架陈列管理分析（二）联华标准型超市货架陈列管理现状：目前的货架管理毕业论文门店管理货架陈列中出现的问题：门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大

3、的主观性，尤其表现在新品的陈列上。无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。对“是否该由业务员管理货架”的回答：总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然；然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式； 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。2联华超市销售管理2.1日用品商品分类协同管理方式的理论分析门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈

4、列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将日用品商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。战略性商品

5、体现联华超市长期发展战略意图，是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。目前来说，联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。 随着联华公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。另外，在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。2.2商品分类协同管理方式总论

6、目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。但是，如果完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾；在新品管理能力上的不足；决策层战略意图无法得到贯彻；季节性商品调整的滞后；以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到日用品货架管理中是可能也是必要的。基于上述的认识，我们提出了

7、基于日用品商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。（1）营促销商品货架陈列管理业务员对于业务员在营促销商品货架陈列管理中，他管理的内容为：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。其对应的决策者为：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（2）各商品大类的货架资源分配比例业务员对于业务员在各商品大类的货架资源分配比例中，他对应管理的内容为：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。其决策者：业务员负责营促销商品的货架

8、陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（3）新品的货架陈列管理业务员对于业务员在新品的货架陈列管理中，他管理的内容为：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。其决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况（4）战略性商品的货架陈列管理业务员对于业务员在战略性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。其决策者：总经理牵头制定战

9、略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（5）季节性商品的货架陈列管理业务员对于业务员在季节性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。其决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（6）其他稳定品的货架管理门店对于门店在其它稳毕业论文优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可

10、以进一步实现集权。其执行者：门店执行。2.3基于商品分类协同管理方式的执行步骤一：门店货架资源的分类由于业务员不可能经常性地到门店进行日用品货架管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，因此，将货架资

11、源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。另外，因为联华标准型超市有不少的分店，它们的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。步骤二：营促销商品货架陈列管理业务员在上海地区各区域消费者的差异本文来自六维论文网性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、

12、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。例如，某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理活动为：1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。4、区域在此次促

13、销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。5、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。6、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。步骤三：商品大类货架资源分配比例制订商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对联华目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架管理见下文。另外，商品大类货

14、架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。步骤四：对新品货架进行管理业务员在上述方案中，新品的货架管理由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈，新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。另外，各门店新品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。结合实际，新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。某新品进入联华超市后的货架管理：1、某商品作为新品进入联华后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类

15、货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架管理。步骤五：对战略性商品货架进

16、行管理业务员与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。但是，战略性商品是联华超市核心竞争力的体现，应依据其功能的不同分配适宜的货架。在门店中，各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。例如，某战略性商品在联华超市的货架管理为：1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调

17、后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。步骤六：对季节性商品货架进行管理业务员季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。它与战

18、略性商品的货架管理相同，要进行有效管理，首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。同样地，各门毕业论文市的货架管理如下：1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门

19、店执行。5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整。步骤七：对其他稳定品货架进行管理门店目前情况下，考虑到门店的优势，门店在这类商品的品种选择和货架管理上将具有极大的权利。对于其他稳定品货架管理，它更强调业务员、门店、区域管理的配合。业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架管理决策的前提性条件。另外，业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、对门店进行培训等方式进行指导。当在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品由业务员完全管理。同样地，我们可以通过某稳定品在联华超市的货架

20、管理的例子更好的说明，如下：1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。5、业务员定期（比区域长）依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。6、门店在区域制定的本文来自六-维论文网大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。2.4通过统一指导和培训加

21、强门店陈列能力在基于商品分类的协同管理模式下，业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例进行日用品货架管理的，其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于冲动销售（impulse sale)的情况下,日用品商品在具体管理时，需要依据具体的情况考虑灯光、颜色、布局等因素，门店能力的参差不齐会大大影响到销售。因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述方案的不足。联华商品管理总部对门店的日用品商品的统一指导思想为：商品管理总部定期(两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。内容包括商品陈列的常用技巧，关联性

22、商品的摆放原则和技巧，一些标准店型的商品陈列样图等等。说明的方式以图例为主，配以文字。商品管理总部的人员还可按月，周对商品陈列进行指导，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品货架管理。比如，春节来临之际，节日商品如何货架管理，店铺如何装修等在总部指导下进行。联华商品管理总部对联华各门店人员有关日用品商品货架管理的培训为：联华聘请日用品货架管理方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行上课培训。培训的内容主要是一些日用品货架管理的基本知识和常用技巧。除了正常的授课之外，联华还可借鉴7-11的做法。它在商品货架管理方面做的非常出色。7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟

23、店铺展示标准化的日用品货架管理方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。2.5 区域管理处的调整2.5.1 区域管理处与商品管理总部的衔接在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性日用品商品还是其他稳定品的货架管理，日用品管理总部都需要区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比例，同时，区域还有监督并反馈的职能。因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总部之

24、间有通畅的沟通和协调渠道，这可以通过设立通信员、组织结构调整等多种方法达到。2.5.2 区域管理处能力上的加强在联华现阶段，它的区域管理处人员较少，只起协调沟通的作用，其分析功能是不够具备的。因此，在协同管理方式下，区域必须制定促销品、大类商品 、新品、战略性商品和季节性商品各门店货架资源分配的具体比例，并且需要分析销售数据做出调整，因此它已是一个具有分析能力并且能够结合本区域特点做出决策的实体。另外，我们比较对区域能力的要求以及现状，可以看出，区域的销售分析能力必须加强。应该在区域管理处设立本区域销售分析员、本区域市场信息收集员。区域销售分析员的职责是对本区域内各门店日常销售信息进行收集，并

25、且结合区域市场信息收集员的信息，做出各商品货架资源分配比例的调整。区域市场信息收集员的职责一是收集商品在区域内销售的信息，二是受基本区域消费者的消费热点信息，提供销售分析员作决策。另一方面，在推行协同管理的过程中，不可避免会碰到商品管理总部与生鲜部，业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。如果处理不当，将会形成多头管理，成为推动此方式的阻力。所以，必须加强它们之间的协调与合作，完善管理。商品管理总部与生鲜部的协调：决策层决定将生鲜商品作为今后标准型超市重点发展商品，因此，在战略性商品制定过程中，将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。随着标准型超市的发展，其战略将会不断调整，这种协调将是持续进行的。在上述方案中，由总经理牵头成立战略商品制定小组，因而这种协调具有组织上的保障。业务员之间的协调：业务员在制定各新品，战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时，将存在业务员之间的协调。在每引进一种新品，每次战略性商品目录调整，以及换季调整时将会发生协调，因而是长期持续的。所以，应该由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组，负责业务员之间的协调。区域管理处与门店之间的协调：区域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比例，以及进行调整时，将会与门店产生协调问题。这种协调也将是长期持续进行的。在联华目前的情况来看，现有的区域业务员助理可以负责