国美集团的内外部环境分析

1、 国美集团的内外部环境分析【引言】 对贵阳来说，对家电的需求量日益增多，而家电的销售商数量却没有明显的变化。这是因为贵阳的几家大型的家电零售商占领了贵阳的绝大部分市场，而国美就是其中一个。对国美来说，它的发展是很曲折的，特别是黄裕对影响，给国美的发展史画上了一个难忘的符号，对国美的环境分析是国美发展的必要管理工作，准确地认识它，能有助于使它从挫折中走出，有助于它蓬勃发展。一 国美简介 国美电器有限公司是中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得

2、以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。2004年国美电器在香港成功上市。但是2009年时国美历史上麻烦最多的一年。去黄光裕化并没有让国美脱离危险，经营利润下滑，家电行业风云变幻，美国金融危机灾难重重，国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，经营处处显现雪上加霜之势

3、。 来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳据开空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通国与上游厂家深度合作及大单采购，淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨的苗头，维持空调的低价位水平。二 国美外部分析1 一般环境分析（pest分析）（1）政治环境现阶段，我国的政局稳定，社会和谐安宁。政治环境良好，国家政策持久性强，投资环境优越。我国颁

4、布的反不正当竞争法，公司法，价格法等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大的经济基础投资。从这些政治环境看国美，国美的政治环境是很好的，能为它蓬勃发展提供了良好的政治环境。（2）经济环境 自改革开放以来，我国的经济一直保持较快的发展，特别是近几年优越是两位数高速增长，经济发展形势良好。2009年国内生产总值(GDP)335353亿元，比上年增长8.7%，城乡居民收入稳定增长，全年城镇居民家庭人均总收入18858元。其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%。尽管受

5、全球经济波动环境影响，比如欧洲的信贷危机，欧元一路疲软等，国内环境也受到或多或少的波动，但是国内总体经济发展势头依然保持良好，经济持续能力比较乐观，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。特别是我国有4万亿的投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必须推动家电销售业的发展。但是，全球的经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费需求减少，不利于我股家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。（3）社会文化环境 在我国人口中，青年的比重大，组成新的家庭又离不开家电供应。中国人“家庭观念”浓

6、厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条件。通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大，各地区，域乡之间经济发展部平衡，中西部，农村的家电需求潜力巨大，巨大销售量有希望继续增长，这样就给国美家电提供了巨大的销售市场。农村人口占人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低，目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。居民的消费观念也发生了很大的变化，对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次并重转化，更加注重产品

7、外观包装，内在功能。（4）技术环境 最近电子技术和IT技术的发展，电子商务，ERP，CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理提供了技术上的支持。 传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速，汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。 近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的更新和多功能化创造了有利的条件。2 产业竞争环境分析（五力模型） （1）行业环境分析 从行业环境来分析，中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段，

8、但大中城市的竞争却非常激烈。（2）潜在进入者的威胁分析 针对家电行业这一性质，潜在进入者短期内不会对对行业现有竞争者构成太大的威胁。首先，从国美的规模经济方面来看，大型家电连锁业的规模经济主要是通过规模效应获得利润的，新进入者在短时间内要想达到行业现有竞争者的规模是非常困难的。其次，家电零售连锁企业的销售渠道一般是先从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，把市场营销主动权控制在自己手中，而这一行为就要求他们与制造商及消费者的关系必须要更为紧密，形成战略伙伴关系。然而，这种渠道的建立是需要各方面的长期投资的.最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战是非常值得

9、关注的问题，大幅度降价促销的手段对于大型家电连锁企业而言，并不是难事，但这一点却是行业新进入者的硬伤，具有非常大的威胁.所以，对国美来说，潜在的进入者的威胁并不是很大。（3）同行业的竞争分析 国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根数据显示，但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。主要的竞争对手有： 1）苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家

10、连锁店，与此同时，苏宁坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 2）百思买百思买是全球最大的家电零售业，在北美拥有超过750家店，并且每年以7080家的速度增长，在2009年的财富排名直线的上升。2003年，百思买在中国上海设立首个全球采购中心，2006年收购当时拥有135家门店的江苏五星电器，2007年在上海开出其首家中国区门店。2008年年末百思买在中国已拥有161家五星电器店、6家百思买店。百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经

11、验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。 3）山田电机 山田电机是日本销售电器的领头企业，在日本的地位相当于我国今日的国美苏宁，在日本每年以3040家店面的速度扩张。2009年末山田电机公司投资6亿多元位于沈阳黄金商圈LABI型日式电器大卖场正式开业。日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁将面临失去高端客户的可能。（4） 替代品 对家电来说，替代品主要是用电的家电被燃气或燃料取代的产品，这样的家电替代品主要是分布在农村地区，因

12、为农村地区的经济比落后，能用上高价格的家电用器的人相对较少，而且环保意识较差，同时环保的政策还不是很完善但是随着我国的经济不断的增长和人们的消费观念不断的改变和我国的环保政策等的完善，这样的替代品就会越来越少。 （5） 供应商国美的家电是直销，供应商就直接为它提供产品销售到市场，这样就减短了销售链，也就减少了销售的价格为国美打价格战提供是优势。作为国美的供应商来说，平时的供应并没用多大的问题，供应商提供产品的困难期是在节假日，如国庆，五一节，春节期间等大的节假日，因为这个时候是消费者有时间有经济和有高需求的黄金时候，是国美家电销售量高峰期，所以是国美家电供应商的困难时期。（6） 采购者 国美家

13、电相对其他的零售商来说，主要的优势就是在打价格战，它是低价进入，低价销售，通过打价格战占领和巨大的市场，拥有了巨大的消费者。三、国美内部环境分析1、国美价值链的构成及作用：三大产业链2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国

14、美电器一家企业。正是这三大产业链奠定了国美商业奇迹的基础，使国美在快速扩张的过程中不仅保持着强劲的态势，更使国美在行业激烈的竞争当中不断地击败对手，不断地创造奇迹。2、企业的资源与能力（1）人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业资源。此外，国美人事调动频繁，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的

15、人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。（2）国美的经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会. 当众多国营商店认为不好卖的东西才须登广告时，黄光裕却利用北京晚报中缝打起“买电器到国美”的标语，并每周刊登各种电器的价格，当时在报纸中缝做广告尚属创举，因此每次只收800

16、元广告费，很少的广告投入为国美吸引来了购买便宜电器的顾客，这一招使国美电器“所有存货一卖而光”。此外，黄光裕还说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生当然最大的受益者还是搭顺风车的国美；进而黄又向厂家进言，将那些在商店厨窗展示的样品赠予国美店做样品展示，并开设相应的产品专柜，这样消费者不仅仅能看，还能摸，又能迅速地购到与样品相一致的电器产品。这些当初大大刺激了国美电器销量的尝试性举措，后来成为家电商场的常规营销方式。第二，做事专注，避免多元化发展 国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上

17、一直在围绕“价格”和“规模”做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。第三,开展规范化服务和连锁经营 国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美的管理规范化策略可以总结为“国美战略三招”，具体包括以下三个部分：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系；将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为国美经营管理手册。（3）国美的企业文化 国美在十几年

18、的发展中经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。正是这样一种企业文化使得国美上下员工能更加团结起来，更加富于战斗力，更加能为国美创造更多的价值。3、企业核心竞争力 国美的核心竞争力可以总结如下：（1）规模效益 国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行

19、采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。（2）低成本低价格策略 “物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方

20、式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。（3）明确的组织架构和工作指导流程 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，按照连锁经营的要求，国美电器连锁系统组织结构分为三个层次： 总部：总部负责总体发展规划等各项管理职能，实行统一管理，包括了实行经营规划、工作计划、人事、采购、配送、促销、财务、法律事务、店铺的选择等各职能。 分部：依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理，实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。 门店：总部政策的执行单位，直接向顾客提供

21、商品及服务，负责对本门店实施日常经营管理，进货及存货管理，绩效评估等。另外，每个员工都会接受公司的培训，并有明显易懂的工作说明书。（4）国美的ERP系统管理和集中配送措施 2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务。，实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用库存，既可