大嘴水泥研究设计院管理人员绩效考核办法

1、大嘴水泥研究设计院管理人员绩效考核办法（ 试 行 ）水研字200499号为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。一、 考核的主要内容1、考核指标和考核要素：考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。（1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，主要从常规工作和特殊工作两方面进行考核。常规工作主要指岗位职责规定的每年必须进行的工作，考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标；特殊工作主要指根据院改革和

2、管理需要以及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作，考核创新性工作对院发展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。（2）工作态度：主要考核责任性、协作性和积极性等方面。（3）工作能力：主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。2、考核权重和等级划分：工作业绩占权重的65%，工作态度占权重的15%，工作能力占权重的20%，考核评分满分为100分。A等总量控制在管理部门总人数的25%以内。考核等级划分见表1：表1 考核等级划分表综合评分值9080907080607060考核等级ABCDE二、考核周期管理人员考核采用年度考核。被考核者应根据年度计划要求分解

3、制订每个季度的工作目标，并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标；工作记录作为年度绩效考核的主要参考依据。三、考核权限院绩效考核委员会是最高决策机构，负责对年度考核方案的审定，考核工作的指导、监督、协调以及对绩效考核结果在全院范围内进行平衡和确认；人力资源部为院绩效考核委员会的办事机构，按绩效考核委员会的决定组织实施考核工作。各部门负责人负责本部门员工的考核工作，根据各部门和岗位特点可以对考核量表中的考核要素和考核标准进行修订。考核按逐级考核原则。被考核者的直接上级为考核者，再上级为复核者，最终以复核者的评分结果报院绩效考核委员会核定。具体考核权限见表2。表

4、2 考核权限划分表 被考核者考 核 者复 核 者核 定 者说 明办 事 员业务主管部长（主任）考核委员会被考核者的直接上级若为副部长（副主任），则由副部长（副主任）考核，部长（主任）复核。业务主办业务主管部长（主任）考核委员会业务主管部长（主任）主管院领导考核委员会四、考核的程序1、员工对照岗位职责和工作任务要求对本人一年来的工作和表现情况进行描述并对本人的工作业绩、工作态度和工作能力进行自我评价，以供考核者参考。2、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员的意见（使用相关人员意见表）后进行评价，完成管理人员绩效考核量表后交给复

5、核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分后由所在部门填写本部门绩效考核结果统计表报人力资源部。3、院绩效考核委员会研究决定最终评分、考核等级和奖惩决定。五、考核结果的反馈被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的实现和员工满意度的提高。员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核委员会申请复议。六、考核结果的应用1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。（）考核结果与岗位工资挂钩

6、。综合评分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法见表3（分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。表3 考核结果与岗位考核系数对照表综合评分值80757065605550岗位考核系数1.000.900.800.700.600.500.40（2）考核结果与奖金挂钩。管理人员的奖金与考核等级挂钩，具体办法由院绩效考核委员会研究决定。七、其他事项1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。2、事假满三个月和病假满

7、6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇根据院有关规定酌情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。3、当年重大质量和安全事故的一般责任人和出勤率不满95%的不能考核为A等，事故的主要责任人不能考核为A和B等；有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。4、保安员、接待员、驾驶员、保洁员等服务人员的考核指标和标准由所在部门根据不同岗位业务特点参照本办法自行制订；各部门根据本办法制定的绩效考核细则必须在人力资源部

8、备案。5、本办法自颁布之日起试行。人力资源部负责绩效考核工作的协调、解释以及考核时间的统一安排。附：管理人员绩效考核指标和评分标准 大嘴水泥研究设计院二00四年八月六日管理人员绩效考核指标和评分标准1、工作业绩（1）工作数量：主要考核实际承担和完成的常规工作量（岗位职责履行情况和工作目标的完成率）的大小，以及日常工作负荷率（实际工作时间与法定工作时间的比率）等。任务完成率和工作负荷率由评估者根据日常记录和观察进行估值。满分为35分，评分值计算公式：20×任务完成率15×工作负荷率。（2）工作质量：主要考核员工是否忠实的履行了岗位职责，工作成果是否符合上级主管的要求，是否对院

9、或部门的管理工作起到推动作用，用户是否满意等。工作质量好较好一般较差差评 分 值108642（3）工作进度：主要考核各项工作任务是否按计划时间如期完成，根据如期完成任务的百分比计分（上级主管认可延迟完成或虽延迟完成但没有对部门整体工作和他人工作造成影响的可算如期完成）。工作进度100%按进度完成80%以上按进度完成60%以上按进度完成60%以下按进度完成评 分 值5432（4）特殊工作：主要考核常规工作之外完成的工作任务，如院改革工作、管理创新工作、院布置的对院发展和管理有重要影响的临时任务等，根据承担任务的重要性和实际产生的效果进行评分，具体承担的任务情况在员工绩效自我评价表和员工年度绩效考

10、核表的部门负责人评语中应有描述。工作重要性对提高全院工作效率或效益产生重要影响对提高全院工作效率或效益产生影响对提高部门工作效率产生重要影响对提高部门工作效率产生影响对他人工作产生积极作用评 分 值87654工作效果好较好一般较差差评 分 值765432、工作态度和工作能力考核指标考核要素考 核 要 点评分标准优良中差工作态度责 任 性勤奋敬业，认真履行岗位职责，工作雷厉风行、不拖拉、不推诿，勤于思考，勇于实践。 5432协 作 性具有整体观念和团队精神，理解和体贴他人，通力合作并支持他人共同达成组织目标。5432积 极 性工作积极主动，不讲代价，不需催促，不甘落后，始终保持饱满的工作热情。5

11、432工作能力创新能力有新思路和新方法，勤于学习，不满足现状，不断为自己提出更高的目标。5432执行能力有解决困难问题的能力，遇事冷静沉着，作风顽强，方法得当。5432管理能力掌握现代管理知识和技能，工作有计划，思路清晰，合理安排、分配和整合资源， 5432沟通能力善于处理组织内外各方面关系和利益冲突，语言和文字表达能力强，有感染力和说服力，合理协调好工作中的人际关系。 54< 大嘴水泥研究设计院分（子）公司员工绩效考核指导意见( 试行 )水研字2004100号随着岗位工资制度的实施，按权责对等的原则，保证员工绩效考核制度的公平合理，从2003年起全院中层干部和管理部门员工的考核由院人力

12、资源部统一制定办法和组织实施，院所属公司（包括物业公司）员工的绩效考核办法的制定和实施在院统一安排下由各公司组织。为了统一协调全院的考核工作，对院属公司的绩效考核提出如下指导意见。一、考核的目的1、对员工的工作业绩和工作表现进行公正合理的评价，使员工了解自己的工作表现与取得报酬和待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；同时，为薪酬分配和人事决策提供依据。2、使员工通过绩效管理了解自己的绩效和组织的要求，以利于员工改进绩效，以达成组织的目标，并提高员工的满意度和成就感。二、考核的原则1、客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，必须以员工岗位职责、工作计划和工作目标、工作事实及日常工作纪录为依

13、据，避免由于光环效应、近因效应和个人偏见等带来的误差。2、公平性：针对每一考核项目必须制定相应考核标准，对于同种岗位（职位）使用相同的绩效考核标准；考核者必须公正无私，严禁营私舞弊。3、公开性：考核过程应该公开，考核结果要向被考核者反馈，并认真对待被考核者的申诉意见。4、分类考核原则：不同部门、不同岗位（职位）要根据不同工作内容、不同业务性质要求制订不同的考核指标和评价标准。5、直接上级考核原则：员工绩效由其直接上级进行考核，再上级复核，绩效考核小组核定。直接上级参考被考核者的自我评价意见和与被考核者相关人员的意见，根据日常观察和记录对被考核者进行评价。三、考核的主要内容1、考核指标和要素：员

14、工考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。（1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，从工作量、质量、时限、成本控制等方面进行衡量，针对不同岗位重点不同，尽可能采用可以量化的指标。管理人员：主要考核岗位职责的履行情况，当年主要任务指标的完成率、工作和服务质量、工作效率和工作效果等。技术人员：主要考核当年任务量、项目工作进度、项目完成质量、客户满意度等是否符合要求，以及上缴利润指标和费用控制指标的完成情况等。营销人员：主要考核当年的合同额、有效合同数量、销售收入、回款率、销售利润率、费用控制、客户回访率、新产品销售数量、新客户开发数量等。操作人员：主要

15、考核当年产量、加工质量（产品合格率）、生产安全情况、原材料节约和废旧物品利用情况等。（2）工作态度：主要考核员工的敬业精神、责任感、协作精神、执行力、工作积极性、主动性、出勤率、纪律性等方面。（3）工作能力：主要考核员工的专业知识和业务技能水平，处理和解决问题的能力，学习和创新能力，沟通和协调能力等。（4）加扣分项：对于表现特别优秀和业绩突出的员工可以加分；对表现特别差，出现重大质量事故并造成重大经济损失或不良影响的可以扣分；加扣分项应列明事例，由本公司绩效考核小组批准，分值调整范围为±5分。2、考核标准：对考核的各项指标和要素应制订评价标准。制订考核指标和评价标准应遵循如下原则：（

16、1）具体性：指标和标准制订应结合不同岗位特点，与岗位工作任务和目标相联系，考核要点要具体，评价标准要明确。（2）可衡量性：尽可能采用量化指标，不能量化的尽可能采用行为化的指标，评价标准的确定要考虑到信息的可获得性，即可以通过日常记录和观察可以获得评价的依据。（3）可实现性：评价标准的高低要考虑既不能轻易达到，也不能难以达到；应该是员工付出一定努力和在适度的时限内可以达到的目标。（4）时限性：对工作任务和工作目标的考核应考虑完成的时限性。3、考核权重：各项考核指标和考核要素应有权重，设置权重要着重考虑各项指标或要素在工作目标中的重要性，而不是根据该项工作花费多少时间来设定权重。同一指标对不同考核

17、对象、不同职位和不同岗位其所占总分的权重应有区别和侧重。在工作业绩、工作态度和工作能力三项指标中工作业绩所占的权重应不低于60%，工作态度和工作能力合计所占权重不超过40%。当考核结果主要用于奖惩（与工资和奖金挂钩）时，工作业绩所占权重应大些，考核结果用于决定员工岗位变动时，工作态度和工作能力所占权重应大些。4、考核等级：根据综合评价分值确定考核等级。综合评分=工作业绩评分×权重1+工作态度评分×权重2+工作能力评分×权重3+加扣分考核等级划分见表1。表1 考核等级划分表综合平分值9080907080607060考核等级ABCDE院对考核等级A实行总量比例控制，根

18、据各公司年度任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下：任务完成率130%100%130%80%100%60%80%60%A等比例30%25%20%15%10%四、考核的程序1、成立绩效考核小组，成员由本公司领导和员工推荐的35名业务骨干组成，具体负责本公司绩效考核方案的制定，考核量表的设计，以及考核工作的组织和实施；同时指定一名绩效考核专员负责联络和沟通协调工作。2、被考核者对照工作说明书和工作目标要求进行年度工作总结，并填写员工绩效自我评价表交给自己的直接上级进行评估。3、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员

19、的意见（使用相关人员意见表）后进行评价，完成员工绩效考核量表后交给复核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分后将所有表格交给绩效考核专员准备提交绩效考核小组研究。4、绩效考核小组根据本人自我评价、考核者和复核者的意见，最终决定考核综合分值和考核等级，并对奖惩提出建议。5、各公司将最终考核结果进行整理，填写年度绩效考核统计表上报院人力资源部，人力资源部整理后提交院绩效考核委员会进行审议，并将审议结果反馈各公司。五、考核结果的反馈被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的

20、实现和员工满意度的提高。员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核小组申请复议，复议后仍不满意可向院绩效考核委员会申请裁决。六、考核结果的应用1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。（）考核结果与岗位工资挂钩。综合考核分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法如表2（分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。表2 考核结果与岗位考核系数对照表综合评分值80757065605550岗位考核系数1.000.900.800.700.600.500.40说明：此挂钩办法仅供参考，各公司可根据不同岗位制定符合本单位

21、特点的挂钩办法。（2）考核结果与奖金挂钩。各公司应根据各岗位业务性质不同，制定相应的奖金分配办法。七、其他事项1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强绩效沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。2、病假满三个月和事假满6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇由本公司根据院有关规定酌情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作

22、表现对考核结果加以调整。3、当年重大质量和安全事故的一般责任人不能考核为A等，主要责任人不能考核为A和B等；有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。4、考核时间由院人力资源部统一安排，各公司的考核方案制订和实施由本公司组织，各公司的经理为绩效考核工作的责任人，绩效考核专员协助公司经理工作并负责上下联络。各公司制定的考核办法必须在人力资源部备案。5、全院员工的绩效考核工作由院人力资源部负责协调和解释。             &#

23、160;         二00四年八月六日管理部门工作职能一、院办公室文秘管理、行政协调、公关接待、办公保障、办公设备和用品的采购与管理、函电处理、档案管理、房产管理、基建管理、办公车辆管理等。二、人力资源部人力资源规划，员工招聘、培训、劳动关系处理，干部管理、考核、选拔和任免手续办理，岗位管理、薪酬管理、绩效管理，专业技术职务评聘，办理员工因公出国手续等。三、财务资产部财务资产管理、预算管理、内控管理、税务管理、会计核算、成本核算、会计监督、融资渠道管理、财务人员培训等。四、企业管理部战略管理、目标管理、生产管理、质量管

24、理、生产安全管理、信息管理，企业改制改革，企业资质管理，投资管理等。五、市场营销部市场调查、市场分析、市场开发，市场营销组合策略的制定，营销网络建立和营销队伍建设，企业形象策划，品牌管理，公共关系，大宗物资、设备和零部件的招标采购，国际贸易和国际工程项目洽谈，重大经济合同的谈判，客户管理，合同管理，债务债权管理，对外商务洽谈和项目管理中翻译的统一派遣等。六、科研设计管理部建立和完善技术创新体制和机制，科研和新产品开发管理，技术成果管理，科技信息管理，知识产权管理，学术交流和注册工程师资质管理，院网站维护和管理信息化建设，院科技委员会的日常办事机构。建立和完善我院工程建设项目的设计、咨询工作体制

25、和机制，规范和监督工程建设项目的设计、咨询活动。推进工程设计、咨询工作规范化、标准化，提高工程设计、咨询活动质量和效率。 七、党群工作部院党委、纪律检查委员会、院工会综合办事机构，党的组织建设、纪律检查、监察、审计，党员教育，思想政治工作，工会工作，企业文化建设，政工管理，共青团组织管理，计划生育管理等。离退休管理中心的挂靠部门。八、离退休人员管理中心离退休人员、内退人员的服务和管理，离休干部待遇的落实。 大嘴水泥研究设计院员工待岗暂行管理办法为了进一步深化人力资源改革，建立竞争、激励和约束机制，改变人浮于事，效率低下的状况，增强员工的责任感、危机感和敬业精神，调动广大员工的积极性，增强经营活

26、力，提高经济效益。同时，为了妥善安置院富余员工，根据安徽省劳动厅关于国有企业下岗职工劳动关系调整有关问题的处理意见等有关文件精神，制定本暂行管理办法。待岗范围第一条 待岗人员是指在院内已无工作岗位，且没有与院终止或解除劳动关系，有就业愿望又未在社会上从事其它职业的院正式员工。凡我院正式员工属于下列情况之一的，经所在单位申请，院领导研究批准，均可以列为待岗人员。1、由于本人不能胜任本职工作，本单位又无法安排其它工作，持续时间达一年以上的或另行安排工作本人不服从分配的。2、连续两个年度考核不合格或不予考核的。3、没有竞聘到工作岗位，在六个月的缓聘期内仍没有落实工作岗位的。待岗程序第二条 符合待岗条

27、件并准备安排进入院待岗人员管理中心（以下简称中心）的员工，由其原单位填写员工待岗审批表报院人力资源部审核，院领导研究批准。员工被批准待岗后，进入中心管理，人力资源部办理内部调动手续。第三条 员工进入中心待岗，期限最长不超过两年，待岗起始时间从院领导批准之日起计算。待岗期间待遇第四条 员工进入中心待岗期间，前六个月每月按被批准待岗当月应发工资的70%发放生活费，从第七个月起按大嘴市最低工资标准发放生活费；待岗前已停发工资的，从待岗之日起按大嘴市最低工资标准发放生活费；员工在中心期间，继续享受医疗和社会保险待遇。第五条 员工在中心待岗期间，劳动合同没到期的，如本人主动提出与院提前解除劳动合同的，可

28、以按双方协商解除劳动关系处理，院按国家有关规定给予经济补偿，并为其办理档案和社会保险转移手续。第六条 员工在中心待岗期间行政、技术职务自然解聘；不参加院专业技术职务的评聘，不享受在岗员工的劳保和福利待遇，不享受带薪年休假待遇。第七条 员工在中心待岗两年期满时，距法定退休年龄不足三年的，院按照其在中心期间最后一年基本生活费标准发放基本生活费，同时为其缴纳社会保险费，达到法定退休年龄时为其办理退休手续。待岗员工的管理第八条 待岗人员须在被批准进入中心前的5日内办完与原聘用单位的工作交接手续。内容包括：（1）向原单位移交工作。（2）向原单位移交所保管的文件、资料、仪器、设备及工具等。（3）本人经营的

29、客户名单和联络方法。第九条 中心为待岗员工建立管理台帐，记录其在中心期间参加活动、接受培训和安置情况；负责核发待岗员工的生活费，为其办理社会保险，组织参加再就业培训，提供岗位信息，引导和帮助待岗员工实现再就业。待岗员工在中心期间，应服从管理，遵守规章制度，参加中心组织的各项活动，完成中心交办的临时性工作。因故不能出勤和不能参加活动的，应按程序事先请假。待岗员工请病假，须有院卫生所和定点医院证明，病假期间继续享受基本生活费。事假全年累计超过21天，从第22天起事假期间按50%发给生活费；累计超过65天，从第66天起停发事假期间的生活费。不办理请假手续，无故不出勤，或不参加中心组织活动的，一律按旷

30、工处理。旷工2天停发一个月基本生活费；一年连续旷工15天或累计旷工30天，停发基本生活费，同时与其解除劳动关系。第十条 待岗员工有下列情形之一的，院按劳动法及有关规定与其解除劳动合同：1、待岗两年期满时，距法定退休年龄在三年以上，既没有在院里取得工作岗位，又未在社会上实现就业的；2、待岗期间已在社会上实现再就业；或与社会上其它单位有了半年以上事实劳动关系；或领取了工商执照并已从事半年以上自谋职业的；3、由于个人原因，无正当理由不接受中心安排就业或不参加中心为其组织培训的。4、在中心期间，违反法律规定，被依法判刑、劳教的。第十一条 待岗人员的基本生活费由院支付。院属各单位向院中心每交一人，应同时

31、一次性缴纳10000元，作为待岗人员的培训、管理和部分工资费用。重新上岗第十二条 院各级领导对待岗人员都负有关心、教育以及尽可能创造条件安排其重新上岗的责任。待岗人员也要加强学习，转变就业观念，积极主动的争取重新上岗。第十三条 待岗人员重新上岗实行三个月的试用期。试用期间用人单位对其考核合格决定录用的，试用期计算为上岗时间；如试用期间被用人单位退回中心，则试用期继续按待岗时间计算。被用人单位正式聘用一年内再次被退回中心的，从退回中心的当月起，仍然按大嘴市最低工资标准发放生活费，待岗时间累计计算；正式聘用一年后再次退回中心的，待岗时间和待遇重新核算。待岗员工重新上岗后，其工资标准按新的工作岗位重

32、新核定，院当年给予聘用单位一次性补贴6000元。第十四条 凡有雇用临时工的院属各单位应尽可能腾出工作岗位安排待岗员工。各单位聘用临时工须书面提出申请，报人力资源部审核，院领导批准，并优先从待岗人员中选聘。各单位的人员招聘活动应积极欢迎待岗人员参加竞聘，对于待岗人员，院提供一次重新上岗的机会。附 则第十五条 各单位在安排员工待岗时要讲清政策，做好说服和思想政治工作，做到公开、公平、公正。第十六条 员工对于待岗安排如有不服，可向院劳动争议调解委员会申请调解。第十七条 本暂行管理办法经征求院工会委员会意见，自颁布之日起执行。院原有转岗和下岗人员管理办法同时废止。大嘴水泥研究设计院待岗人员管理中心管理

33、办法为加强待岗人员管理中心的管理，做好待岗职工的基本生活保障和再就业工作，制定本办法。一、进入中心的待岗职工，从进入之日起与中心签定基本生活保障和再就业协议。明确双方权利、义务、协议期限。二、中心为待岗职工建立管理台帐，记录其在中心期间参加活动、接受培训和安置情况，并按要求上报有关部门。三、中心按院有关规定，核发待岗职工的生活待遇，为其办理社会保险。免费组织待岗职工参加再就业培训，转变就业观念，及时向他们提供岗位信息，引导和帮助待岗职工实现再就业。四、待岗职工在中心期间，应服从管理，遵守劳动纪律，参加中心组织的各项活动，完成中心交办的临时性工作。因故不出勤和不能参加活动的，应事先请假，交书面假

34、条，经批准后，假期有效。待岗职工请病假，须有院卫生所和合同医院证明，病假期间继续享受基本生活费。事假全年累计超过21天，从第22天起事假期间按50%发给生活费；累计超过65天，从第66天起停发事假期间的生活费。不办理请假手续，无故不出勤，或不参加中心组织活动的，一律按旷工处理。旷工2天停发一个月基本生活费；一年连续旷工15天或累计旷工30天，停发基本生活费，同时解除协议和劳动关系。五、待岗职工协议与劳动合同的解除待岗职工有下列情形之一，再就业服务中心应与其解除协议，企业按劳动法及有关规定解除劳动合同：（一）在待岗人员管理中心期间实现再就业的；（二）待岗协议期满，仍未实现再就业的；（三）自谋职业

35、的；（四） 由于个人原因，无正当理由两次不接受中心安排就业或不参加中心为其组织培训的。（五）在待岗人员管理中心期间，违反法律规定，被依法判刑、劳教的。六、其他 本办法自发布之日起执行。某建筑设计院绩效考核改革案例字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-5-27 17:06 作者: shower2008 某建筑设计院绩效考核改革案例 一、 案例背景 某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。 由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制

36、，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。 二、问题分析 （一）分配平均主义 在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。 （二）激励不明显 在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。 （三）奖金分配不透明 项目奖

37、金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。 （四）绩效管理流于形式 该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 三、解决方案 （一）岗位梳理及评价方案 绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首

38、要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置 根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制部门职责，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制岗位说明书。岗位说明书是进行岗位评价的基础。2、岗位评价 岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织

39、机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 （2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 （3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 （4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标 根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。 （1

40、） 设计院组织绩效指标库 设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度 具体指标 权重财务指标 产值 50% 利润率 资产负债率 百万产值人工成本 成本降低率 市场与客户 精品项目个数 25% 大型项目个数 中标率 客户满意度 年设计量 重大设计产品事故数量率 组织建设 管理体系建设计划率 25% 优秀人才引进数量和质量 员工培训覆盖率 员工满意度 2、部门绩效指标库 部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业务水平

41、 计划任务完成率 60% 设计图纸质量 技术创新成果数量 设计出错次数 重大产品事故次数 内部管理 制度体系建设 25% 专业人员培养人数 培训覆盖率 人工成本降低率 管理费用控制 客户指标 甲方满意度 15% 内部客户满意度 3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度 绩效指标 权重业绩指标 设计量 70% 产值 计划任务完成率 技术创新数量 技术创新质量 培养专业人员人数 专业培训次数与时间 内部满意度 客户骂你度 4、绩效管理运行机制建立 完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UT

42、C建议在每个环节设置必要的程序进行控制。表五：绩效管理过程控制手段示意图序号 绩效管理环节 过程控制手段 1 绩效计划 绩效合同 2 绩效辅导 绩效面谈（周计划、月计划） 3 绩效评估 月度运营会 4 绩效改进 绩效改进会议 5 绩效反馈 绩效申诉机制 （三）薪酬改革方案 1、专业技术人员薪酬改革方案 专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。 专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪

43、酬模式。薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利 根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置： 固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。 2、职能人员岗位工资制 职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利 根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置： 四、配套措施 绩效薪

44、酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：绩效改革实施方案、薪酬改革实施方案、任职资格管理方案、晋职晋升方案等，配套调整的制度包括员工奖惩制度、员工培训制度等，不再一一赘述。 在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，UTC根据运行的情况，

45、对整体方案做了局部调整，然后推向全院。 五、实施效果 薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。 山东某建筑设计研究院公司薪酬和绩效考核咨询发布日期：2007-5-29作者：浙江华锐设计院管理咨询有限公司 公司背景 成立于1982年，是当地成立时间最早、规模最大、实力最强的建筑、规划、市政设计单位，现有职工80人。2006年3月改制为有限责任公司，2006年

46、5月后分别设立了建设有限公司、监理有限公司二个子公司。 国家一、二级注册建筑师7人，国家一级注册结构师4人。其他注册师8人。各类高级技术人员21人，中级技术人员24人。与同济大学、天津大学、山东建工学院、山东省建筑设计院、山东省机械工业设计院、加拿大AJF（杭州）设计有限公司、德国KAB（上海）设计有限公司、美国HOOP设计咨询公司等有广泛的合作 存在的问题 (1) 部门职责和岗位职责不完善。公司已经制订了比较详细的部门与岗位职责体系，但在改公司化改造后的新管理体制下，原有相关职责，已不能完全反映新的治理机制下的职责分工与特点。这一体系尚有需要完善的地方。(2) 薪酬制度不合理 a.公司作为人

47、本经营企业，薪酬分配应当体现经营、技术、管理等人本要素的价值贡献，作为公司关键岗位的经营层，其薪酬设置如何系统、全面衡量经营层岗位的价值创造，以尽可能调动经营层的积极性，是公司有待解决的重要问题。 b.改制后的公司，管理职能范围和内容与改制前相比都有很大的充实和改变，公司管理岗位的薪酬分配，如何能切合综合型设计企业职能管理岗位的特性与要求，充分体现管理职责的新变化，也是公司在薪酬分配上需要解决的问题。 c.公司不同层级、岗位、能力的员工之间，收入不能保持合理差距，存在平均化倾向。公司的薪酬制度，迫切需要解决如何更好体现公司内部人本要素差异性和不同岗位所承担责任差异性的问题。（）绩效考核制度不完

48、善 a.公司尚未形成系统性的考核指标体系，从而缺乏对公司经营管理目标的总体评价，缺乏对员工履职情况和绩效表现的衡量，也无法为公司落实制度、改善管理、调整分配、促进员工工作提升等提供必要的依据。 b.公司经营的计划目标管理是系统性考核体系有效运行的前提条件。目前公司基本上仍沿袭行政化的管理体系，缺乏根据市场运营状况制订明确的生产经营整体计划，同时与目标计划相对应的预算管理体系有待健全。这些都不利于公司科学界定岗位的目标责任与分工，不利于公司稳健经营、防范和抵御经营风险。 c.项目经理制的实施需要公司层面系统性的过程管理，所需要的相应考核办法也有待制订与实施。 d.由于缺乏有效、系统的考核体系，企

49、业还未形成岗位能上能下、员工能进能出、收入能升能降的动态的用人与激励机制，企业整体管理比较松散。这些都不利于企业的可持续发展。 解决方案 考虑到公司所面临的机制和制度化建设问题的紧迫性，按照“先急后缓，逐步推进”的原则，本项目拟采用“先调整激励机制，次解决过程管理与考核问题，再系统梳理未来发展”的思路进行： a.先着手进行分配机制调整，改革原有的事业单位工资体系，调整完善经营管理岗位薪酬体系，解决公司员工的基础收入分配机制与经营管理序列的激励问题。 b.再进行项目经营制相关制度配套与公司岗位职责完善、整体绩效管理健全工作，解决公司新机制运营的过程管理与公司系统性的绩效考核问题。一方面陆续推出项

50、目经理制实施的相关配套制度，另一方面结合公司新的分配机制和项目经理制相关制度，建立明确、可操作的绩效考核体系。 c.然后进行公司整体战略规划。结合上述问题的解决，进一步系统规划未来发展，明确公司的中、长期战略路径。某发电企业薪酬方案和绩效考核方案设计作者：王永书 来源：友泰(北京)管理咨询有限公司项目背景： YD公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是百万级火力发电企业。拥有四台300MW燃煤汽轮发电机组，其中#1、2机组是国产第一、第四台300MW亚临界燃煤发电机组。公司年发电量约70亿千瓦时，电能经7条220KV出线、两条500KV出线送入华中电网。YD公司是原能源部命名的“安全文明生产创

51、水平达标企业”，1997年2月改制为有限责任公司，1999年8月改制为合资公司，资产总额约30亿元人民币。其中，上级公司控股60%。2001年，YD公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法，对所有中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的17个部门整合为“九部一委一室”。2005年后期，公司正在进行“主辅分离”改革，改革后的YD公司将形成发电、检修、实业各自独立的三家公司。于 2006年底聘请专业咨询公司对其薪酬方案和绩效考核方案进行重新设计。发电公司所属员工约1400余人，现行工资制度为岗位技能工资制。随着现代企业制度的逐步建立，公司急需建立与之相适应的收入分配制度，并希望以此激发广大员工的

52、积极性，实现公司的二次腾飞，向区域内特大型发电企业的目标迈进。一、前期准备(一)组织准备1、成立了改制工作办公室。办公室主任由人事劳动部主任担任，办公室成员由人事劳动部人员和专家组人员组成。2、召开了工资改革启动大会。公司总经理作大会动员讲话，指出了此次改革的主要动因，提出了工资改革的基本目标和要求。咨询组资深专家作了“新一轮工资改革的形势暨YD公司改革计划”的专题报告。(二)专家调研专家组集中两周时间，利用走访座谈、问卷和资料调查等形式，对公司相关情况进行了密集调研，并形成了内容详实的初期报告。通过多种形式的访谈和调查活动，一是对YD公司的组织结构、人员构成和生产运营特点有了一个基本的了解和

53、认识;二是对公司现行工资制度、员工整体收入水平、现实收入分配状况和思想观念有了一个较为全面、系统的了解;三是对公司领导层关于此次工资改革的定位、人员范围和改革的目标有了进一步的理解和认识;四是广泛听取了公司各层面对此次工资改革的意见和建议。总的感觉是：YD公司现行的工资制度存在着不少问题，已经在一定程度上影响和制约了公司的发展，广大员工对改革的呼声十分强烈，公司领导对改革具有坚强的决心，工资改革的内部条件已经成熟，工资制度改革势在必行。二、问题诊断：(一)对公司现行工资制度的诊断1、公司现行工资制度YD公司现行的“岗位技能工资制”，是1993年根据国有企业工资改革的需要，按照当时试点企业的基本

54、经验建立起来的企业内部工资分配制度，后经1999年9月和2002年两次调整沿袭至今。根据1999年9月YD公司关于工资结构调整实施办法所依据的省电力公司技能工资标准和省电力公司岗位工资标准，技能工资分为39个等级，调整后的一级工资标准为111元(运行一级125元)，39级工资标准为750元(运行39级840元);岗位工资分为24岗级，调整后一岗级工资标准210元，最高24级工资标准为1130元，岗差40元(运行最高17级930元，岗差45元)。YD公司实际执行的岗位等级，最低为5级，最高为22 级。2、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量公司现行工资结构基本分为四大块，如表1。(见附件

55、)3、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量(不含发电二部16人)如表2。表2以2005年12月份1075人的基础，减1名下岗人员、1名借调人员、1名脱产学习人员后为1072人。再减去发电二部人员共16人，无岗差工资，因此在统计员工工资结构时，扣除这部分员人后，统计人数为1056人。如表二(见附件)(二)、在工资分配方面存在的主要问题访谈、调查中，员工对YD公司在工资分配制度上存在的主要问题反映如下：1、工资总额中固定的少，活的多，但活的部分不规范从工资结构上看：一是存在着“一少一多”现象。即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。工资活的部分，名目繁多，随意性强，透明度不高，计发过程管理极不规范。问卷调查统计结果显示，有近40%被调查者认为“工资名目繁多，不规范”。问卷调查统计结果显示，有近66%的被调查者认为“奖金发放存在不公平现象”。2、重要岗位、关键岗位人员的收入明显低于市场价位，而一般岗位人员的收入却高于区域内的市场价位重要岗位、关键岗位人员的收入低于市场价位，造成近五年来单向流失人才67人。问卷调查统计