[经管营销]基于BSC的战略地图_统帅企业战略执行

1、Jerfer Tian （田之富（田之富) ) BenQ Guru Corp. ltd MDC/GTD BUSenior ConsultantJ 2006/11/29Agenda二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制四、战略地图绘制平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Perfo

2、rmance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan2004广经广经2004邮电邮电2005广经广经David P. Norton基于基于B

3、SC的战略地图得到广泛应用的战略地图得到广泛应用 据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。 Kaplan &Norton 的BSCol 帮助1000家以上的企事业机构建构战略执行体系。 哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 突破性业绩描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织运用战略地图的企业组织运用战略地图的企业组织阿曼科阿曼科 （制造）（制造）东京三菱银行美洲总部东京三菱

4、银行美洲总部（金融）（金融）博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业）邦尼维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力）皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播）达特克斯达特克斯- -欧美达欧美达（制造）（制造）格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造）搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售）英格索兰英格索兰 （制造）（制造）MDSMDS （健康和生命科学）（健康和生命科学）通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体）国民城市银行国民城市银行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（广告）（广告）塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造）汤姆森财务汤姆森财务（金融）

5、（金融）索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油）T. Rowe PriceT. Rowe Price（基金）（基金）沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景

6、愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点业务单元的目标值和战略行动方案业务单元的目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡平衡计分卡/ /战略地图在中国战略地图在中国 CR集团（香港） 镇泰（中国）工业 诺基亚（中国）公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州） 美的生活电器 二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程

7、一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制四、战略地图绘制Agenda平衡计分卡原理平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。 Kaplan和Norton将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 策略地图作为图表化的战略分解工具，更直观可行。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。 平衡计分卡引入四个新的管

8、理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面学习与成长层面内部流程层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？BSCBSC战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面财务层面为了财务

9、成功，我们对股东应如何表现？客户层面客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案BSCBSC指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标例：结果指标与动因指标例：结果指标与动因指标 财财 务务投资报酬率投资报酬率 客客 户户客户忠诚客户忠诚 按时交货按时交货 内部流程内部流程

10、周转时间和产品质量周转时间和产品质量 学习和成长学习和成长员工的技术员工的技术1 1财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收

11、入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比财务指标显示了公司的战财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和资本报酬率、现金流量和经济增加值等。经济增加值等。2 2客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服务 / 产品的年

12、增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的

13、销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度客户所关心的事情有四类：客户所关心的事情有四类：时间、时间、质量、性能和服务、成本质量、性能和服务、成本。平衡。平衡计分卡要求经理们把自己为客户计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份市场占有率、重要客户的购买份额等。额等。3 3内部业务流

14、程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额战略管理以客户为导向，战略管理以客户为导向，优异的客户绩

15、效与组织的优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从不可分，经理必须从内部内部价值链分析价值链分析入手，对企业入手，对企业内部进行考察。典型的指内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。和生产率的各种因素。4 4学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率

16、信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通公司公司创新、提高和学习的能创新、提高和学习的能力力，是与公司的价值直接相连，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客

17、户提不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。品上市时间等。平衡计分卡的格式举例平衡计分卡的格式举例层面层面目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%

18、来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和学习和成长成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库BSCBSC业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化 例：风扇大规模，低成本市场占有率高价值、高品质中高端市场占有率品质第一利润率二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用五、平衡计分卡战略地图应用

19、一、平衡计分卡战略地图发展历程一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制四、战略地图绘制Agenda战略地图模板战略地图模板财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长学习与成长层面层面生产率战略增长战略改善成 本 结构提高资产利用率增加收 入 机会提 高 客 户 价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙 伴 关系品牌运营管理流程运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本

20、文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作长期股东价值绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值财务层面：长短期对立矛盾的战略平衡财务层面：长短期对立矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高生提高生产效率产效率新收入来源：新收入来源：新的产品、市新的产品、市场和渠道场和渠道渠道客户渠道客户终端客户终端客户消费者消费者增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值采购

21、成本降采购成本降低低减少缺陷；减少缺陷；提高成品率提高成品率精益生产精益生产提高管理效提高管理效能能企业可以通过：企业可以通过：1 1、多销售，、多销售，2 2、少开支（开源节流）赚到更多、少开支（开源节流）赚到更多的钱，其他的，都是背景音乐！的钱，其他的，都是背景音乐！客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高生提高生产效率产效率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户获利率客户获利率市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品

22、/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张客户满意度客户满意度客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低Best Total Cost提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购/ /优优化供应化供应链链适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量/ /性价比性价比最优最优突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：

23、表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量差异化差异化产品产品新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案方案的全方案的全面性面性/ /集成集成能力能力客户保持客户保持率率/ /保有保有率率客户生命客户生命周期盈利周期盈利性性为客户提供为客户提供客制化产品客制化产品和服务和服务 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多种提供多种选择和方选择和方便的接入便的接入确立行业确立行业标准标准产品领先产品领先Product Leader全面客户解决全面客户解决方案方案Complete Comple

24、te CustomerCustomerSolutionSolution系统锁定系统锁定System Lock-inSystem Lock-in提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准提高客户提高客户平台的创平台的创新新首先进首先进入市场入市场采纳不同客户价值主张的企业采纳不同客户价值主张的企业价值主张价值主张总成本最低总成本最低丰田戴尔沃尔玛格兰仕风扇、取暖器 产品领先产品领先索尼奔驰英特尔东进、中星微清新机？ 全面客户解决方案全面客户解决方案IBM、CA高盛美孚Neusoft 系统锁定系统锁定微软、思科E-BAY、VISA淘宝用友内部层面：为客户和股东创造

25、价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成本结构提高生产效率增长战略增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品/ /服务的流程服务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流提高客户价值的流程程客户管理流程客户管理流程客户选择、市场细客户选择、市场细分分客户开发、获得客户开发、获得客户保有、维持客户保有、维持增长客户业务、价增长客户业务、价值值创造新产品和服务创造新产品和服务的流

26、程的流程创新流程创新流程新产品机会识别新产品机会识别R&DR&D管理管理设计设计/ /开发开发新产品新产品/ /服务上市服务上市改善社区和环境的改善社区和环境的流程流程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康公益活动（公益活动（科技援藏）科技援藏）社会责任社会责任内部层面内部层面股东价值长期增股东价值长期增长长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年

27、）股东价值股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务层面财务层面客户层面客户层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部层面内部层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关 系 管 理新新产产品品开开发发产产业业拓拓展展社社会会责责任任终终端端管管理理供供货货及及时时精精益益生生产产区区域域市市场场开开拓拓学习与成长学习与成长层面层面例：清新机公司战略主

28、题？例：清新机公司战略主题？无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面内部层面创造准备度创造准备度学习与成长学习与成长层面层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高生产效率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本

29、战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致技能技能培训培训知识知识系统系统数据库数据库网络网络文化文化 协调一致协调一致领导力领导力团队工作团队工作战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标kpi指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户

30、忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排某航空公司某航空公司“快速地面周转快速地面周转”战略主题战略主题BSCMBOS MapKPI转化转化转化转化转化转化战略实践战略实践_MBO/BSC/SMap/KPI_MBO/BS

31、C/SMap/KPIXXXX公司年度目标公司年度目标销售目标：确保销售目标：确保0000亿亿，争取争取000000亿，冲击亿，冲击0000亿亿销量目标：各类销售总量保证销量目标：各类销售总量保证00000000万台万台利润目标：确保利润目标：确保0 0亿，争取亿，争取0 0亿亿 市场占有率市场占有率0000( (国内、国外国内、国外) )出口额行业排名出口额行业排名0000产品品质业内产品品质业内NO.1NO.1制造管理能力提升制造管理能力提升0000培育新的产品增长点培育新的产品增长点优化供应链体系优化供应链体系加快人才引进和培养步伐加快人才引进和培养步伐企业文化企业文化 建立压力传递机制与

32、实现利益共享建立压力传递机制与实现利益共享知名家电企业策略地图知名家电企业策略地图可持续发展能力可持续发展能力利润指标利润指标创造文化氛围创造文化氛围高高 品品 质质 产产 品品顾客满意度顾客满意度利润指标品质控制指标消费者满意度经销商满意度新产品贡献率 人才培养人才培养员工满意度制造管理能力提升制造管理能力提升供应链体系优化程度流程优化程度学学习习成成长长内内部部流流程程顾顾客客构构面面财财务务构构面面巩固并提升市场地位巩固并提升市场地位全球生活电热器具最全球生活电热器具最具竞争力的供应商具竞争力的供应商人才引进人才引进专业团队建立提升市场占有率提升市场占有率市场占有率产品美誉度出口额行业第

33、出口额行业第一一销售额销售额销售量指标销售量销售量销售额指标出口额行业排名培育新的产品增长点培育新的产品增长点管理机制变革管理机制变革建立压力传递机制改革分配机制员工技能提升程度环境电器策略地图环境电器策略地图可持续发展能力可持续发展能力利润利润/ /成本指标成本指标创造文化氛围创造文化氛围技术品质领先技术品质领先顾客满意度顾客满意度利润指标成本指标品质控制指标客户满意度新产业贡献生产区域调整人才培养人才培养员工满意度创新文化制造管理能力提升制造管理能力提升供应链体系优化程度精益生产指标计划排程/作业配套学学习习成成长长内内部部流流程程顾顾客客构构面面财财务务构构面面巩固并提升市场地位巩固并提

34、升市场地位改善人居环境品质，致力成为改善人居环境品质，致力成为全球最优秀的环境电器制造商全球最优秀的环境电器制造商人才储备人才储备骨干人才库专业人才储备提升市场占有率提升市场占有率新产业市场占有率产品美誉度风险控制风险控制销售额销售额销售量指标销售量销售量销售额指标不良资产控制率培育新产业培育新产业管理机制变革管理机制变革建立压力传递机制改革分配机制关键人才评价机制员工技能提升程度专业团队建设技术创新技术创新技术创新指标信息系统支持信息系统支持新信息系统引进信息系统优化公司级公司级 KPI(BSC/KPI) KPI(BSC/KPI) 企业绩效指标距阵图企业绩效指标距阵图公司公司/ /部门部门K

35、PI相关相关 KPI 分解流程工具分解流程工具- -鱼骨图鱼骨图/ /QQTC 确定关键成功因素客户服务市场领先组织建设利润增长优秀事业部 设计关键 绩效指标 分解关键 绩效指标 明确公司 战略目标成成为为某某产产业业的的最最佳佳公公 司司 体系建设分级标准体系建设分级标准建设阶段建设阶段各阶段优劣分级各阶段优劣分级定义定义( (说明说明) )计划计划( (准备准备) )阶段阶段(A) (A) 优优体系建设计划完成率达体系建设计划完成率达100% (100% (已有完善计划方案书及相应需求，如已有完善计划方案书及相应需求，如: :人力、物人力、物力、场地、资金等皆已准备到位。力、场地、资金等皆

36、已准备到位。) )(B) (B) 尚可尚可体系建设计划完成率达体系建设计划完成率达80% (80% (已有计划方案书但尚未拍板或未完成相应需求准已有计划方案书但尚未拍板或未完成相应需求准备。备。) )(C) (C) 差差体系建设计划完成率在体系建设计划完成率在60%60%以下以下( (未完成计划方案书或任何相应准备动作。未完成计划方案书或任何相应准备动作。) )实施实施( (启动启动) )阶段阶段(A) (A) 优优体系建设实施完成率达体系建设实施完成率达100%(100%(所有细部推动流程与环节皆已运作施行所有细部推动流程与环节皆已运作施行) )(B) (B) 尚可尚可体系建设实施完成率达体

37、系建设实施完成率达80%(80%(细部推动流程与环节皆已确立但仅于开始进行状态细部推动流程与环节皆已确立但仅于开始进行状态) )(C) (C) 差差体系建设实施完成率在体系建设实施完成率在60%60%以下以下( (未确立与细部推动流程及未确立与细部推动流程及验收验收( (完成完成) )阶段阶段(A) (A) 优优体系建设验收完成率达体系建设验收完成率达100%(100%(完成所有流程与环节验收并产出所有相关文檔完成所有流程与环节验收并产出所有相关文檔) )(B) (B) 尚可尚可体系建设验收完成率达体系建设验收完成率达80%(80%(完成所有流程与环节验收但尚未产出所有相关文檔完成所有流程与环

38、节验收但尚未产出所有相关文檔) )(C) (C) 差差体系建设验收完成率在体系建设验收完成率在60%60%以下以下( (未完成所有流程与环节验收未完成所有流程与环节验收) )改善改善( (反馈反馈) )阶段阶段(A) (A) 优优体系建设改善完成率达体系建设改善完成率达100%(100%(完整与即时反馈及达成所有相应改善完整与即时反馈及达成所有相应改善) )(B) (B) 尚可尚可体系建设改善完成率达体系建设改善完成率达80%(80%(已有完整与即时反馈但未完成所有相应改善已有完整与即时反馈但未完成所有相应改善) )(C) (C) 差差体系建设改善完成率在体系建设改善完成率在60%60%以下以

39、下( (未达成完整与即时反馈及任何相应改善未达成完整与即时反馈及任何相应改善) )二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制四、战略地图绘制Agenda绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1. 1. 确定股东确定股东/ /利益相关者利益相关者 的价值差距的价值差距 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标2. 2. 调整客户价值主张调整客户价值主张 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选

40、择指标 使客户目标和财务增长目标协调4. 4. 确定战略主题确定战略主题/ /关键成关键成功要素和流程功要素和流程 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题） 设定指标和目标值5. 5. 提升战略资产准备提升战略资产准备度度/ /确定协调无形资产确定协调无形资产 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值3. 3. 确定价值提升确定价值提升/ /持续持续性结果规划时间表性结果规划时间表 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源6. 6. 确定

41、战略行动方案确定战略行动方案及资金保障计划及资金保障计划/ /预算预算提高盈利能力提高盈利能力增长战略增长战略优化客户优化客户结构结构提高毛利提高毛利率率生产率战略生产率战略降低成本降低成本1 1确定股东价值差距确定股东价值差距（以风扇为例）（以风扇为例）目标值：在1年内将净利润提高1亿。目标值：目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：目标值：将出口风扇产品毛利率提高10，内销产品毛利率提高15。目标值：目标值：将制造成本降低10。2 2调整客户价值主张调整客户价值主张成本产品及服务特性产品及服务特性质量产品多样化规模分销关系关系形象形象可信赖品牌成本产品及服务特性产

42、品及服务特性质量产品品质细分市场关系关系品牌形象品牌形象精品品牌 大规模，低成本大规模，低成本 产品多样化产品多样化战略主题：战略主题：品质第一品质第一NO.1精品战略精品战略 评价指标：评价指标： 质量成本质量成本 市场占有率市场占有率 精品销售结构精品销售结构 从（A）到（B）规模分销3 3确定价值提升时间表确定价值提升时间表提高盈利能力提高毛利率降低成本优化客户结构运营管理运营管理成本成本/客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新产品创新收入收入/客户客户$200200220260280$300净利润净利润

43、$20M274796119$135M60K100175350400420K#B产品及服务特性产品及服务特性关系关系形象形象$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）长期（产品创新）中期（客户管理）中期（客户管理）短期（运营管理）短期（运营管理）成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销4 4确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）提高盈利能力降低成本产品及服务特性产品及服务特性关系关系形象形象运营管理运营管理客户管理客户管理创新创新负责的企业负责的企业公民公民单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户开发新产品员工多元化5%5%10%30%20%

44、1.0财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层内部流程层面面评价指标评价指标目标值目标值品质第一品质第一NO.1精品战略精品战略价值创造流程价值创造流程提高毛利率优化客户结构成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销成本降低率一次出厂合格率客户质量投诉减少细分市场份额新产品收入比率员工组合与社区多元化比例5 5提升战略资产准备度提升战略资产准备度运营管理运营管理客户管理客户管理创新创新负责的企业负责的企业公民公民开发新产品员工多元化内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面质量经理质量经理ERP系统事故跟踪系统呼叫中心代表客户营销代表CallCenter系统CRM系统研发经理社区招聘

45、经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向客户导向核心价值观核心价值观领导能力模型领导能力模型协调一致协调一致战略认知度战略认知度个人目标同个人目标同BSC一一致致最佳实践分享最佳实践分享人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本价值创造流程价值创造流程单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户6 6确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划战略地图战略地图KPI评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户质量投诉减少比率50%

46、50%完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%渠道开拓$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题战略主题: : 转换为正确的渠道转换为正确的渠道提高盈利能力产品品质细分市场细分客户精品战略客户营销代表CRM系统建立组织资本准备度总预算总预算$MMM构建战略中心型组织的五大法则构建战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续

47、让战略成为持续的循环流程的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个把战略落实为每一个员工的日常工作员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略小组绩效体系激励措施挂钩二、平衡计分卡原理二、平衡计分卡原理三、战略地图原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程一、平衡计分卡战略地图发展

48、历程四、战略地图绘制四、战略地图绘制Agenda平衡计分卡理论在业绩评价中的应用平衡计分卡理论在业绩评价中的应用*集团的6S业绩评价体系*集团的使命、目标及发展战略集团的使命、目标及发展战略通过坚定不移的改革和发展，把通过坚定不移的改革和发展，把*集团建设成为在主营集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。股东价值和员工价值最大化。1、使命：、使命：争取用争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新年或者更多一点的时间，在中国再造一个新*集团。集团。2、目标：、目标： 立足香港，面向内地，走向世界。立足香港，面向内地，走向世界。 集团有限多元化，利润中心专业化。集团有限多元化，利润中心专业化。3、发展战略：、发展战略： 利润中心编码体系（战略体系）利润中心编码体系（战略体系） 利