2022年安全管理绩效管理常见问题与对策.doc

1、此材料由网络搜集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。材料共分享，我们负责传递知识。平安治理绩效治理常见咨询题与对策 在市场竞争越来越剧烈的今天，企业之间的竞争是核心才能的竞争，企业要想提升本人的核心竞争力，在剧烈的市场竞争中求得生存与开展，就必须向内部治理要效益，提高组织绩效，通过绩效治理提升本身竞争力。一、绩效治理概述(一)绩效治理的含义。绩效治理是指为了实现组织的开展战略和目的，运用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素养的全面监测、分析、考核，充分调发动工的积极性、主动性、制造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的整体素养，挖掘其潜力，最终实现

2、员工个体价值和组织战略目的的活动过程。它是贯穿于企业消费、运营整个过程的活动，将组织与部门、员工个人目的严密地联络在一起，运用科学的绩效考核方法，从事前筹划到过程监控，从事后考核到绩效改良的动态过程。在企业里，绩效治理能够分为三个层次，分别是组织绩效治理、部门绩效治理和员工绩效治理。(二)绩效治理的特点1、绩效治理是提高工作绩效的有力工具，强调组织绩效、部门绩效和员工绩效的有机结合。绩效治理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。而且绩效治理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依照，而是针对员工绩效施行过程中存在的咨询题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保

3、证组织目的的实现。因而，绩效治理不仅要针对工作中存在咨询题的员工，更要注重如何提高现有绩效水平，同时要确保三个层面的绩效治理方向和步调一致，从而使组织的目的得以实现。2、绩效治理以人为中心，强调兼顾结果目的和行为目的，注重企业与员工的持续沟通。绩效治理目的的实现必须依赖绩效沟通，通过沟通使各级治理人员认同绩效治理系统，打成员工的绩效合约，即便发觉绩效施行过程中员工的咨询题和需要得到直截了当主管协助的地点;通过绩效治理过程，把员工的工作目的和企业的组织目的进展有机结合，防止组织战略稀释现象的发生;通过沟通开展绩效考核，并对绩效考核结果进展沟通，打成绩效改良的措施。因而，绩效治理特别强调治理者与员

4、工之间的双向、持续沟通。3、绩效治理是一个完好的体系。绩效治理由多个既互相依存，又互相独立的环节构成。绩效治理不仅强调绩效的结果，更注重绩效目的的实现。在实际工作中，则不仅要对员工的改良做出评定和估价，更为重要的是通过绩效治理过程促进员工才能的提高与绩效的改良。二、施行绩效治理的必要性绩效治理是人力资源治理的重要内容，是现代人力资源治理的核心之一。人力资源治理体系是由人力资源战略与规划、员工招聘、员工的培训与开展、绩效治理、薪酬设计与治理、劳动关系治理、员工职业生涯规划与治理等一系列环节构成的有机整体。绩效治理在这个体系中占据核心肠位，起着特别重要的作用。因而，企业推行绩效治理具有重要的意义。

5、(一)绩效治理核心目的的要求。绩效治理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。通过绩效治理到达了许多目的，如员工的参与治理，他通过参与设定本人的工作目的而具有自我实现的感受;组织目的的统一，通过自上而下的分解目的，防止团队与员工目的偏离组织目的;一年中屡次的评估与奖惩，实现组织对目的的监控施行，保证工作目的的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证施行组织目的。(二)绩效治理沟通平台的要求。绩效治理提供了一个标准而简约的沟通平台。绩效治理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求治理者与被治理者双方定期就其工作行为与结果进展沟通、评判、反应、辅导，

6、治理者要对被治理者的职业才能进展培训、开发，疏通员工职业开展渠道，对其职业开展进展辅导与鼓励，客观上为治理者与被治理者之间提供了一个十分有用的平台。(三)绩效治理组织效率的要求。绩效治理提供应治理人员一个将组织目的分解给员工的时机，同时使治理者能够向员工说明本人工作的期望和工作的衡量标准，也能使治理者能够对绩效计划的施行情况进展监控，提高决策层本身工作的标准化和计划性，改善(明晰)治理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运转效率。(四)绩效治理企业文化的要求。构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、目的明确、同舟共济，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效治理的长期推进恰恰能实现这些内

7、容。(五)绩效治理组织开展的要求。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目的的。一个企业的目的要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目的实现要靠员工的绩效来支持的。而绩效治理恰恰是处理上述咨询题的有效途径。通过目的的设定与绩效计划的过程，组织的目的被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目的的监控以及对绩效结果的考核，组织能够有效在理解目的的达成情况，能够发觉阻碍目的达成的缘故，能够为人员的调配和培训开展提供有效信息。因而，它是组织需要的一项活动。三、绩效治理中存在的咨询题处理咨询题首先必须特别好地分析咨询题，找到咨询题的症结所在，才能对症下药，从而有效

8、地处理咨询题。目前，在企业的绩效治理中，主要应留意以下方面的咨询题：(一)对绩效治理的认识缺乏。长期以来，企业对职能部门人员的治理主要实行的是目的治理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对工作完成情况比拟突出的人员给予表彰奖励。这种治理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作起到了特别好的作用，满足了企业治理者对职能部门人员的根本要求，但也造成了人们对职能部门人员的绩效治理是简单的、“可有可无”的认识。另外，企业绩效治理被特别多人视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块，诸如薪酬福利、培训、晋升、职业开展等体系严密结合起来协同发挥作用。

9、或者绩效治理被认为是人力资源部门的事情，是领导们的事，各级治理者没有在绩效治理中承担相应的责任。这种在思想上对职能部门绩效治理的不注重，认识上的片面性是当前绩效治理存在咨询题的最主要缘故。(二)绩效计划性不强。绩效计划是绩效治理过程的起点，是治理者与本人的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、如何做、谁来评价、如何评价、怎么样监视”等咨询题进展协商、互相理解并到达绩效目的协议的过程。通过这一过程将个人目的、部门或组织目的结合起来。计划的制定过程也是员工参与治理、明确本人职责任务的过程。企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目的和计划，以利于本年度工作的开展。但往往是，

10、企业职能部门绩效治理目的与企业战略施行相脱节，战略目的没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目的相背离的行为，有脱节的现象。同时，绩效治理中无视员工的参与，缺少沟通，使得绩效治理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效治理提升员工绩效和才能的作用的发挥。(三)绩效指标难以量化，评价标准模糊。绩效治理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进展绩效治理。然而，绩效施行时，企业职能部门的绩效却难以量化，其工作特点决定了对其数量进展正确测量存在一定的难度，同时也特别难获得可比拟的本钱与收益数据。特别多部门只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有职能部门人员的依照，缺少关键

11、考核指标，这种用一套“通用指标”来衡量所有职能部门人员的评价方法，使职能部门人员的绩效考评难以消除诸多主观要素的消极妨碍，妨碍绩效考核的可信度。(四)侧重绩效考核，无视绩效治理的其他流程。绩效治理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效治理的一部分，按照美国IPMA人力资源治理专家理论，绩效治理系统包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反应等环节。现实中，我们容易过多地将留意力集中在对绩效结果的评价上，认为搞好绩效评价就能够了。然而，将绩效治理的重点放在绩效评价上，无视绩效治理中的其他工作，会使员工产生抵触情绪，工作积极性不高等咨询题。如，考核的工作强度决定了考核频率的有限性，特别多企业的绩效考核采取

12、的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段时间(几个星期或几个月)的表现作为对其年度考核的尺度，而无视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、公正遭到质疑;再如，考核测评中的打分环节，考核过程中难以操纵的非理性要素也常有出现，“老好人”、“泄私愤”等现象难以防止，导致绩效考核流于方式。因而，仅仅关注绩效考核远远缺乏以发挥绩效治理的作用。以上咨询题的存在，使得绩效治理的作用未能充分发挥，不能有效促进组织开展和个人成长。四、完善我国绩效治理制度的建议(一)完善绩效治理制度，明确绩效治理目的。要认真分析现有的绩效治理制度，分析施行过程中存在的咨询题，完善绩效治理制度。要认真梳理现有的各项规章制度，

13、消除制度之间存在的矛盾和冲突，使各项制度构成一个体系，产生合力。对企业职能部门施行绩效治理，从绩效计划的制定，到绩效监控、沟通、绩效评价、绩效反应、绩效改良和绩效鼓励等，要构成如此的文化气氛：在提高员工绩效的根底上提高企业绩效，在企业绩效改善的根底上保证员工的开展，要向员工明确企业绩效治理目的，并将绩效治理目的层层分解，让员工的努力与组织目的一致，推发动工绩效和才能的提升，提高组织的工作效率，实现组织的工作目的。如此才能保证绩效治理工作的顺利开展，才能实现绩效治理工作的目的。(二)合理应用绩效考评结果，建立绩效鼓励体系。通过绩效评价，能够使企业职能部门每个人明白本人工作做得如何样，针对不够好的

14、地点拟订绩效改良计划，促进不断改良，提升绩效水平。绩效评价的结果不仅能够作为企业职能部门人员评选先进、职务晋升和绩效工资调整的依照，更是对企业职能部门人员进展接着教育培训、岗位调整和开发其潜能的重要依照。通过建立绩效鼓励体系，最大限度地发挥各种鼓励的功能，充分调动企业职能部门人员的工作积极性。对绩效考核结果的利用的鼓励，主要表达在以下方面：考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理;其次在对结果利用时，也同样遵照这个原则，将不同的结果进展合理地利用。(三)建立有效绩效治理所需的胜任素养。各级绩效治理工作人员，要建立有效绩效治理所需的胜任素养。要让每个人理解所在组织的使命，充分理解所在组织的目的，理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系;理解效劳对象和企业的文化;具有创新认识，在不违犯组织使命的前提下，创新并推行有效的工作方式;运用组织原理，制定提高组织内部学习气氛的对策;理解工作和业务程序，提高工作效率和效果，具有良好的沟通才能和良好的分析才能;具有将工作贯彻到底、达成共识和联盟的才能。企业职能部门人员工作才能决定其绩效的水平，而每个企业职能部门人员的工作才能是不同的，要提高他们的工作才能，除了其本身的努力外，也是各级治理者的工作目的。五、结语面对绩效治理如此一个系统的、动态的治理过程，企业要施行绩